不久前，《零售老板內(nèi)參》APP獲悉，阿里淘鮮達(dá)長(zhǎng)達(dá)兩年來(lái)實(shí)施的新零售“舊城改造”第一例——浙江寧波三江超市，這個(gè)為外界頗為關(guān)注，堪稱(chēng)阿里改造升級(jí)傳統(tǒng)零售“最硬骨頭”的零售企業(yè)，初步獲得改造成功。
一個(gè)重要指標(biāo)，發(fā)生于整個(gè)三江業(yè)務(wù)體系和門(mén)店的財(cái)務(wù)模型，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)正毛利運(yùn)營(yíng)。同一時(shí)間，阿里新零售舊城改造的另一個(gè)更大項(xiàng)目——大潤(rùn)發(fā)業(yè)務(wù)總體系，尤其是前端門(mén)店的數(shù)字化改造，也已初稿完成，
整個(gè)阿里新零售在品牌商數(shù)字化和零售商升級(jí)轉(zhuǎn)型，這兩個(gè)雙向工程推進(jìn)的兩年多來(lái)，終于到了一個(gè)階段性交付成果的階段。也因?yàn)槿泻痛鬂?rùn)發(fā)的初步告捷，整個(gè)新零售在當(dāng)前新階段的新內(nèi)涵，也發(fā)生一些結(jié)構(gòu)性變化。
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先跑通單店財(cái)務(wù)模型
要說(shuō)阿里在新零售的舊城改造中，必須首推三江超市。而這種改造的第一個(gè)指標(biāo)，發(fā)生在整個(gè)數(shù)字化打通三江前、中、后端整條鏈路，跑通整個(gè)數(shù)字化業(yè)務(wù)模式為前提。
說(shuō)起跑通模式，首先是基礎(chǔ)財(cái)務(wù)模型的跑通。先從一家三江門(mén)店，實(shí)現(xiàn)單筆訂單交易毛利率的打平。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，前端財(cái)務(wù)模式很容易跑通，即訂單的成本和利潤(rùn)正向即可。其次，實(shí)現(xiàn)改造新零售綜合投入（現(xiàn)金、底層系統(tǒng)、人員、硬件設(shè)別、軟件等）的打平。最后，就是超越單店的財(cái)務(wù)模型，實(shí)現(xiàn)多種模塊下的合力效力。
三江超市的新零售模式跑通，已經(jīng)完成包括很多門(mén)店P(guān)OS收銀系統(tǒng)、履約端的徹底改造、門(mén)店硬件設(shè)備的投入等。以及當(dāng)前開(kāi)始逐步有能力理解消費(fèi)者，打造門(mén)店的品牌心智，拓展整個(gè)鏈路的效率和完善。再對(duì)門(mén)店管理、倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)鏈，以及端到端的履約效率的升級(jí)改造等。
這很重要，這是一切的基礎(chǔ)，也是區(qū)別于一般到家平臺(tái)和外賣(mài)平臺(tái)的本質(zhì)所在。
O2O模式下的門(mén)店線(xiàn)上訂單，且不論流量公平前提下，競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生在本地商家與商家之間。對(duì)于門(mén)店來(lái)說(shuō)，一旦門(mén)店訂單量超過(guò)一定閾值，門(mén)店整體履約能力將崩潰。
這不是奇談謬論。曾經(jīng)發(fā)生在一家外賣(mài)平臺(tái)大促期間，為了沖擊合作企業(yè)單店日均1000訂單，店內(nèi)不僅新增配置30個(gè)人力，而且所有人力需要滿(mǎn)場(chǎng)飛跑集單。一天下來(lái)，30人當(dāng)中有18人送醫(yī)。
單純由人工履約線(xiàn)上增量訂單，不可能發(fā)生在淘鮮達(dá)。
因?yàn)榫�(xiàn)上的訂單都是集合訂單，不僅是多品類(lèi)，也存放在多個(gè)貨架，純粹由人工跑動(dòng)集單，人受不了。
盒馬今天單店超過(guò)70%線(xiàn)上訂單，履約方式采取的是后臺(tái)集單，這對(duì)門(mén)店硬件成本要求很高。這還不算潛在的沉默成本，怎么計(jì)算其中的投入，取得財(cái)務(wù)模型的打平。
這些沉默成本，包括門(mén)店的房租、后臺(tái)升級(jí)、人員培訓(xùn)和管理，這些，都是不能體現(xiàn)在訂單的看不見(jiàn)成本。
三江超市的第二階段改造，截止目前才剛剛做完。
此前，外界對(duì)于阿里改造三江有過(guò)一些質(zhì)疑和不解。因此，現(xiàn)在的模式跑通，自然也有了全新的意義。而整個(gè)新零售的內(nèi)涵，也在過(guò)去兩年之中，有了全新的內(nèi)涵和意義。
以往那種對(duì)于門(mén)店局部創(chuàng)新，很難帶來(lái)企業(yè)全盤(pán)通透的效率提升。對(duì)于像三江這樣的商家來(lái)說(shuō)，淘鮮達(dá)要帶讓商家持續(xù)看到利潤(rùn)的增長(zhǎng)和效率的加倍。
因此，今天我們來(lái)講新零售的魅力，就是要將發(fā)生在三江超市第二階段的多個(gè)綜合模塊，集成一起帶來(lái)一個(gè)更大的可能。
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從訂單增量到能力升級(jí)
今天的任何實(shí)體零售商家，不可能只是滿(mǎn)足一個(gè)簡(jiǎn)單的到家業(yè)績(jī)?cè)隽俊?
還是拿三江來(lái)說(shuō)，今天淘鮮達(dá)實(shí)施改造的三江超市，也不用針對(duì)旗下所有門(mén)店。因?yàn)椋诘恼憬瓕幉�，擁�?00多家門(mén)店，如果所有門(mén)店全部對(duì)接淘鮮達(dá)，其實(shí)無(wú)非是外賣(mài)+到家模式的變種。這除了有利于將流量導(dǎo)向淘鮮達(dá)平臺(tái)，對(duì)于每家門(mén)店產(chǎn)生的服務(wù)成本，只會(huì)攤薄利潤(rùn)。
就像現(xiàn)在對(duì)接其他線(xiàn)上平臺(tái)的其他企業(yè)門(mén)店，一家門(mén)店平均幾十個(gè)訂單，雖然總體看起來(lái)不少，其實(shí)單店遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
但是，這種情況對(duì)于大潤(rùn)發(fā)，則正好相反。一來(lái)大潤(rùn)發(fā)門(mén)店本身營(yíng)業(yè)面積夠大，周邊可覆蓋的有效半徑也大。大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)本身的體量大特征，對(duì)這個(gè)到家業(yè)務(wù)模式的增量很大。
但是，大潤(rùn)發(fā)的門(mén)店是有限的，大潤(rùn)發(fā)這類(lèi)大賣(mài)場(chǎng)KA商家，也是有限的。對(duì)于淘鮮達(dá)來(lái)說(shuō)，今天不僅只服務(wù)大潤(rùn)發(fā)，其實(shí)需要更多不同城市的本地化的門(mén)店。
進(jìn)一步來(lái)講，淘鮮達(dá)重視的是，這些在本地開(kāi)了不錯(cuò)的門(mén)店，消費(fèi)者體驗(yàn)和口碑也不錯(cuò)，怎么基于這些門(mén)店，組合不同的模塊，尋找可以做的本地增量。可以給搭到本地商家更大價(jià)值，更多的GMV，更豐富的服務(wù)和新場(chǎng)景開(kāi)發(fā)里，帶來(lái)整體的增量。而不只單純的到家訂單。
具體來(lái)說(shuō)，以大潤(rùn)發(fā)舉例。目前的淘鮮達(dá)，已經(jīng)可以為大潤(rùn)發(fā)做到全國(guó)約470家門(mén)店（包含歐尚部分），全部門(mén)店平均10%的線(xiàn)上增量。一次為基礎(chǔ)和趨勢(shì)，年底前做到30%的增量，
有了這些增量部分，大潤(rùn)發(fā)的改變已經(jīng)不止于訂單的增量。至少目前，大潤(rùn)發(fā)已經(jīng)通過(guò)POS機(jī)器的改造，節(jié)省了30%交易環(huán)節(jié)的人工收銀成本。按照一人一年平均2-5萬(wàn)元的工資成本，這塊就為門(mén)店節(jié)省不少人力成本。
隨著數(shù)據(jù)基礎(chǔ)在跑通，大潤(rùn)發(fā)還可以做很多會(huì)員管理和營(yíng)銷(xiāo)的模塊。然后，基于這個(gè)更好的效率優(yōu)化和機(jī)制產(chǎn)生，引入供應(yīng)鏈的下行，就能為今天的消費(fèi)人群特征、商品的擴(kuò)展、門(mén)店承載成立的提升，提供了無(wú)限的想象可能性。
最終，實(shí)現(xiàn)全渠道的全運(yùn)營(yíng)，線(xiàn)上線(xiàn)下基于一套機(jī)制推進(jìn)。線(xiàn)上的淘鮮達(dá)門(mén)店。線(xiàn)下是基于數(shù)字化工具的對(duì)門(mén)店周邊所有人群的觸達(dá)。
一個(gè)門(mén)店周邊的三公里半徑，到店的顧客有對(duì)應(yīng)的服務(wù)；到家的服務(wù)有配套的機(jī)制；發(fā)生在周邊任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)的服務(wù)，也能有一套履約能力。
這樣，基于門(mén)店周邊覆蓋半徑的所有人群，不管男女老少，都能有一套針對(duì)性的能力觸達(dá)。展現(xiàn)出不同的人群和需求，有著不同的工具和能力。背后，又是同一套運(yùn)營(yíng)機(jī)制在統(tǒng)籌協(xié)同。
到這里，傳統(tǒng)超市的概念，就得到徹底的放大。一個(gè)數(shù)字化的大超市，得以成型。
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讓蛻變?cè)谏碳夷抢镒园l(fā)產(chǎn)生
驅(qū)動(dòng)三江超市、大潤(rùn)發(fā)變革，有時(shí)候外界認(rèn)為阿里對(duì)兩家企業(yè)的投資關(guān)系，有助于淘鮮達(dá)的實(shí)施對(duì)接。
實(shí)際來(lái)說(shuō)，淘鮮達(dá)面對(duì)這兩家阿里系零售企業(yè)，溝通方式和改造落地推進(jìn)投入，并沒(méi)有區(qū)別其他外部企業(yè)。因?yàn)樗械钠髽I(yè)，都是站在“你能給我?guī)?lái)多大效果”的前提下，展開(kāi)雙方合作的。
因?yàn)樗泻桶⒗锖献鞯牧闶燮髽I(yè)，天然敏感阿里能帶給他們多少流量。淘鮮達(dá)著手這個(gè)業(yè)務(wù)的接入，都是基于這個(gè)很小的點(diǎn)展開(kāi)的。
但是，淘鮮達(dá)要關(guān)注的是，當(dāng)流量給到門(mén)店，門(mén)店能不能接得住？接不住，可能門(mén)店的商品、服務(wù)質(zhì)量，流量運(yùn)營(yíng)方式和傳遞給消費(fèi)者心智都不夠。
這里面存在一個(gè)非常巧妙化學(xué)變化。
一個(gè)商家，從淘鮮達(dá)這里希望拿到的是最現(xiàn)成的資源。只有從這個(gè)切入點(diǎn)進(jìn)去，才能看到存在的問(wèn)題。帶來(lái)的基本增量，才能讓淘鮮達(dá)做更多。
比如，對(duì)于三江超市來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)第二階段的改造，他們才發(fā)現(xiàn)只有生鮮，才能接得住流量。這樣，三江勢(shì)必要對(duì)后端的加工中心、前端的門(mén)店、供應(yīng)商全部升級(jí)改造。
在這期間，無(wú)論是大潤(rùn)發(fā)還是三江，才發(fā)現(xiàn)增量部分的線(xiàn)上訂單，相比原來(lái)線(xiàn)下的客流，重合度連10%都不到。就在不久的3年前，大潤(rùn)發(fā)還堅(jiān)持認(rèn)為線(xiàn)上訂單會(huì)分流分店的客流。
你看，一個(gè)簡(jiǎn)單的線(xiàn)上訂單，就自動(dòng)喚醒門(mén)店對(duì)商品、門(mén)店運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、品牌心智全方位的更新。讓那些年輕的消費(fèi)群體知道，你的門(mén)店，不再只是老年人常去的地方。
現(xiàn)在的三江，反而才對(duì)門(mén)店迭代要求非常高。基于生鮮做的門(mén)店線(xiàn)下改造，已經(jīng)讓今天的三江有了二代店、三代店。
三江不僅自發(fā)提出改造門(mén)店，還有了改造門(mén)店的能力。
組織能力的承載，也是三江和大潤(rùn)發(fā)共同面對(duì)的重大問(wèn)題。大潤(rùn)發(fā)可能少許好些，至少有原來(lái)飛牛網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)班底做支持，但也存在不少跨部門(mén)協(xié)同問(wèn)題。三江超市，連這塊都沒(méi)有。
而沒(méi)有線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，也是今天三江對(duì)接其他城市本地商家，面對(duì)的很起碼問(wèn)題。淘鮮達(dá)從一個(gè)基礎(chǔ)小問(wèn)題切入的點(diǎn)，往往小到要為這些商家制作APP頁(yè)面。
更多的問(wèn)題則是，訂單來(lái)了以后，除了門(mén)店數(shù)字化系統(tǒng)改造，整個(gè)企業(yè)的采購(gòu)端能不能適應(yīng)？門(mén)店店總能不能經(jīng)營(yíng)？
對(duì)于很多門(mén)店的老店總老店長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，他們基本不認(rèn)為線(xiàn)上部分，也屬于他們門(mén)店的一部分，總覺(jué)得這是線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的事情。
這里面要有一個(gè)完整的門(mén)店履約機(jī)制和配送資源，前端門(mén)店的整體都需要不斷調(diào)校。今天的三江做到了對(duì)所有店長(zhǎng)的刷新，淘汰了很多原來(lái)的店長(zhǎng)。三江認(rèn)為，這些人不能不能延續(xù)新的挑戰(zhàn)。
大潤(rùn)發(fā)也是。
阿里輸出給整個(gè)商業(yè)世界的價(jià)值之一，就是一個(gè)公司的業(yè)務(wù)邊界，其實(shí)就是其組織能力的邊界。
剛才闡述的很多業(yè)務(wù)模塊：加工中心、門(mén)店運(yùn)營(yíng)、組織體系、采購(gòu)供應(yīng)鏈、流量運(yùn)營(yíng)、新場(chǎng)景設(shè)計(jì)等。就是因?yàn)檫@樣的觸動(dòng)，其最初的基點(diǎn)，就是到家的訂單增量加持。
一年來(lái)，淘鮮達(dá)傳遞給三江和大潤(rùn)發(fā)的能力，發(fā)生了結(jié)構(gòu)化的變化。未來(lái)還有一個(gè)巨大的成長(zhǎng)空間，朝著持續(xù)的迭代和升級(jí)。
今天，淘鮮達(dá)和商家對(duì)商品、價(jià)格、前端的定義是什么？對(duì)門(mén)店全渠道的定義是什么？已經(jīng)不止是到家。雙方一起思考的是，所有這些鏈路怎么提升服務(wù)。
對(duì)于消費(fèi)者端，整個(gè)交易鏈路體驗(yàn)怎么設(shè)計(jì)？線(xiàn)上線(xiàn)下的不同體驗(yàn)，中間過(guò)程體驗(yàn)，交易的安全性、便捷性怎么完善。讓消費(fèi)者在線(xiàn)下看實(shí)物，在線(xiàn)上看圖片，怎么精準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)？
慢慢的，基于數(shù)字化改造，做數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)。三江和大潤(rùn)發(fā)才發(fā)現(xiàn)，我知道那圈人是誰(shuí)。購(gòu)物習(xí)慣怎樣發(fā)生，我的那些工具能力怎么去運(yùn)營(yíng)。
在此基礎(chǔ)之上，淘鮮達(dá)再去看三江、大潤(rùn)發(fā)、新華都等企業(yè)，一起集約他們的能力，去探索更大可能性。比如共同承包生鮮源頭基地，打造聯(lián)動(dòng)采購(gòu)能力，降低邊際成本。
現(xiàn)在，新華都在福建上線(xiàn)了鄰聚菜場(chǎng)，三江做了菜市，大潤(rùn)發(fā)做了衛(wèi)星倉(cāng)。這些商家的門(mén)店，都做了相應(yīng)能力的嘗試，將門(mén)店做延伸到整個(gè)本地場(chǎng)景和數(shù)字化生態(tài)里面。甚至不需要再重演一遍此前走過(guò)的彎路。
這就是淘鮮達(dá)給到商家的能力。再經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的沉淀，消費(fèi)者慢慢適應(yīng)了門(mén)店新的品牌心智。最后整套能力的藍(lán)圖組合一起，真正本地化超市蛻變，就得以發(fā)生。
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淘鮮達(dá)更大目標(biāo)
今天整個(gè)新零售的推進(jìn)方式，都在變化。淘鮮達(dá)，集約了已有的優(yōu)勢(shì)和資源，做好用戶(hù)群體，提供流量服務(wù)。再結(jié)合盒馬的供應(yīng)鏈，天貓的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，Rax平臺(tái)的數(shù)字化工具等。
只要商家符合需要，都能得到提升。未來(lái)，淘鮮達(dá)還有更大的迭代空間和模塊成長(zhǎng)。
目前，大潤(rùn)發(fā)方面已經(jīng)完成一整年的升級(jí)改造。今年1月，單店財(cái)務(wù)模型跑通。幫助大潤(rùn)發(fā)完成淘鮮達(dá)線(xiàn)上、自有的優(yōu)鮮業(yè)務(wù)，還有幫忙對(duì)接餓了么平臺(tái)。年底前，爭(zhēng)取做到20%的增量。
這條針對(duì)大潤(rùn)發(fā)的大邏輯，同樣如此。先做增量，通過(guò)增量做門(mén)店的局部模塊效率，然后集合效率反哺到商家整體升級(jí)。
最終定位，是將商家的每個(gè)門(mén)店所覆蓋的周邊三公里，對(duì)比周邊其他商家，具備絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并讓所有消費(fèi)者停留在這個(gè)平臺(tái)，這才是符合新零售最終改造的傳統(tǒng)零售數(shù)字化能力。
淘鮮達(dá)今年要倍增擴(kuò)張。
今年，淘鮮達(dá)還要拓展到300個(gè)城市，不是簡(jiǎn)單的進(jìn)入，而是基于全城的整體覆蓋和滲透能力。讓消費(fèi)者在城市的任何物理空間，都能體驗(yàn)到淘鮮達(dá)的服務(wù)。
為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)覆蓋寬度，淘鮮達(dá)僅僅靠目前的18個(gè)商家還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。年底前還要引入60-100家本地領(lǐng)先的KA商家加入，對(duì)接上1600家店，是對(duì)目前門(mén)店數(shù)量的3倍增長(zhǎng)。
讓這些商家最終知道，有了一整套數(shù)字化能力，就可以匹配不同場(chǎng)景、人群和地理位置的全部生意。而不再是像以往那樣，讓不同的場(chǎng)景、人群和地理位置，都適配同一種門(mén)店，同一套SOP運(yùn)營(yíng)守則。
當(dāng)然，今天三江的成功，遠(yuǎn)不止這些。三江心目中的成功三江，還有很長(zhǎng)一段路要走。
（來(lái)源：零售老板內(nèi)參 萬(wàn)德乾）
