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蕭遙風上傳于 2005-01-18 14:40 下載次數(0)

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全部評論(29): 蕭遙風：房地產富豪潘石屹的發家歷程　　“如果是大多數，那我應該還在甘肅天水的土地上種地呢，哪來今天的？！” 　　一、成長年事潘石屹，房地產發展商，1963年生于甘肅天水農村。小時候由于母親常年臥病在床，家庭成分又高，為了讓一家人都能活命，家里曾決定把他的一個妹妹送給別人撫養。潘石屹成功后提到這件事，說這是他心中永遠抹不去的痛。但在當時，作為長兄，潘石屹所能做的也只是在上學之余盡量地幫家里做事，實際上也是部分承擔起了養家活口的重擔。　　1979年，潘石屹考取了蘭州培黎學校。臨走之前，老父親將自己頭上還不算太破的帽子戴在兒子頭上，然后把兒子更為破舊的帽子留給自己，并說：“孩子，你要出門了，不管在什么時候，沒事不要惹事，有事不要怕事。”1981年，潘石屹從培黎學校畢業，并以第一名的優異成績被石油管道學院錄取。1984年，潘石屹畢業后被分派到河北廊坊石油部管道局經濟改革研究室工作。在那里，他的聰明和對數字天生的敏感博得了領導的賞識，并被確定為“第三梯隊”。　　辦公室新分配來一位女大學生，對分配給自己的桌椅十分挑剔。當潘石屹勸她湊合著用時，對方非常認真地說：“小潘你知道嗎，這套桌椅可能要陪我一輩子的�！甭犝哂行�，就是這不經意的一句話深深地觸動潘石屹：難道這一生將與這套桌椅共同度過？正在思變的時候，他遇見遠在剛剛開放的深圳創業的一位老師。老師告訴他在深圳有很多機會，也能賺到很多錢。潘石屹問：“要那么多錢干什么？”由于很難回答這個本來屬于常識性的問題，老師給他舉了一個例子：“就說你身上的襯衫，如果你有錢，你就可以買兩件，這樣一件穿臟了你就可以換另外一件�！� 　　這也許是有人第一次對他解釋財富是怎么回兒事。　　1987年，潘石屹變賣了自己所有的家當，毅然辭職，揣著80元錢來到廣東。兩年后，潘石屹跟了一位老板來到海南。當時海南給潘石屹的感覺就是夾雜著走私貨的一個相當原始的荒島。他的老板承包了一個磚廠，讓他當廠長，負責三百民工的生產生活問題。1990年春節前后海南島刮了一次特大的臺風，經濟一片蕭條。磚沒人要，大家的生活也都相當困頓，甚至長時間挨餓。盡管如此，這段歲月在潘石屹的記憶中還是相當美好的。至少自己可以做主，按照自己的意愿管理一支隊伍。　　隨著經濟不景氣的無限期延續，闖海南的許多人紛紛回到了內地，潘石屹卻一直堅持著直至鄧小平南巡講話以后，海南逐漸恢復了活力。　　房地產作為小平同志南巡的第一個產業在海南發展起來了。潘石屹認識了曾經在牟其中手下做事的和王功權等人。1990年，潘石屹同馮侖、王功權、、張民耕等人在海南島成立了萬通的前身———海南農業高科技聯合開發總公司，簡稱“農高投”。　　當時海南的房地產正處在畸形擴張時期，本來是房地產副產品的“炒房炒地”也因為其時間短見效快而迅速占據了主導地位。買房人和賣房人大多都是機會投資者，說俗一點就是“炒家”，玩的是一種“擊鼓傳花”的游戲，商品到你手里傳出去了你就是，運氣不好就砸手里了。農高投也看中了這個機會，開始炒房，并淘到了第一桶金。就在海南島的房地產看似如火如荼的時候，兩個數字讓潘石屹驚出了一身冷汗。一天潘石屹在�？诜康鼐挚吹絻蓚€對比數字：北京市人均住房面積只有7平米，�？谑腥司》繄蠼娣e卻已經達到了50平米。在潘石屹看來，這個數字只能說明一個問題，那就是海南省的房地產行業快出事了。　　于是，潘石屹、馮侖、王功權等人湊在一起商量如何分散風險。潘石屹自愿請纓，準備回內地尋求進一步發展機會。他先回老家看了一圈，覺得西北還是太窮，沒有任何投資的價值，便來到北京進行市場調研。　　他先來到懷柔，很快注冊了公司。有一天，潘石屹在懷柔縣政府食堂吃飯時，無意中聽旁邊吃飯的人講，北京市給了懷柔四個定向募集資金的股份制公司指標，但沒人愿意做。在深圳待過的潘石屹深知指標就是機會，就是金錢，于是他主動跟懷柔縣體改辦主任接觸：“我們來做一個行不行？”就這樣，北京萬通憑借潘石屹從餐廳聽來的消息成就了日后發展的底盤。　　1992年萬通在阜城門開發了。當時香港利達行的主席鄧智仁剛來到北京，拜訪了幾家大的房地產公司，要求代理銷售房子。這些房地產公司問：“你出廣告費嗎？”鄧智仁說：“我不出�！彼麄冇謫枺骸澳惆N嗎”？他說：“我不包銷。”房地產公司老總問：“你既不出廣告費，也不給我包銷，你普通話還沒有我講得好，你憑什么給我銷售啊？”。　　當他找到萬通公司的時候，潘石屹感覺到盡管他們曾經經歷過海南的房地產熱潮，但就真正意義上的房地產開發銷售，他們的經驗還遠遠不足，而北京房地產界的宣傳意識和雇用代理的意識還比較弱，出于安全，他毅然決定接受利達行代理萬通新世界廣場的推廣和銷售工作。　　通過廣告宣傳和定價策略，萬通新世界寫字樓賣到當時市價的三倍。更不可思議的是，項目12月下旬才動工，銷售在11月初已經完成了百分之七八十，正式銷售五天內就已經收回五億港元的資金，鄧智仁光傭金就賺走了一億港元。 ( 2005-01-19 18:04 ) 回復; 蕭遙風：沃爾瑪傳奇眾所周知，美國是全世界實施市場經濟最徹底的國家，通過充分的自由競爭，激發人民追求理想、冒險、奮斗的創業精神，從而造就無數杰出的大型企業，也奠定今日世界經濟強國的地位。而沃爾瑪的創辦人山姆·沃爾頓（Sam Walton）的成功史，恰如一部美國經濟發展史，他白手興家，歷盡艱辛才創造巨無霸企業，活脫脫是“美國夢”的真實版本。天天平價策略能別人所不能山姆·沃爾頓是典型的美國農村子弟，在美國中部密蘇里州成長，發跡于阿肯色州小鎮本頓維爾，第一家沃爾瑪商店在此設立，然后拓展至全美，乃至全球。自1985年始，他已經被財經雜志《福布斯》（Forbes）封為“美國第一富豪”，而沃爾瑪在1991年成為全球最大的零售業，營業額高達400億美元，身價亦超過500億美元。沃爾瑪能有今日獨特的地位，得歸功于山姆·沃爾頓過人的商業嗅覺、非凡的毅力、敢做嘗試、不時翻出新點子的靈活頭腦。他可以說是一手塑造沃爾瑪的人，不論是經營模式還是發展策略，都是沿襲他的手法，甚至在沃爾瑪的企業文化中，也處處發現山姆的性格特質。沃爾瑪的成功，與他的成長背景和為人處世，有著莫大的關系，了解他的過去，才能發掘沃爾瑪獨特的成功秘訣。1918年出世的山姆，求學時期適逢世界經濟大蕭條，當時人們的生活異常困難，他的父親屢屢變換工作且居無定所，家里的經濟十分困窘，所以他中學和大學的學費大部分都依賴打工自供自足。當時的生活歷練，造就了他對金錢的價值有深刻且特殊的認識，也因為這份與眾不同的認知，才有日后飛黃騰達的契機。1940年，他在密蘇里大學取得商業學士學位，兩年后接受征召入伍，三年退伍之后認清事業目標，并投身于雜貨加盟業，由一間小小的加盟店開始，展開其事業生涯。在阿肯色州新港班富蘭克林加盟店時期，他把大學時期的“頭號推銷員”本色發揮無遺，所以他的店總是能夠提供比別人更低的價錢、不時有驚喜，永遠受顧客歡迎。這種與眾不同的作風，就是沃爾瑪成功的基礎，而他采取與眾不同的低價戰略則為他贏盡口碑。在美國，采取低價戰略公司不乏其人，但真正成功的不多，而沃爾瑪正是其中最成功的模范。所謂的低價戰略，即是降價促銷，方法雖簡單，但不容易做得好，他的做法是把商品的價格定得比所有的競爭對手還要低，僅僅能夠剛剛取得利潤，這是許多商店無法做到的。最重要的是，這種低價策略是持之以恒的，即使擊退了對手，但他不會趁機調整價格，而是依然保持低價，就是這種“天天平價”的策略，阻止了對手卷土重來。當然，這不是從哈佛學院學來的什么招數，人人都可以做到，但沒有人能夠如山姆般貫徹始終，這也是沃爾瑪不但成功，且歷久不衰的關鍵。珍惜每一分錢經營能省就省 “成功總是要付出代價的”，這是山姆·沃爾頓在1985年10月所得到的教訓。當時剛剛得到“全美第一富豪”銜頭的他，由一名寂寂無名的老百姓，聞名全美，并被無孔不入的媒體追蹤、拍攝、登門要求采訪、不管是認識或是不認識他的人都會要求他的協助和樂捐。種種要求，讓他煩不勝煩，也深切的體會到成功的代價。伴隨這種麻煩而來的還有坊間對他和沃爾瑪的種種謠傳和說法，當時許多人都以為他是駕著貨車兜售雜貨的暴發戶。有鑒于此，他特別的說出他對金錢的看法，以及如何應用在沃爾瑪的身上。成長時期歷盡全球經濟大蕭條的他，對金錢的態度十分謹慎，決不亂花一分一毫。這種金錢態度，充分的反映在沃爾瑪的經營原則上，公司的口號就是為顧客爭取節省每一分錢，這也是它備受推崇的原因。他回憶說，在小時候，他的父親湯姆生·沃爾頓為了養家活口做過各行各業，而一度做收賬員的父親，總是帶著他一塊出門，年紀小小就見過追收貸款的他，小小心靈就有了永遠不要當窮人的想法。當時他的家，雖然沒有多少錢，但他總是設法儲錢，如銷售牛奶、雜志、送報紙等，他在大學時期把派送雜志和報紙的工作做得非常出色，有“頭號推銷員”之稱。因為這種成長背景，導致他日后成為億萬富豪之后，依然駕舊貨車、搭飛機永遠坐經濟艙、在地上看到一分錢也會撿起來的人。他要強調的是，有錢并不可恥，但不能夠奢侈炫耀，每個人只有兩條腿，不論貧富，一個褲管只容得下一條腿，有錢人自也不例外。特價招徠顧客變通屢創商機不得不提的是，沃爾瑪的賣點之一就是以特低價格的單一商品，招徠顧客，聞風而至的顧客除了搶購特價商品之外，也順便采購其它的商品，這也是沃爾瑪為何總能造成轟動、吸引大批顧客的原因。當然，這也是山姆的點子，在這里，以一則小故事說明他如何靈活應用這種戰略來取得成功。話說山姆被迫脫售其在阿肯色州新港的雜貨加盟店，遂決定搬至班頓威爾，東山再起。在收購了當地一家老雜貨店之后，沃爾頓特價商店重新裝潢開業，為了吸引人，他在當地報章刊登了一則廣告：保證所有物品價廉物美，兒童可獲免費氣球贈送、別針一打只需要九分錢、玻璃杯每只一角等等，廣告刊登出來之后，吸引了附近和當地的大批居民，他們最終都成了他的主顧。另外，他進貨的眼光總是很準，常常會造成如他所預期的轟動，為沃爾瑪省卻了許多宣傳費用的同時，也輕易的在顧客的腦海中留下深刻印象。就如有一年他去了一趟紐約之后，買進一整箱的涼鞋，并預言說這是明年最暢銷的產品。當時的店員都認為他在開玩笑，這些東西一定賣不出去，只會穿到人們的腳起水泡，但是他依然把這些涼鞋放在走廊末端的架上，以每雙90分錢的價格出售。結果，才一個下午的功夫，這些涼鞋就被搶購一空，幾乎整個鎮上的人都買了。迄今，山姆先生（當地人對他的昵稱）這種做法還為當地人津津樂道。獨特企業文化創意帶來奇效沃爾瑪另一項特色：帶有強烈“山姆特質”的企業文化。對事事創新、不喜墨守成規的山姆來說，他所創立的沃爾瑪也必須擁有這種特色，所以他以身作則，常常鼓勵員工想出各種打破陳規和單調生活的創新主意。比如說在1984年，他因為打賭輸了，不得不換上草裙和夏威夷衫，在華爾街上跳草裙舞，一度造成轟動。而他訂下的周六晨早會議，也帶有他的強烈作風。在沃爾瑪，每周六早上七點半，數百名沃爾瑪的高級主管、分店經理和各級員工，集合開會共同檢討公司業務，在山姆還健在時，他偶爾會帶領做體操和喊口號，以及安排一些類似表演的節目，節目內容不定，不過不會排入議程中，以制造驚喜。他視之為“吹口哨工作”，在緊繃的會議之后，全體管理層輕松一下，可以讓工作做得更好。這種方式不但可以讓員工交換信息、提高凝聚力，同時還激發他們的創意，把工作做得更好。這種由山姆帶頭的“創意”，為沃爾瑪帶來意想不到的效果，特別是在爭取客戶、打響名頭及撼贏競爭對手上，可以說發揮得淋漓盡致。“讓生活變得生動有趣和充滿意外”，已經成為沃爾瑪的企業文化了。沃爾瑪舉辦過種種別人沒有做過的活動，如戶外大拍賣、請樂團和小型馬戲團表演、喜從天降的贈獎活動，即是把獎項寫好，再從屋頂撤下。還有氣球大贈獎、月光瘋狂大拍賣，一直到深夜才停止，期間還每隔五分鐘就推出一項特價促銷品讓顧客搶購等等，這些都與山姆喜歡創新的性格有很大的關系�？梢哉f，沃爾瑪的企業文化離不開山姆對生活和工作的態度，其中最大的優點就是“拿得起放得下，能夠隨時改弦更張，順應潮流”，其實這也是山姆的性格特點。服務顧客第一折價獨占鰲頭相信沒有人比山姆更清楚，如果沒有顧客，企業是無法生存下去的，所以，他一直奉行不輟的信條是：以顧客的需求為所有努力的中心。這是他早年時在小鎮經營雜貨店時學到的教訓，也是沃爾瑪能夠歷久不衰的主因。放諸在現代，這種以“顧客為中心”的經營手法，不但是百貨零售業者的不二法門，也成為服務業的金科玉律。話說50年代時期，由于經濟蕭條和戰爭的夢魘已過，景氣時期開始來臨，當時人們逛街購物的大日子是在周六，每逢周六全家大小一起開車進城，花幾個小時，甚至一整天的時間，購買各種所需要的物品，這種情況在沒有百貨公司的小鎮內尤其明顯。與此同時，隨著電視普及新車的問世，小鎮上越來越多人希望能夠感受一些潮流的氣息，所以一旦附近地區有新的大型百貨公司開張的話，他們會駕車去看看熱鬧或是買些東西，萬一他們發現這些公司價廉物美的話，他們就會一再光臨，直至有別的超級市場開張為止。這種大環境的改變，山姆不但看得比別人更為透徹，同時還把握機會，他可以說是第一位真正在小鎮開設折價超市的人。當時許多大型的百貨零售集團通常在超過1萬人口的小鎮才作開設分店的考慮，但山姆呢？即使是5000人以下的小鎮，他也照開不誤，所以擴展的機會比別人多。而沃爾瑪能夠在小鎮站穩陣腳，全賴他能夠滿足顧客的要求，提供價廉物美的商品。每一天，他都會推出價格低廉的商品、質量保證滿意、方便及彈性的購物時間，所以才能夠擊敗那些穩守45%利潤、有限的商品種類和固定時間的傳統零售商。盡管有人抨擊他這種做法，是小鎮零售商的頭號殺手，當地小鎮的零售商在沃爾瑪出現之后，紛紛倒閉。但他不認同這種說法，他認為，沃爾瑪的出現，使許多小鎮免于瀕臨絕跡，其提供超低特價商品，吸引人潮的同時，也為當地人們省下數十億美元的支出，并制造出成千上萬的就業機會。再者，顧客決定一切，他認為，他們有權選擇到那家商店購物。而這種從小鎮開始，繼而擴充至城市的發展策略，奠定了沃爾瑪日后成功的基石。實際上，他和下屬的確會攤開地圖，以州為單位發展新店，一個城市一個城市的填滿，直至市場飽和之后，才向另外一州發展。這種先向外搶攻據點，再向內填滿，最后才全面攻占市場的策略，十分奏效。如果要擴展至大城市時，他會先在都市外圍成立分店，靜待外圍地區被發展起來，那時整家店的銷售量都會為之上升。由于沃爾瑪是以折價商品為主，所以他開店的原則是倉庫和分店之間的距離不能超過一天的車程，如此才能確保商品供應不會出問題。為了不時提供必要的照料和協助，每家分店的地點都能夠在分區經理和總公司的管制范圍之內。這種發展策略很不錯，他一直重復使用，且屢試不爽。事實上，沃爾瑪就是這樣一步一步的建立起來，從一家位于偏僻小鎮的小店，擴充至今時今日的跨國企業，它的崇高地位來得不易。三大基本法則造就山姆成功毫無疑問的，沒有山姆，也不會有沃爾瑪的存在，由一家小店擴充至全美最大企業，他必定有過人的管理和經營方式，在這里，簡單的分享山姆經營事業的法則。（一）全心經營：比別人更盡心盡力，憑著對工作的熱誠，他克服了個人性格上的許多小缺點。（二）和同仁分享利潤：視同仁為伙伴，對方也會視你為伙伴，你們一起工作的業績，將超乎你所想象的。（三）激勵你的伙伴：錢和股票是不夠的，必須每天想不同的點子來激勵和挑戰他們。（四）凡事和伙伴溝通：他們知道得越多，就愈能理解，也就越關心。如果你不放心讓他們知道事情的進展，他們就會知道你并沒有將他們視為伙伴。（五）感激同仁對公司的貢獻：支票和股權可以收買忠心，但是人們喜歡聽到感謝的話，特別是做了足以自傲的事。感謝的話，不花一毛錢，卻又價值連城。（六）成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志：這就是之前所提到的“吹口哨工作”要領。（七）聆聽公司每一個人的話，并設法讓他們暢所欲言：站在第一線的員工，是真正和顧客談話的人，知道顧客的要求，知道他們所知道的事，就是全面品管的真正意義。（八）超越顧客的期望，他們就會一再光顧：滿足顧客的要求，并再加多一點點，讓他們知道你感激他們。（九）控制成本低于競爭對手：這就是競爭優勢。多年以來，沃爾瑪的開銷及營業額的比率是同業之中最低的。（十）逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀念：其精髓在于如果每個人都走同一條路，那么選擇不同的方向，可以找到自己的利益，同時也要做好不斷有人告訴你走錯路了的心理準備。如前所說，他的成功秘訣和關鍵很多，沒有一一列出來，不過他要強調其中三項最基本的秘訣是“辛勤工作”、“建立小組”和“永遠有個遠大的目標”，如果不具備這三項條件的話，所謂的成功法則根本派不上用場。 ( 2005-01-19 16:30 ) 回復; 蕭遙風：的確是沒有評說，但文章的美在于他的斷層是否會給人留下想象的空間和飛揚的思緒，不好意思。 ( 2005-01-18 20:13 ) 回復; 蕭遙風：銅鏡鑒寶：古董炒家的一次完美坐莊　　“先從宏觀上把握最佳切入點，找資料，深入了解，分析、定位，然后出手。”稻房表示，收藏銅鏡和做生意沒什么兩樣。　　　　“明朝弄梳臺，黛眉類掃跡……輕妝喜樓邊，臨鏡忘紡織�！蔽鲿x文人左思在《嬌女詩》里這樣寫道。在古書中，只要是描寫女兒家的，總會有“銅鏡”出現。而閨中玉女多半是自戀的，在她愛上一個人以前，她先迷戀的人是自己，她最好的閨友是鏡子。　　在古代，用以梳妝照面和照妖辟邪的銅鏡，如今，不但成為了一種具有極高文物收藏價值的收藏品，也成為了炒作和獲利的工具。　　2004年，中國嘉德拍賣行共舉行了5場有關銅鏡的拍賣會，總成交金額已經超過了2000萬元。在近日落幕的中國歷代錢幣銅鏡拍賣專場中，一面唐代的瑞獸葡萄花鳥鏡以無底價起拍，最終以28.6萬元的高價成交；就在兩年前，2002年上海崇源拍賣行秋季拍賣會中，同樣大小的一面類似的銅鏡，成交價僅為4.18萬元。在短短兩年間，銅鏡的價格就已經翻了數倍。這背后，有一個來自上海的神秘炒家的身影。　　　　資金入市　　“如果不是有大量資金進入這個市場，銅鏡的價格漲幅不會這么快。”中國收藏家協會的趙先生說。　　而這些資金，其中有一部分就是來自自稱為“稻房先生”的上海炒家。這位無論如何也不愿意透露自己身份的稻房先生，大概40多歲，高高瘦瘦，戴一副眼鏡，顯得非常斯文。　　然而，這位稻房先生早已是上海郵幣卡市場的風云人物。在上個世紀80年代，稻房就開始在上海的郵幣卡市場做生意。而據業內人士透露，稻房先生正是在錢幣市場發家。　　在2002年底開始，這位稻房就開始關注銅鏡市場�！爱敃r，他是上海金銀幣市場幾個主要生意人之一�！壁w先生說，“這幾年金銀幣市場都不是很好，于是他就果斷的低價拋售了所有的金銀幣，然后轉向了古董市場�！背俗约�，稻房還勸說了兩個一起從事金銀幣的朋友，一起果斷斬倉金銀幣，轉身將巨額資金投入到了古董市場。　　然而，古董市場門類龐雜，經過一番搜尋，稻房們發現銅鏡具備價值有待進一步發現的余地。　　原中國歷史博物館館長、中國銅鏡收藏研究會會長孔祥星認為：銅鏡在考古中具有很高價值。銅鏡是我國古代墓葬中常見的隨葬品。由于各個歷史時期的銅鏡有著各自特征，它又成為古代墓葬斷代的重要借鑒和依據；另外，由于銅鏡在歷史上一直是宮廷、貴族享用的高檔消費品，因此，銅鏡的制造量少，保存流傳于世的就更少，這也是造成銅鏡收藏者極少的原因之一。　　但一直以來，與其它同時期的青銅器和文物比較，銅鏡的市場價位明顯偏低。據中國收藏家協會錢幣收藏委員會秘書長、中國銅器館館長譚勇介紹，國家文物商店中品相較好的漢鏡大多在3000元到8000元之間，品相差一點的為600元左右，舊貨市場上銅鏡價格相對更便宜一點。這與當時收藏銅鏡的人較少，成交價格不是很高有關。同時，銅鏡大多散落在民間，鏡鑒學不夠成熟，很多還要參照日本，也極大地壓抑了其價格。　　價格低、同類品種少，這樣的古董就非常具有“炒作”的機會。找到了如此好的“題材”，稻房攜兩位朋友開始介入吸籌。　　　　炒作　　2002年，稻房開始收藏銅鏡。據說其收藏的第一面銅鏡，就是本文開頭提到的上海崇源拍賣行拍賣的一面銅鏡。該面銅鏡本由收藏世家劉晦之收藏，劉家后人變賣其祖產，該面號稱十大文物的銅鏡才流傳出來。　　“稻房等人一般選購戰國、漢、唐時期品相好的銅鏡�！睂ｉT從事銅鏡搜、藏的陳先生說，這樣的銅鏡，往往價格較高。但這種銅鏡無疑成為銅鏡市場價格的風向標。　　“稻房等人至少有上千萬資金進入銅鏡市場�！标愊壬嘎�。　　稻房先生成立了一個藝術品公司，和兩個朋友專門進行相關的藏品的收購。業內人士評價：“相比多數藏家自娛自樂的收藏方式，像這樣組織人馬地玩收藏，的確不多見�！钡痉糠Q自己的公司“不做經營，專負責為其查閱資料、了解行情”。　　通過收購民間和拍賣行的少量拍品，到2004年，稻房先生已經擁有了相當數量的銅鏡。一位業內人士估計，稻房購買的銅鏡總價起碼超過600萬元。　　陳先生指，收藏者分兩種類型，一種是投資型，另外一種是研究型。投資型的收藏者更為關注的是投資價值，所以喜歡價格昂貴的品種，而研究型的收藏者，更多的考慮收藏品的內涵，但卻承受不了太高的價格。　　業內人士發現，銅鏡的市場價格從2002年起開始逐步攀升�！皟r格上升與稻房三人進入市場有一定關系�！标愊壬f，投資型收藏者越來越多，價格開始水漲船高。　　在收藏了大量銅鏡以后，稻房先生開始公開提升銅鏡的價格。2004年4月，稻房先生現身在太倉召開的一個銅鏡研討會上。在該研討會上，銅鏡收藏者們的一致認為，銅鏡投資將成為下一輪古董收藏的熱點。一些收藏界權威紛紛在各種報紙和雜志上撰文指出銅鏡投資將趨熱。　　隨后，稻房也出現在媒體上，宣稱“投資3億，在某項收藏上攻關，做老大”。作為一個剛入銅鏡市場的人士，如此大手筆的投入，自然引起了更多人對于銅鏡投資的關注。　　差不多在同一時間，中國嘉德拍賣行舉行了2004年春季第一次拍賣，拍品中一下子出現了143面歷代銅鏡。“這是國內第一次大規模的銅鏡拍賣。”陳先生說。在現場的陳先生記下了競標者的號碼，據他觀察，其中70％的藏品是一個競標者拍得的。　　　　出貨　　由于參拍的143面銅鏡全部以高于預期的價格順利成交，這次拍賣馬上引起了轟動。　　此前，作為青銅器的一種，業界一直在把銅鏡作為出土文物還是傳世文物的問題上爭論，銅鏡只是在私下“交流”，并沒有公開拍賣過。　　2004年，國際銅鏡市場開始火爆。幾個古羅馬、古埃及的銅鏡在蘇富比、佳士得的拍賣會上都以非常高的價格成交。隨后，嘉德拍賣行也大力進行銅鏡拍賣的推廣和廣告。　　投資銅鏡的熱情很快蔓延開來。一些富豪們開始進入銅鏡市場�！拔抑酪呀浻泻脦讉€富豪，投資上千萬開始收藏銅鏡�！标愊壬f，在拍賣上，大家都想要一面銅鏡，舉牌價格越來越高。拍賣行一位人士分析，從最近銅鏡拍賣的參拍人數、現場舉牌及落槌價格情　　況分析，近幾年國內越來越多的人加入收藏銅鏡的隊伍。　　“和一兩年前的價格相比，銅鏡價格普遍漲了一倍。”陳先生說，“那些稀有品種的漲幅更驚人。”在隨后舉辦的“中國歷代錢幣銅鏡專場拍賣會”上，152件銅鏡全部成交。　　拍賣中，一件唐代瑞獸葡萄花鳥鏡，因其鑄造工藝精湛，又是王宮貴族所用之物，最終以28.6萬元成交。另一件西漢七乳四神鏡，以18.15萬元成交。此前，曾有唐代脫銀庭院仕女游樂圖銅鏡，以45.1萬元的價位成交，成為內地銅鏡拍賣的最高價。這些藏品在一兩年之前的行內公認的價格僅為交易價格的三分之一到四分之一。　　銅鏡交易市場日趨火爆之時，稻房的銅鏡趁機出手了不少。　　2004年下半年的三場拍賣會上，上海、北京、鄭州、徐州的一些企業家紛紛參與銅鏡收藏。2004年11月和12月的拍賣會上，銅鏡的價格依然一路走高。此時，據說稻房已經基本上出清了自己的藏品，這些銅鏡的價格最少已經翻了一倍，漲幅最大的最后成交價甚至已經是當初收購的30倍�！霸谶@次銅鏡生意上，他們獲利超過600萬�！� 　　“先從宏觀上把握最佳切入點，找資料，深入了解，分析、定位，然后出手�！钡痉勘硎荆詹劂~鏡和做生意沒什么兩樣。遲早一天，他們會出書，還會成立自己的博物館。　　盡管稻房仍一再表明自己是想長期收藏，且仍有相當數量的藏品。但是，一位收藏者則說：“他是個炒家�！� 　　　　 ( 2005-01-18 20:09 ) 回復; 蕭遙風：瑞貝卡-----一個許昌農民的“假發”王國　　鄭有全現在看上去依然像是一個普通的中國農民，但是透過他近乎慘烈的創業過程，仿佛看到一個背負著歷史重擔的身影，奔逐在一條通往國際化的跑道上，過去和未來，都不輕松。　　　　“善斷者在兩可之間，善爭者在競爭之前”，鄭有全這樣規劃自己的理想角色。　　鄭有全是河南許昌瑞貝卡發制品股份有限公司（以下簡稱瑞貝卡）董事長。2003年7月，鄭有全一手創辦的瑞貝卡（600439）在上交所上市，成為中國發制品第一股，鄭有全也因此擁有0.85億美元的身價，在福布斯2004年的中國富豪榜上排名第182位。　　埃及埃菲社一位記者這樣描述：“鄭有全是許昌地區一位農民，他的瑞貝卡牌假發使他變成了一個百萬富翁，他生產的假發已經被埃及的公主及愛美的中國女性所青睞……” 　　　　瑞貝卡的誕生　　鄭有全收購頭發源于父親，其父青年時一如許昌眾多農民，從事頭發收購和簡單的加工，但父親做夢也不會想到兒子能夠把這個行當做成能夠風行世界的大行業。　　許昌地方志記載，清光緒二十六年，一個叫白錫和的商人偶然邂逅了做人發買賣的德國人。隨后，白錫和開始了頭發換針的工作。在更晚的時候，周圍十里八鄉的百姓都在那個德國商人的資助下建起了一個個收購頭發、理順混合扎把，然后打包外運的手工作坊（俗稱檔發）。　　許昌，這個當年曹操“挾天子以令諸侯”的地方，從而承擔了一個鮮為人知的角色———中國最大的人發集散地。　　1980年代初，鄭有全開著一輛破舊卡車，在風云變幻的主要檔發市場青島———許昌———深圳間穿梭。身為許昌縣靈井鄉小宮工藝毛發廠的廠長的鄭有全積累了創業的第一桶金。　　1980年代末，經過多年打拼的鄭已經有了相當豐富的外商談判經驗。此時，鄭有全發現了外國人在低價收購頭發和高價銷售發套之間形成的豐厚利潤的奧秘。鄭有全由驚訝到憋氣，因為外國人壟斷了假發制造，橫亙在中外之間的技術鴻溝導致中國人扮演原料供應商。鄭有全不再自感滿足了。　　也許，許昌近百年來的檔發產業鏈到了該被打破的時候了。　　1989年6月，國家輕紡投資公司決定投放巨額貸款扶持許昌縣成立發制品總廠，投資公司在當地挑選經營人才，看中了鄭有全。　　鄭有全也以“小花盆里長不出大樹，最忌小富即安……”的激情演講做通當時生活上還算比較“小康”的鄉親們的工作，跟隨他到縣城從零干起。1990年10月，許昌縣發制品總廠正式掛牌。青島有幾家設備比較齊全的假發制造廠，可誰也不肯轉讓技術。鄭有全只能請了一些在青島工廠里退休的老師傅，憑印象繪制發制品生產的重要設備———三聯機的圖紙，找機械制造廠出樣機，作修改，往復循環。這種近乎原始的摸索使瑞貝卡人終于有了屬于自己的技術和第一批技術工人。　　1991年10月，發制品總廠收回了全部投資。最重要的是，瑞貝卡人終于掌握了檔發———色發———工藝發的全套技術。七彩秀發隨之問世，成為在國際市場上受歡迎的材料。　　1993年，發制品總廠與美國新亞公司共同合資組建了中外合資企業———瑞貝卡公司，注冊資金180萬美元。其中許昌發制品總廠出資106.5萬美元，占75％；新亞公司出資35.5萬美元，占25％。后者是一家美國經銷公司，具有成熟的營銷網絡，它的介入使瑞貝卡在美國的市場占有率以年15％的速度增長。　　　　農民的國際化道路　　1993年以后的瑞貝卡，在國際市場上迅速壯大。當年，瑞貝卡出口創匯530萬美元。　　2000年9月，鄭有全率公司國際部經理跟隨英國的一個商務代表團開始了非洲之行，在尼日利亞拉各斯市，鄭有全驚奇地發現大街小巷到處是賣假發的。偏僻的非洲居然蘊藏著如此繁榮的假發產業，按照鄭有全自己的話說，當時他就像“餓極了的人突然看到了面包”。　　鄭有全火速擬出進軍非洲市場三步走的發展方案：首先在尼日利亞的拉各斯市設立銷售分公司；進而輻射周邊建立子公司；然后以建立銷售網絡為基礎，建立非洲工廠，逐步實現高檔產品國內產國外銷，中低檔產品非洲產非洲銷的發展規劃。　　在非洲建廠，用水、用電、戰亂，到處都是難以想象的困難。今天，非洲成為瑞貝卡公司新的經濟增長點，2003年出口創匯的大幅增長在很大程度上依賴于非洲。鄭有全說：“下一步瑞貝卡要建立自己的發制品王國，非洲還將是重點�！� 　　現在，瑞貝卡品牌的假發在拉各斯市家喻戶曉，假冒產品層出不窮，瑞貝卡現在急需在非洲展開全方位的打擊冒牌產品的行動。　　2002年，瑞貝卡出口4862萬美元，2003年，出口首次突破7000萬美元，2004年，出口逾億。　　為加快歐洲的進程，2004年5月，瑞貝卡與英國斯里克公司聯手成立了“中英合資亨得爾公司”，將瑞貝卡的產品優勢和斯里克公司的銷售、商譽優勢相結合，打開歐洲市場。　　目前，瑞貝卡總資產7.9億元，產品99％以上銷往國際市場。　　在鄭有全的計劃里，瑞貝卡要在5年內出口額達到2億美元。目前，美國依然是瑞貝卡的主要市場，在產品供不應求之下，鄭有全已準備在2006年再次擴大生產規模，使非洲工廠增加到7個，年銷售額超過5000萬美元。鄭有全的目標是建立世界發制品王國。　　　　瑞貝卡變身　　瑞貝卡是一個典型的家族企業，經營骨干包括鄭有全，其弟鄭有志，其妹鄭桂花，但企業幾乎大大小小的事情都是鄭有全說了算。　　企業的逐漸壯大，瑞貝卡面臨著很多家族企業相同的病痛，要突破就要不斷健全法人治理結構，并走向上市之路。　　但上市就意味著權力的再分配，意味著放權和放錢，跟著鄭有全打江山的兄弟們意見不一。　　鄭自己也很矛盾，但他最終接受了放權的方案：“就個人賺錢來講，不上市比上市強，但是為了追求企業的發展，實現企業情感管理到制度管理的提升，這一步必須邁出去，再痛苦也要接受。” 　　2003年2月，經董事會批準，鄭有全辭去了公司總經理的職務，鄭有志辭去了公司副董事長的職務，聘任了新的總經理。　　2003年7月瑞貝卡（600439）在上交所上市，總股本9000萬股，流通A股2400萬股，2002年每股收益0.52元，按發行后股本攤薄后為0.38元；發行價10.40元，發行后每股凈資產4.09元。　　瑞貝卡幸運地成為中國發制品第一股。　　今天，擁有8200多名職工的瑞貝卡依然延續著創業之初的激情。瑞貝卡又把觸角伸到了印度，把位于印度中南部海達巴洲，距離首都新德里3800公里的一個偏僻小鎮變成了瑞貝卡的重要原料來源地之一。這個小鎮正演繹著和當年許昌檔發發展類似的一幕。　　對鄭有全來說，公司下一步發展的最大困難是人才緊缺，公司在海外擴展經營需要大量外向型人才，但現在還難以滿足。 ( 2005-01-18 20:06 ) 回復; qq策劃者：不好，沒有評述， ( 2005-01-18 20:00 ) 回復; 蕭遙風：我開“營銷案例”檔案館全靠鄙人是行不通的，希望各位網友能夠多多支持，把自己的好東東都掛上來與大家共享，謝謝。 ( 2005-01-18 18:57 ) 回復; 蕭遙風：通用電器公司采用“實際存貨”系統來支持它的經銷商 80年代末期之前，通用電器公司是通過它的經銷商來銷售，而不是向它們銷售或者和它們一起銷售的。通用電器公司的傳統做法是努力地讓銷售渠道進足通用公司的電器，產生這一做法的指導思想是“進貨足的經銷商才是忠誠的經銷商�！边M貨足的經銷商沒有太多的空間來介紹其他品牌，并且會努力推銷通用電器來減少其大量存貨。為了使經銷商進貨，通用電器公司經常在經銷商訂貨達到一卡車時提供最低的價格。通用電器公司最終意識到這種方法造成了許多問題，特別是對那些較小的獨立電器經銷商，它們很難承受一個較大的庫存量。而且這些經銷商還面對來自較大的多品牌經銷商的價格競爭，壓力很大。因此通用電器公司從經銷商滿意和利潤的角度出發，重新考慮了它的戰略，并建立了一個替代的銷售模型，叫作“直接聯系”系統。在這個系統下，通用電器經銷商的存貨中只有供展示用的樣品。它們依賴于一個“實際存貨”來填制定單。經銷商可進入通用電器公司每天24小時服務的定單處理系統，檢查可提供的型號，然后定貨，第二天便可發運。使用直接聯系系統，經銷商還可以得到最好的價格，從通用電器公司獲得資金融通，并且在最初的90天內不必交付利息。經銷商獲利于只需付較低的存貨成本就可以得到一個較大的實際存貨來滿足顧客的需要。作為交換，經銷商必須履行如下義務：銷售9種主要通用電器產品；50%的銷售額必須出自通用電器產品；開放帳簿以供通用電器公司查閱；每月通過電子資金轉移系統（EFT）跟通用電器公司結一次帳，支付貨款。直接聯系系統使經銷商的利潤飛速上升。通用電器公司也獲益不淺。它的經銷商現在更加負責，更加依賴于通用電器公司，并且新的定單進入系統為通用電器節約了大量辦公費用。通用電器公司現在還知道其產品的確切零售量，這能幫助它更加準確地安排生產�，F在它是根據需求來生產，而不是根據存貨補充規則來生產。并且通用電器公司能夠簡化倉庫設置，以便能夠在24 小時之內將電器運往美國90%的地區。因此，通過建立合作伙伴關系，通用電器公司既幫助了它的經營商又幫助了它自己。 ( 2005-01-18 14:51 ) 回復; 蕭遙風：沃馬特：全國最大的零售商 1962年，桑姆•沃爾頓和他的兄弟在阿肯色州的一座小鎮羅杰斯鎮，設立了首家折扣商店。這是家大型、平頂、倉儲式商店，以極低的價格出售從服裝、汽車設備到小件用品等的一切商品。當時專家們并不看好這一新生事物，因為傳統經驗認為折扣商店只能在大城市獲得成功。然而，正是從這一低調的開端開始，連鎖店迅速發展起來，不斷在一個又一個南方小鎮上設立新店。到80年代中期。沃馬特公司已在全國零售業舞臺上大顯身手。公司開始在大城市開設商店，如達拉斯、圣路易和堪薩斯城等。令人難以置信的是，從開設第一家商店起，不到30年的時間，沃馬特公司已取代了過去的長期霸主西爾斯公司，從而成為全美最大的零售商。幾乎沒有跡像顯示沃馬特的增長速度有所減慢�，F在該公司在較大的城市中已建立了許多家分店，并向墨西哥和加拿大擴展業務。 1995年的銷售額接近1，000億美元，公司的經營管理者正期待著到本世紀末銷售額能超過1，500億美元。在過去的10年中，沃馬特公司的投資者們年平均收益率超過50%，使投資者獲利頗豐。1970年投資的價值1650美元的沃馬特股票，到今天將高達300萬美元。耀眼的成功背后，秘訣是什么？那就是耐心傾聽顧客意見、關心顧客所需，對待雇員如同合作者，以及對成本加以嚴格控制。一、傾聽顧客意見，關注顧客需求沃馬特公司在精心選擇的市場上將自身明確定位。剛開始，又桑姆•沃爾頓主要針對那些生活在美國小城鎮中注重價值的顧客。沃馬特公司了解它的顧客并關注著他們。正如一位分析家所說：“公司的信條很簡單，即作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低價格出售。”所以公司認真傾聽顧客意見。例如，每位沃馬特公司的高級行政人員每周至少得抽出兩天時間來視察商店、直接和顧客交談，從實際運營中掌握第一手資料。這樣，公司就能滿足顧客所需，以無可競爭的低價提供選擇范圍廣泛的精選商品。不過，以最優的價格提供最好的商品，并不是沃馬特公司成功的惟一要素。沃馬特公司黨政軍民學提供令顧客滿意的服務。在每家商店的入口處總是懸掛著的條幅，上寫“包您滿意”。商店內還有另外的標語順沃馬特，我們的目標是：您就是我們的下一位顧客！“在店內，迎接顧客的常常是“大眾接待員”們的熱情幫助或友善接待。同時，商店還增設特別結帳柜臺，以縮短排隊等候的時間。二、對待雇員如同合作者沃馬特公司相信，要改善公司的最終會計帳目，真正得靠公司的員工。所以，公司努力讓雇員們明白公司對他們的關心。沃馬特稱它的雇員叫“同事”，這一稱呼現在已被其他競爭對手廣為效仿。這些同事們同心協力，全身心地投入公司的營運，表現良好的還受到公司的嘉獎。坐落于佛羅里達州俄克依鎮五十大街的沃馬特商店里，從高級行政人員到一名叫詹妮特的收銀員，每個人都被稱為“同事”。在那里，“我們”，“我們的”是通用的詞語。沃馬特公司的部門經理，稱為“鐘點同事”，他們負責30多個部門中的一個或幾個部門，這些部門包括體育用品及電器等。他們還可以了解有關公司的成本、運費、利潤額等情況，而這些內容許多公司是不愿向一般經理人員透露的。公司為每家商店規定了利潤限額，哪家商店超額盈利，則負責該店的“鐘名同事”就能分享盈余。合作觀點深深扎根于沃馬特的公司文化之中。沃馬特公司對雇員的關心轉化成了雇員的高度滿意，反過來又轉化為顧客的更大滿意。三、嚴格控制成本沃馬特擁有行業最低的成本結構，經營費用僅占銷售額的16%，而凱馬特的則占23%。因此，沃馬特可以規定較低價格，但仍能獲得較高的利潤，這樣就使經可以提供更好的服務。這就形成了“良性循環”。沃馬特較低的價格更好的服務招來了更多的購物者，增加了銷售量，使公司有效地運營，從而使公司可以進一步降低價格。沃馬特的低成本，部分得益于公司先進的經營管理方式對尖端技術落后采用在阿肯色州本頓維爾的沃馬特總部所采用的電腦通信系統，連國防部也會眼紅。這使得各地的經理們能及時了解銷售與經營信息。而它的大型全自動化的經銷中心采用最新技術有效地向各項工商店供貨。沃馬特用于廣告宣傳的費用低于其他競爭者，僅占銷售額的0。5%。相比之下，凱馬特則達2。5%，西爾斯達3。8%。因為沃馬特擁有顧客所需并購買得起的商品，所以它的知名度由顧客間相互轉告而迅速提高。因此，這不需要制作更多的廣進行宣傳。最后，沃馬特公司還通過采用老式的“硬買”策略以保持低成本。正如公司以對顧客熱情服務而著稱，它對代應商冷酷、斤斤計較，榨取低價進貨的方式也著名。下面一段話描述了一次對沃馬特公司采購部的訪問不要指望會有接待者，也甭希望得到頭頭的招待。當你被領入一間小而簡樸的采購辦公室，就會感覺到一道嚴厲的目光從桌面掃視過來，你就得做好減價的準備。“他們是一群極其專注的人員。他們比美國其他任何人都能更有力地運用其購手腕。”一位賣方的市場營業員銷副總裁這樣說，“他們不需任何通常的客套、寒喧，他們最大的特權就在于每時每刻讓產品交易的對方明白，誰是主宰。這就是沃馬特。他們談吐客氣、但都鐵石心腸。一旦你在去那兒之前毫無心理準備，恐怕就是‘羊入虎口’了。” 一些觀察家懷疑沃馬特公司是否可以既不斷擴大規模而又不失去重心和市場定位，他們還懷疑變成更大規模后的沃馬特公司還會不會繼續接近它的顧客和雇員們。該公司的經理們對此深信不疑。一位高級行政人員說：“只要不喪失顧客代理人這一地位，我們的事業將一帆風順�！� ( 2005-01-18 14:50 ) 回復; 蕭遙風：鄂爾多斯如何應對價格大戰 1998年6月，在鄂爾多斯北京總部的辦公樓內，主管公司經營的副總經理王海正靜靜地坐在那里，目光在手中的文件上，。根據這份報告，1998年上半年，公司的主營業務收入比去年同期增長19.19%，凈利潤反而減少了43.26%. 作為公司經營的主管，他知道這是受了羊絨行業無序競爭影響的結果。90年代以來，大量羊絨加工企業產銷量降低，產品積壓。1997年，國內市場的羊絨衫是普遍打折降價趨勢，在這樣的情況下公司利潤減少也就不足為怪了，。但是，怎樣才能在不景氣的行業背景下阻止公司利潤下滑呢？ “溫暖全世界”的鄂爾多斯羊絨素有“纖維鉆石”、“軟黃金”的美稱，同時也是我國在國際市場上少數幾個占絕對資源之一，每年我國的羊絨產量占世界的2/3。但幾個世紀以來，由于沒有自己的羊絨加工，中國的羊絨全部以原絨廉價出口，飽受了外國商賈掠奪之苦。 1969年，為了改變這種局面，國家在羊絨的主產區興建了鄂爾多斯羊絨衫廠，從而結束了中國只能出口原絨而不能出口毛絨的歷史。1979年，又以補償貿易方式成套引進了一具，有80年代世界先進水平的山羊絨加工技術設備，并于1981年投產，實現了山絨就地增殖。自建廠至今，鄂爾多斯始終保持著世界一流的技術裝備，逐年進行大規模的技術改造，保證技術的先進；為保證產品質量，公司還非常重視原料基地的建設，創造條件從羊絨質量上下功夫，同時公司還執行嚴格的質量體系，每件產品都按國際標準準進行生產和檢驗。生產15年保持了99.8%的一等品率。公司還把質量管理延伸到市場經營當中，1997年各分公司全部成立了服務中心，加強售中、售后服務，讓消費者買得放心、穿得放心，增大了市場影響力。在80年代初建成投產后，由于當時羊絨價格昂貴，國人消費水平低，羊絨制品暫時在國內沒有市場，鄂爾多斯的羊絨制品以外銷為主，90%的產品直接進入國際市場，占據了1/4的市場份額。到1996年，鄂爾多斯羊絨產品已打入世界38個國家和地區，累計向境外銷售近1000萬件羊絨衫。公司還在洛杉磯、香港、東京等城市設立分公司，開辦專賣店，實現了國際市場直銷。從80年代中期開始，公司把目光落在國內市場、并展開推銷攻勢。從1991年起，公司又率先在北京、大連、西安等8大城市設立銷售專賣店，直銷產品。到1997年底，與鄂爾多斯合作的商場達到1000家，其有統一C1標識的連鎖店開到了200家，基本上涵蓋了全國市場。氫1995年的統計結果顯示，鄂爾多斯在國內同行業中，市場占有率全國第一，產銷量全國第一。1996年，鄂爾多斯的市場占有率為47%。羊絨業的困境我國歷史上是羊絨尤其是原絨的輸出國，在70年代末80年初才形成了自己的羊絨制品企業。1979年鄂爾多斯建廠時，其生產能力為年產6萬件，當時在全國只有北京的雪蓮、上海的聯毛。、新疆的天山及內蒙的鄂爾多斯共十多家羊絨生產加工企業，品牌不足10個，總生產能力也不過幾十萬件，而且90%多的產品以出口為主，國內市場份額很小，在當時看來羊絨行業既特殊又微乎其微。但是，近幾年來紡織行業不景氣，促使企業不斷尋找新的市場拉動點。棉、化纖、真絲產品的銷售趨勢逐漸偏冷，而羊絨市場卻在快速成長，并已從單純出口創匯發展成國際、國內兩個市場并興起。于是更多的企業便把下一個目標盯在了高附加值、高利潤的羊絨制品上，以尋求更快、更多的利益回報。特別是一些家庭作坊式的民營小企業，更是如雨后春筍般地滋生了起來。短短幾年間，羊絨衫品牌就已由最初的10個左右發展到現在的2700多個，除雪蓮、天山、鹿王、鄂爾多斯，日神、維信、兔皇、天馬等幾千個原來名不見經傳的品牌也都登堂入室，占據了商場的醒目位置。不僅產絨區的內蒙古及甘肅、寧，新疆把羊絨加工業作為發揮當地資源優勢。振興地方經濟的重要目上馬，就連根本不產絨的浙江。上海、廣東等省區，也利用自己的加工和銷售優勢，搶占羊絨缺點叱詫風云有一些加工企業，也調整了產品定位，把羊絨制品作為其重點加工品種之一。羊絨企業規模迅速擴大，隨之而來的是對原材料需求的增加和羊絨制呂產量的增加，在管理欠缺、市場無序的狀態下，這種情況造成羊絨的收購與羊絨制品銷售中的惡性競爭。世界的羊絨產量有限而企業對羊絨的需求無限，羊絨加工企業驟然增多、盲目擴大造成了羊絨原材料供應緊張的局面。我國是世界上最大的羊絨生產國。年產羊絨8000－10000號，但目前國內羊絨加工能力是羊絨產量的2－3倍。在全國2400多家羊絨企業中，僅內蒙古59家重點羊絨加工企業就已形年加工原絨1。2萬號的生產能力。超過全國羊絨總產量，而內蒙古年產羊絨僅為3000－4000今年，浙江上海一帶又把棉紡擠占的資金投入羊絨加工產業，形成了與內蒙古等羊絨加工企業的激烈競爭。面對巨大的羊絨供需缺口，羊絨加工生產企業為了生存、為了生產，相互之間你拼我搶，掀起了一次次哄搶原料的羊絨大戰。企業之間的無序競爭嚴重地擾亂了市場秩序，中國的羊絨市場幾經起落：1998年供不應求、價格大漲，1993、19998年生產過剩、價格大跌。在我國羊絨原料價格曾一度高達450元/公斤，而在呈現疲軟態勢的1998年，每噸羊絨的價格從1997年的200－230元/公斤，下跌至130元/公斤，仍然無人問津。羊絨市場的無序競爭造成了羊絨價格的漲漲跌跌，而在這漲漲跌跌的風浪中，大企業為獲得原材料不得不高價收購，從別人手中以價格優勢奪得所需羊絨，但其結果卻是增加了企業的生產成本。小企業勢單力薄，它們既加劇了市場競爭，又加重了自己的負擔天與大企業的抗衡。不具有價格優勢的小企業為了獲取生存必需的原材料，不異摻雜施假，使用多種手段，其結果是一些企業因缺少原料而被迫停產，市場上出現了大量劣質羊絨、假羊絨。距專業人士指出，羊絨價格的無序波動導致山羊養殖業的波動，如果不能得到的管理，就會成為制約中國羊絨發展的重大隱患而與此同時國內羊絨加工企業的盲目發展，重復建議，又導致了國內羊絨制品市場相對過剩，產銷量降低，產品積壓，效益大幅度滑坡。據統計，羊絨生產廠家在短短的6年里，由10多家發展到2400多家，生產能力也由100多萬件上升到數千萬件，產品供給大于市場需求五倍以上，個體羊絨加工企業產銷率只有20%左右，絕大多數企業都有幾萬，幾十萬件的庫存。企業為了資金周轉必須盡快清理庫存，哪怕利潤再低，甚至低于成本也在所不惜。到1997年，降價風愈演愈烈，國內市場的羊絨衫降價率平均在20%－30%左右，有的品牌甚至達到50%－60%，打折降價促銷，使大部分企業元氣大傷，再度陷入困境。如果按1997年中國總出口無羊絨2500萬、羊絨衫350萬件計算，則因國內企業間價格競爭而給國家的損失就達1億美元，數額之大令人痛心。各抒己見當天下午，王副總主持召開公司部門經理級會議，以共同商討公司在目前情況下的經營策略。有關羊絨行業困境的資料，和上午王副總手中的那份報告都作為會議資料分發給每一個與會人員。看過報告。，會場上一片寂靜，讓人感到隱隱的沉重。掃視了一下會場，王副總說：“擺在面前的問題大家都看到了，雖然我們大家經常在一起開會，但今天這次會議意義非比尋常，它關系到公司以后發展走向、興衰存亡，希望大家能夠暢所欲言，出謀劃策，共同找出一條道路來�！� 會場上出現片刻停頓之后，市場部經理首先發了言�！拔艺J為現在由于行業內生產廠家增多，我們的競爭也就比較激烈。那些小廠家為保生存，大打價格戰，以降低甚至是低于成本的價格銷售，市場上平均的降價率為20%－30%，個別品牌已達50%－60%，這嚴重地影響了我們公司的銷售。個別廠家的降低不足為怪，但目前這種行業性降價。如果我們原有的價格不打折、不降價，我們的市場占有率就勢必會下降，利潤當然也就會減少。所以，我建議公司制訂一個合理降價幅度，這樣才能保住我們的市場份額，保證利潤�！� 市場部經理的發言引起了眾人的議論，大家在思考著鄂爾多斯降價的可行性�！拔艺匋c不同的看法”公司企業發展與規劃部（即企劃部）經理說，“我認為在全行業普遍降價的形勢下，我們公司的確面臨著很大的降價壓力，競爭是市場經濟的基本屬性，價格競爭是最基本的競爭形式，這很正常，關鍵是只有正當的價格競爭，才能促進社會的進步和企業的發展。而目前的這種惡性競爭，只能造成資源的浪費，幾敗俱傷，我想，我們公司作為行業的佼佼者，不應參與到這種競相降價中來。相反地，我們應該采取行動，倡導羊絨行業實行行業自律，盡快結束這種不正我當競爭的局面。目前其他企業的降價行為的確使我們公司的市場份額受到威脅，但我認為市場占有率并不等于利潤率，有些廠商企圖通過降價來擴大市場份額，這只能滿足其市場份額擴大的心理。從長期來看，任何企業都很難低價抑或是低于成本價銷售，結果會不戰而敗�，F在市場環境已經發生了變化，只靠降價來提高市場占有率是有限的，這促使我們思考如何進行多種競爭策略的綜合運用，如何根據不同的市場環境采取不同的辦法，只有這樣想到并這樣做到了，我們才能始終保持行業領先地位�！� ( 2005-01-18 14:49 ) 回復

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