[轉帖]余世維精彩系列講座(文字版)

一思上傳于 2007-05-24 12:27 下載次數(0)

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全部評論(26): 一思：戰略戰術的細節量化細節量化的實例　　一家企業應該有兩本書：①紅皮書，稱為戰略，也就是行銷策略；②藍皮書，就是標準作業程序，ＳＯＰ。每家企業都需要這兩本書。戰略是作戰指導綱領，可是戰術這種工具和方法一定要不斷地細節量化，才能很明確地表達戰略的作用。戰術如果發揮不出來，戰略就不可能達到目的。通常戰略是指導綱領，是一個框架，它的執行*戰術。戰術在實現戰略時，每一個流程、支撐、動作、支持，都是一個細節，都需要量化。【案例】　　日本有家很有名的印染公司叫做小系，這家公司在日本明治天皇時代就有了，到現在已有一百多年了，日本人最早的染料做得其實并不好，都是用德國進口的染料。第一次世界大戰爆發時，日本與德國是敵對的國家，德國是軸心國，日本是協約國，結果德國的染料沒辦法進到日本。小系先生（創始人）就到日本皇宮去道歉，因為日本皇宮都使用他們的染布，他跟皇宮道歉說，對不起，日本跟德國正在打仗，處于交戰狀態，染料進不來。何時德國染料進來了，我們再染出很好的布，再給皇宮使用。小系道歉之后就回到他們的店里，叫店員把染坊里還沒有染完的布統統拿出來，后來他跟他的徒弟們說，我年紀大了，不知道還能不能夠活著看到這個大戰打完，但是我只擔心一件事情，萬一我死了，有人把這個用德國染料染了一半的布，統統都用日本染料染上去，再把它拿出去賣了，大家剛用時不覺得，經過一洗一搓一曬，很快就會發現有一段是德國染料，有一段不是，我們不能做這種對不起大家的事情。小系先生就親自拿了個刀，把那個染了一半的布統統給割掉了。后來小系先生不幸去世了，他去世后大戰結束，那個德國染料又重新進到日本，小系印染公司就一直不斷地開始染最好地布匹出來給大家使用。這件事情說明他們對一個流程的堅持，也就是對于一個細節的量化的注意，要么就是德國染料從頭染到尾，絕對不準一半德國染料一半日本染料。即使別人暫時看不出來，經過一洗一搓一曬，勢必很快就會發現的，這是對一個流程的堅持。【案例】　　德國有一家公司叫做萊卡，專門做世界一流的照相機鏡頭，日本的理光照相機都把德國萊卡的鏡頭裝在它的照相機鏡頭上，這說明德國人對照相機鏡頭的堅持。世界上會做光學儀器的國家并不是只有德國，日本人的光學儀器其實做得也不錯，但是理光卻乖乖地買了德國的萊卡把它裝到照相機上，說是日本的肉體德國的靈魂，實際講的就是它的眼睛，因為眼睛是心靈之窗，所以把它裝到上面去。這說明德國人在光學儀器方面的堅持，就是在制作中的一種細節、量化，把它做得更加完美，這才迫使光學儀器做得實在不錯的日本，也不得不乖乖地買回去把它裝到照相機上。這就是在制作方面的一種堅持。細節量化不可或缺　　有時很多細節和動作表現在人的行為上面。有一部電影叫《捍衛戰時》，演的是美國戰斗機的故事。電影一開始是一艘美國航空母艦，上面不斷地有戰斗機起飛和降落的鏡頭。航空母艦的操作員站在甲板上，穿著不同的制服，帶著不同的儀器與耳機，他們的手勢指揮完全都是一套標準，因為在航空母艦的甲板上根本聽不見人講話的聲音，完全*姿勢、動作，這其實就是一個細節。每一個姿勢和動作都不能出錯，否則會引起誤會和麻煩。這是動作上的細節、規范。　　很多超市在替個人結賬時，商店在給客人包裝時，書店在賣書時，從書架上取書時，很多人在送餐、送西點、送點心給客人上桌時，這些動作都是一種細節。所有酒店、便利商店都有一個共同的原則，就是里面的服務員不能講話，不管站在大堂還是站在門口時都要保持安靜，超市便利店里面的工作人員也是一樣。他們都有幾個共同的準則：①保持安靜，不說話；②絕對不能夠*墻。世界真正一流的五星級大酒店門口的門童穿得最正規，那是他的招牌。他們左手擺在腰的后面，右手很優雅地替人家開門，像紳士一樣。他們這雙手的動作都操練過的。這就叫堅持在每一細節上。【案例】　　麥當勞、肯德基和必勝客這些快餐店，應該是很普通的餐點吧？麥當勞的作業手冊，有560頁，其中對如何烤一個牛肉餅就寫了20多頁，一個牛肉餅烤出20分鐘內沒有賣掉，就會被丟到垃圾筒里，他們都有規定的，麥當勞的油用了多長時間就必須倒掉，還生怕油耗子拿去或買去再制，然后偷偷地賣給別人，還規定要倒上藍色的試劑，不準讓這個油再流到市場上去。試想，制作漢堡包，薯條，炸雞都要寫560頁，那么做部汽車該寫多少頁呢？世界上所有強大的企業都是在這些地方非常注意，每一個動作、姿勢、流程、制作過程等方面統統都細節量化，小到一個螺絲釘，大到一個物流，都要求細節，這樣的細節量化，直到手的動作都很規范，這家工廠做出來的東西就必然非常標準了。　　所以戰術和戰略不可以空泛、抽象、表面、虛無，每一個流程都要規范化，每一個戰術和指導綱領都要量化，下面的工作人員才會有所依據。光是一個理想、口號，別人根本就不知道它代表什么，也做不出什么戰術、想不出什么戰略、就沒有什么真正切切實實的戰術可以配合。所以不管是一個大的框架，還是小的戰術，應盡量把它的細節量化，把每個細節規范得很清楚，以便別人容易參考、遵守、依據，最重要的是能產生效果。　　醫院也有流程，從掛號到領藥，統統都有流程，但捫心自問，哪一家醫院讓你覺得它的服務使你非常滿意呢？然而它的流程的確真的令人非常滿意，絕對遵守每一個細節，每一個地方都量化出它的標準？但這么多人從醫院出來，就沒有聽過幾個人稱贊醫院，說明大多數的中國醫院的流程只不過是一個口號、樣子、形式而已，它們對中間的每一個細節既不量化也不要求，這是一個很典型的事實。惟一的方法只能讓醫療事業產業早點開放，讓世界各有名的醫院都進來與中國的醫院展開競爭，看看誰在流程上真能做到細節量化、做好細節量化的戰術，做好它的戰略。【本講小結】　　在制訂戰略時，很容易使制訂者走進一些誤區，如抽象化、表面化、空泛化等都是典型的誤區。要注意收集情報，避免走進盲點，防止低效率。每一個流程，過程都要規范化，每一個戰術和指導綱領都要量化。 ( 2007-05-24 12:37 ) 回復; 一思：職業人士的健康管理作者：余世維【本講重點】　　職業人士壓力的來源與程度　　職業的壓力指標及對壓力的應變之道【管理名言】　　逆境是達到真理的一條通道。--拜倫職業人士壓力的來源與程度 1．常見社會壓力源影響程度的排序 ◆婚姻是最大的壓力源　　如果最可怕的壓力是100分，從100分開始往下算，前12個會給人們帶來較大壓力的事情如下：第一個是配偶死亡，聽說配偶死亡壓力分數是100分，離婚73分，分居65分，與婚姻有關的三個都站在很高的壓力上面。臺灣有個很有名的中央研究院的院士劉大中，他的太太在美國死后，劉院士第二天就自殺了。一般年輕人體會不到，怎么死個太太先生第二天就自殺呢？上歲數的老人就越來越體會，太太一死還真的可能自殺，因為連米擺在哪里都不知道。他們越來越強烈地體會到人需要一個老伴是很有道理的，難怪張學良說人老了需要有三個老：第一個老窩，第二個老伴，第三個老友。所以配偶死亡、離婚和分居分別在壓力表里排在前三名。 ◆其它的壓力源　　接下來排第四的是判刑；第五是家里有親戚死亡；第六是本人重傷或疾病；第七個是結婚，結婚也有壓力的，我們很多人都結過婚了，想想看在快要結婚和已經結婚時你要想多少心思，連結婚當天都在想那天晚上該怎么辦；第八是被開除、革職；第九個更有趣，離婚以后又再結婚，這個居然也是壓力，難怪有人說結婚是錯誤，離婚是覺悟，離婚后又結婚是執迷不悟，肯定是很有道理的。　　第十個是退休，人一退休、一下崗，沒有事做就有壓力；第十一個羌彝コ稍鄙卮蠹膊』蛐形造澹壞謔鍪腔吃校嘶吃惺歉鲅沽Γ芏嗄腥艘蛭揮猩⒆櫻恢瑯嘶吃惺歉齪艽蟮難沽ΑＷ鈧匾氖翹弁礎Ｅ松鋇哪侵滯純啵窖Ы纈姓餉匆桓霰澩鋟椒ǎ綣玫鍍咽終菩幕純嘀甘薔歐鄭敲磁松『⑹鞘幀Ｕ飧鐾炊嗝蔥量啵芏嗝渙夾牡哪腥嗽諗松被乖諗員咚擔?quot;叫什么叫，人家都生，怎么就你痛"，像這就表示完全不了解女人懷孕的壓力。 2．家庭是社會安定的基石　　以上影響程度的簡單數字告訴一個家庭是生活的重心。難怪中國人說人要先把家弄好了，才能夠把國家弄好，正所謂修身齊家，治國平天下。有妻子、有孩子是一件幸福的事情，家庭在整個社會生活里是一個重心。西方人研究中國哲學問題時給中國做了一個評論，我覺得很有意義。他們認為中國雖歷經動蕩不安，從明朝萬歷皇帝以來中國就開始進入動亂，但中國到今天還是一個強大的國家，中華民族沒有真正陷于分裂，國家社會還非常穩固，家庭是個非常重要的因素。這句話真是講得太有道理了。中國的家庭倫理始終是安定社會的一個重要核心，即使中國歷經兩三百年的動亂，國家卻沒分東離西。中國的家庭倫理，不管你給它幾分，在西方人的眼中都清楚地看出它是個重要的安定因素。所以我一直覺得家庭是非常重要的安定因素，是很多社會動蕩不安時的一塊基石。職業的壓力指標及對壓力的應變之道職業的壓力指標 1．含義　　剛才講的是社會的壓力，換一個角度，從工作場所來看看職業所帶來的壓力。所謂職業的壓力指標主要是指你所從事的職業，在你的日常工作和生活上所給你帶來的艱苦勞累和危險（有時甚至能威脅你的生命或造成死亡）的程度大小。 2．指標排名　　排名第一的是礦工。當礦工是很艱苦的。一是工作環境艱苦，二是偶發意外事故機率高。礦工的壓力指數為8．3分，是所有的職業里面的第一名。　　第二名是警察，第三是名民航機駕駛人員，接下來是牙醫、演員、醫生。演員排在經理人前面，企業的經理人和推銷員壓力中等，分別是5．8分和5．5分。所以經理人其實不是壓力承受最大的人，牙醫、警察和礦工都在經理人的前面。往后是汽車司機、軍人、公務員、會計師、銀行從業人員，最后一名是圖書館管理員。圖書館管理員只要擔心書還有沒有就可以了，他的壓力是最小的。為什么軍人的壓力比經理人小呢？軍人不打仗就沒事，只有打仗時才重要，平常不打仗就沒什么壓力。在工商企業界做事的經理、企劃人員，甚至于銷售員都排在這個社會的壓力中間地帶。　　忠告 ◆適度的壓力可以使員工產生工作的動力。 ◆過大的壓力會讓員工精神頹廢，無所適從，從而使工作效率低下。 ◆管理者要能體察員工的壓力狀況，并積極地采取相應的措施。幫助員工緩解工作壓力的方法　　一家公司如果有人有壓力，作為一名主管，你該怎么辦？除了幫助解決他們的壓力，以下幾點也可以作為參考。 1．注意觀察異常行為　　需要注意觀察下屬的異常行為，然后采取適當的措施。例如，有一天早上上班時老板看到公司某小姐臉色不好，就問她有心事嗎？她笑笑說沒有，身體不舒服？她說沒有，老板當然不便再追問了，于是邀請她中午一起吃飯。中午吃飯時一聊，才知道那天早上她和她老公吵架了。他們夫妻吵架雖然是私事，但某小姐是公司的采購科科長，手上掌握著公司1億元的預算，萬一她跟她老公一吵架，把這1億元的預算花錯了可不得了，所以老板注意到她的異常行為。中午常常故意與下屬吃飯，其實是聊一聊，經理也好，副經理也好，主任也好，副主任也好，甚至有時連門口的警衛他都會請去吃飯，因為各個不同的階層會有各個不同的想法與意見，可以聽聽他們說些什么。 2．給下屬各種溝通的渠道　　既然要跟下屬好好地溝通，就要無事不談，就應給他們各種溝通的渠道。一個開明的總經理辦公室的門是永遠不關的，原因首先是不喜歡關門講話，讓別人覺得自己在悄悄地跟下屬講什么秘密，其次讓下屬隨時都可以進來，自然有無事不談這種感覺。這就保持了良好的溝通渠道。 3．要讓下屬知道你對他有什么希望　　下屬最害怕的就是被丟到那里不管，他努力工作，但不知道你的希望在哪里，也不知道你是不是很滿意。這種生活在一個不知不覺的過程中，也是一種壓力。 4．聽取下屬的意見　　情況只要許可，在做決策時，不妨聽聽下屬的意見。哪怕他的意見不成熟，也先贊美一下，讓他提出一些他的想法，這對他來講是一種激勵，其實就是一種壓力的減輕。你做過嗎，曾經讓下屬參與過你的決策嗎？ 5．給下屬適當的壓力　　不要把下屬累垮，也不要讓部門內有閑人。太閑是壓力，太忙也是壓力。不要把下屬搞得要么累個半死，要么閑得沒事干。不要一天到晚加班。很多主管是工作狂，自己一天到晚加班，還要下屬陪著他加班，下屬走了就說沒有向心力，這也是不對的，也是給下屬造成一種壓力。前面講過，美國人是下班鐘一敲就走了，反正重要的事情統統做完了，沒有什么可加班的。再其次，不要一天到晚在下屬面前神經兮兮，動不動就沖動得不得了。這種主管緊張兮兮，好像隨時隨地都有大事發生一樣。其實要處之泰然，甚至碰到大事都要非常輕松地四兩薄千金，讓大家感覺到與你做事情很愉快，而不是一天到晚緊張兮兮的。 6．帶領員工改善生活品質　　偶爾帶下屬到外面去用餐，改變一下氣氛，偶爾到一個山清水秀的地方開會，甚至于站在騎樓底下聊天，站在花園里談談事情都可以，或者是享用一下下午茶，呼吸一下新鮮空氣，到外面走走，這些都是疏解壓力的一些有效辦法。【自檢】員工壓力的種類有哪些？管理者如何來控制員工的壓力？ __________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 　　以上所說的這些壓力問題有些是在公司里造成的。一個主管，除了要強化自己的AQ分數以外，也要排解下屬的壓力，改善一下他們的心情。隨時注意他們有沒有異常行為，能不能夠很容易地接近他們去溝通一下，你對他們有什么希望，他是否很明白，必要時參與一下你的決策。不要經常把他們累垮，也不要讓他們經常閑了半天沒有事做。不要動不動就要求人家加班，并將此看作是向心力的表現，也不要動不動就緊張兮兮。沒事請下屬出去吃一次飯，喝杯下午茶，這些都是疏解壓力的方法。作為主管，如何疏解你下屬的壓力也是你工作的一部分。【本講小結】　　員工面臨著來自社會和工作等方面的多種壓力。家庭是非常重要的安定因素，很多社會和工作方面的壓力在家庭中緩解。作為主管，如何疏解你下屬的壓力，改善一下他們的心情，也是你工作的一部分。除了要強化自己的AQ分數以外，也要排解下屬的壓力，改善一下他們的心情。隨時注意他們有沒有異常行為，接近員工與他們去溝通，要讓下屬知道你對他有什么希望，必要時候希望員工參與決策，給下屬適當的壓力，不要經常把他們累垮，也不要讓他們經常沒事干，帶領員工改善生活品質，這些都是疏解壓力的有效方法。【課程意義】　　在這個巨變的時代，伴隨我們身處的外在環境的不斷變化，職業經理人在角色和職責上也同樣面臨空前的改變，特別是中國企業正在迅速成長，將會不斷出現新的難題，職業經理人應如何應對？本課程講師余世維先生具有豐富的企業管理經驗，課程涉及了員工管理、權威塑造、團隊精神培養、企業文化營建和逆境抵抗等經理人所常遇到的問題，語言簡練，通俗易懂，實戰性強。幫助您掌握成為一個成功的職業經理人的方法及技巧。 ( 2007-05-24 12:36 ) 回復; 一思：產品定位依據——消費者的心定位的概念　　了解核心價值之后，接之而來的就是定位的問題了。所謂定位就是你在客戶心中的地位。　　產品定位就是產品在客戶的心目中所占的地位。也許一個很不錯的產品，客人定位卻不是這樣。例如，當你開著一輛天津的夏利牌轎車出去時，你會說這是尊貴嗎？不會。你會說這車很經濟。北京的切諾基有帝王之相嗎？沒有，但它耐用、結實，即使不小心地撞到巖石你也不會驚叫。這就是定位的概念。　　不管如何做廣告，夏利、切諾基在消費者心目中的定位是跑不掉的。每種汽車都早已被別人定好位了。號稱為世界上第一大汽車公司的通用汽車公司就很清楚地知道，千萬不能被別人搞成一種定位，美國通用汽車公司從最豪華的凱迪拉克，到最經濟的道奇，中間還有旁提克等，高、中、低有幾種定位，客戶各自可以分別根據自己的經濟條件來選擇自己所喜歡的車型。定位的方法　　定位*什么？*坐標。　　所謂坐標就是變數，參考變數，像數學上所講的象限一樣。如圖4－2所示，橫軸代表成熟的、年輕的，縱軸代表是貴的或便宜的，有價值的、沒有價值的，都可以在這里找到合適的定位。這上面品牌Ａ，品牌Ｃ，品牌Ｂ，是成熟的、便宜的，還是貴的、年輕的；是貴的但成熟的，還是又便宜又年輕的，都有各自的定位。圖4－2 產品定位參考圖　　如世界十大品牌之一的萬寶路。萬寶路的香煙廣告永遠是一群牛仔，身上掛著槍，騎著馬。表示吃或抽萬寶路是代表成熟、穩重，有魄力，粗獷、豪邁。如果香煙廠家打著誰都可以抽的廣告，從乞丐到帝王，這種香煙就沒有人買了。要賣給帝王就不能再賣給乞丐，要賣給成熟的就不要賣給幼稚的，總有一個最合適的定位。不要以為什么人都可以賣，那就變成什么人都不買。自己的最合適的定位一定要搞清楚。定位不是對產品做什么，而是對潛在消費者的心做什么。定位不是說要如何去搞產品，應該說要如何去掌握消費者的心，讓他的心來認定產品，這叫做定位。盡管產品是個普通的產品，也要把它定位成一種消費者。【案例】　　提起表，人們會想出一大堆表的名字，有一種表人們絕對不會想到——波爾表。1891年，波爾先生被委任為美國鐵路首席檢閱官，負責調教全美國鐵路的時間，美國有75%的鐵路標準時間采用波爾時間，所以在美國來說，波爾就代表準時，這是全美國的鐵路兄弟們都知道的一種共同語言。美國全國17．5萬英里的鐵路統統用波爾記時間。波爾表的核心就是準時，波爾表代表著美國這個表界里最被鐵路兄弟認定的一種時間。其實波爾只是個名字，但是它把美國波爾先生，當初當美國鐵路首席檢閱官時的那種資格，和他的名字緊密地結合在一起了。全世界賣表的這么多，為什么唯獨美國波爾特別重視提起這件事情，就是怕消費者沒辦法去定位。有人說：“論雍容華貴它比不過浪琴，論高級也比不過勞力士”。所以波爾表一定要說出準時，他們正是用這個方法來定位的。這就證明即使賣只手表也要搞清楚你在消費者的心目中是什么地位。　　全世界沒有人不承認瑞士是世界手表王國，但是日本把瑞士的表買去，把他們的電子表打開研究，改良以后居然創新開發了日本的卡西歐。日本人說仿冒加改良就等于創新。這話很有道理。也一天到晚地拷貝人家的東西，但誰也沒想到要對其改良，完全是100%地照抄。仿冒加改良等于創新。實在想不出來就去抄人家的，抄完了之后回去改一改，就叫做創新。日本的手表打進了瑞士市場，致使瑞士的表界大為恐慌，像浪琴、勞力士、天碩、地托等各種牌子的名表，統統開始聯合起來，研究要如何去對付日本。他們推出了第二只手表，就是人的兩只手都戴的表。　　如果一個人能有兩只手表，這種表一定不需要太貴，像浪琴、天碩、地托、勞力士，那很簡單。表有不同的顏色，再搭配不同的衣服、不同的心情，可以隨著喜好來變換，壞了也不用修。戴黃色表，象征心情一片燦爛。戴綠色表，代表心中充滿了希望，對萬事都抱著一種美好的想法。戴黑色表，代表心情不好，別人最好少惹他為妙。總之，可以按照心情、顏色、服裝、氣候、地區來變換。　　瑞士的“第二只手表”推出以后，它的定位是年輕、活潑、幻想、樂觀、多變……等各種不同內容的象征性含義。一推出來，到現在就賣了近一億只，設計非常成功，打出了它的核心價值，這樣一來反把日本人嚇了一跳。這說明自己的產品應該如何定位，要弄得非常清楚才能使自己常常立于不敗之地。【案例】　　日本有三大化妝品公司，第一個是資生堂，一個是高絲，最后一個是加利寶。不管日本人把自己的化妝品如何定位，但人們只要一想到日本化妝品，就會想到那個幾乎沒有眉毛，兩個短短的眉毛，一口烏黑的牙，血盆大口和蒼白的臉。日本人很努力地把它的化妝品弄得歐美化，但是定位一直都不太成功。盡管資生堂是日本化妝品里的第一名，但在全世界化妝品中卻很少有人提到日本的資生堂、加利寶和高絲。現在資生堂終于恍然大悟，原來他們的定位為一個非常傳統和非常東方的化妝品。結果日本資生堂將廣告圖片英文翻譯成中文，就是“永報前衛”。他們開始打破形象，要像歐美一樣的艷麗，白種人也可以使用。不亞于非常優雅的歐洲，也不亞于非常浪漫的美國，和他們是一樣的，資生堂再也不愿意把自己弄成一個非常保守、非常東方和非常傳統的模式。　　大部分的銀行所做的事情其實都差不多，存款，提款，轉賬，或者辦一些信用證等。如果你是世界第一名的銀行，你將會怎么去定位自己呢？沃爾瑪年收入2－198億美元，員工131．35萬人。花旗員工25．3萬人，這兩個集團都非常大，被福布斯評為世界并列第一名。　　作為世界第一的花旗如何定位自己呢？這么多銀行的差異究竟都表現在哪里？產品的差異化是什么？如果你是工商界的人士只找工商銀行，還是所有的農民都沖到農業銀行去，其實它的定位不明確，到農業銀行里的人都不是農民，真正的農民都到工商銀行。銀行所做的東西都差不多，定位不明顯。【案例】　　花旗銀行發展到今天已經有200年的歷史了，進到中國也100年了，花旗在中國有以下三個第一：①1902年，是第一家在中國開業的美國銀行；②2000年是中國銀行資產排名第一名的外資銀行，這都是它所創下的第一；③2002年又是第一家獲準在中國經營全面外匯業務的外資銀行。花旗在2003年舉辦過在中國創立100年紀念日，這充分說明了花旗首先強調的是它的歷史背景，它做了張圖片：兩個花臉站在花旗的商標前面，表示中國的花旗，那個武打小生配上花臉再襯托出花旗后面的商標，花旗一百年，這就說明它的歷史意義。它把自己定位為一個擁有文化傳統和經驗和技術的銀行。　　但現在客戶很少去問銀行的歷史到底是多少年。別人先問，你能替我做什么？為此，花旗做了第二張圖片，告訴說它能夠替你做什么：專業、專注和專一——三專。這就是它所強調的差異化，也就是它的核心價值，市場定位。什么叫做三專？技術上非常的專業，態度面非常的專注，服務上非常專一。如果你要去找一家銀行，做事情非常的專業、態度上面又很專注，一看到你就非常的專一，把你當做惟一的客戶，那么請你走進花旗。　　花旗定位成不成功，姑且不論。但要知道它是一家外資銀行，在中國市場打拼不容易。可是它的定位是它是一家來到中國100年的外資銀行，對中國市場非常地了解，中國人民也很認同，這個地方也有它的生長優勢條件，它的專業、專注跟專一，在服務上、在態度上、在技術上都提供了它的標準。他是這樣定位的，這就是它的核心價值。【自檢】判斷是非題。（1）產品分為三個層次，有形、附加和核心等三種產品。（）（2）附加產品指的是維修、安裝、組裝、售后服務等。（）（3）定位就是對產品做出什么。（）（4）有形產品是客戶真正的需求和真正的目的。（）（5）定位就是產品在消費者心中的位置。（）把產品定位為顧客的買點　　人們最喜歡講的一句話是，有沒有很好的賣點？其實這句話講反了，應該先說顧客的買點在哪里？根據顧客的買點來設計你的賣點，再找出你的產品定位。有需求才有市場，有定單才能開展業務，不能騎驢找馬。【案例】　　北京2008年要舉辦奧林匹克運動會，上海2010年要舉辦世博會，如果你是一個做堆高機、挖土機的，你會想到什么買點和賣點嗎？美國搞堆高機，挖土機的商人，他們聽說有世博會要辦，有奧林匹克運動會要辦，就知道肯定要動工程了，既然要動工程，肯定需要各種設備，所以別人立刻就送了幾臺過來，沒有別的要求，只要求亮相時把設備照得清楚一點兒。這一下給賣堆高機的美國公司打開了中國市場。因為它知道中國有買點，他才會想出那個賣點。 2001年ＡＰＥＣ在上海召開，很多各國的元首、領袖和代表要來，他們都要坐汽車，上海通用汽車想到了這一點，他們提供了幾百部通用汽車，給這些外國的元首們、代表們、領袖們坐，沒有別的要求，不用付費，也不付任何廣告費，只要告訴他說這是一輛別克，只要讓每一個坐上去的人說這是一輛別克。結果日本首相回到他們的國家說，我坐了一輛別克；新西蘭的那個女總理回去也說，我坐了一輛別克；菲律賓的女總統也回國說我坐了一輛別克，我們國家為什么沒有別克？別克就成功了。它是針對買點來設計出的這種賣點。記住千萬不要定位錯誤，或定位分歧。明明不是這種東西，你硬說是這種東西，除了變成笑柄以外，你的東西還是賣不掉。或者明明是這個坐標，結果你變成那個坐標，那么價格、促銷、渠道、廣告，甚至于市場就統統也都隨之搞錯了，所以一旦定位錯誤或定位分歧，定在一個不應該定的位置上，勢必就會全盤皆輸。【本講小結】　　有了核心產品之后，就要考慮產品定位的問題，也就是產品在客戶的心目中的地位。，它依據的是參數，也就是消費者的心。先找到消費者的買點，再來定自己的賣點。做產品千萬不能定位錯誤或定位分歧，否則就全盤皆輸。 ( 2007-05-24 12:36 ) 回復; 一思：選好接班人落實執行力作者：余世維【本講重點】　　根據意愿和能力對員工進行分類　　怎樣選好接班人（執行者）　　如何向接班人授權　　【管理名言】　　　　任何人，如果他"很樂意裁員"，那么他就沒有資格做企業的領導；反之，如果他"不敢裁員"，他也不夠格做一個企業領導。--通用電器（ＧＥ）名言　　根據意愿和能力對員工進行分類　　1．經理人的三張表 ◆有關重要和緊急的表，是下級填給上級看，表示經理有沒有按照重要和緊急的順序做事； ◆有關效率和效果的表，是上級填給下級看，表示下級的工作在上級的心目中是不是有效果又有效率。 ◆有關能力和意愿的表，如圖7－1所示，是自己填給自己的，要求部門主管每人填一張表，這張表無需張貼、發放，放在自己抽屜里參考。表7－1 能力與意愿關系表能力＝完成任務的條件意愿＝愿意投入工作的態度 1 有意愿有能力 3 無意愿有能力 2 有意愿無能力 4 無意愿無能力　　2．根據意愿和能力對員工進行分類　　完成任務的條件叫做能力，愿意投入工作的態度叫做意愿。根據是否具有能力和意愿，可將員工分為4類： ◆有工作意愿和工作能力； ◆有工作意愿但沒有工作能力； ◆有工作能力但沒工作意愿； ◆既沒工作意愿又沒工作能力。　　有一天老板下令要裁員時，應把第四類的員工名單通通抄出來，確定為裁員對象。　　怎樣選好接班人（執行者）　　1．不要隨便讓員工下崗　　美國通用中國地區總經理曾說過，任何人如果他很樂意裁員，他就沒有資格當領導；反之如果不敢裁員，也同樣沒資格當領導。每一個員工都很重要，一家公司如果出現前面提到的第四類員工，不要隨便叫他們下崗，可以把他們培養成第二類或第三類員工，先讓他們有工作意愿或有工作能力，最好讓他們再從第二、第三類員工變成第一類員工，既有工作意愿又有工作能力。　　杰克·韋爾奇先生（見上圖左）以優勝劣汰的原則把美國通用公司（ＧＥ）打造成人才工廠。杰克·韋爾奇說，一家公司有20％的人卓越，有70％的人合格，可以接受，另外10％的人要淘汰。這個話講起來容易，但做起來很難。杰克·韋爾奇又說，如果那些10％的員工沒有淘汰，對那些20％的卓越員工和70％的合格員工是不公平的。　　后來杰克·韋爾奇自己退休了，但安排了好的接班人，將ＧＥ帶入一個嶄新的時代。做一個領導，要隨時準備公司的接班人，哪怕是退休、死亡、調職都不致使公司癱瘓。　　2．如何分別對待這四類員工　　◆對于既有意愿又有能力的員工，盡量授權，把權力下放給他們去做事；　　◆對于有意愿但是沒有工作能力的員工，盡量教育訓練從而提升他們的能力；　　◆對于具有工作能力但沒有工作意愿的員工，盡量激勵他們，讓他們逐漸具有工作意愿；　　◆對于既沒有工作意愿又沒有工作能力的員工，就可以放棄，至少可以不重用他們，當然最好的就是把第四類變成第三類，或者變成第二類，再讓他們從第三類、第二類變成第一類。　　3．授權給誰　　要特別重視第一類員工，因為他們既有工作意愿又有工作能力，可能是接班人，應該把他們培養成將來要授權的對象。　　如何向接班人授權　　應該怎么授權？講幾個經驗。圖7－1 授權流程圖　　1．見習官制度　　有些人在公司呆不了多久就想走，因為他不知道這家公司要不要重用他。海軍中有個見習官制度，在打仗時，如果艦長犧牲了，見習官馬上就能勝任其職地頂上去。這個制度給人們一個很大的啟示，在公司里也可設見習官制度，如果某個員工符合條件、夠資格，哪怕公司沒有這個空缺也給他安個見習官、見習廠長、見習副廠長、見習經理、見習副經理、見習督導等。這有兩個作用：①提醒那個在位的人注意，他如果不盡職盡責地工作，這個見習官就可以上去替代他；②安穩這個見習官，既然是見習官就表示隨時準備有機會馬上升上去。這樣他們通常不會離開公司，因為他自己已經知道他被首肯，可能被接受為一個合格的管理者，只是暫時沒有空缺，一旦有空缺他就上去了。　　忠告　　◆不要輕易讓員工下崗。　　◆對于接班人要認真地在實際工作中進行考察，不斷鍛煉培養。　　2．公文欄練習　　一般批公文都是一層一層地批上去，副經理批給經理，經理批給副總，副總批給總經理。但是如果副總準備做總經理的接班人，就應該學總經理批公文。可以在公司擬定一個公文欄練習制度，重要公文秘書會上交兩份：一份給總經理，另一份給副總。副總批，批完后總經理看看批得好不好，再提點意見，這樣練習了一段時間后自然就越批越像了，可以當一個總經理了，總經理也可以放心地交位了。這個主意是從武則天的身上想到的。有一天唐高宗李治頭痛，武則天讓唐高宗休息，自己代唐高宗批奏折。從此以后就是武則天經常代唐高宗批公文，最后就越批越像，終于當了皇帝。這給我們一個很大的啟示：一個人要想當皇帝，就要先學會如何批奏折；要安排一個副經理接班一個經理，就要讓他先學會如何批公文。　　3．暫時性升遷　　前國務院總理朱镕基說過，中國的官員都是升上去很容易，下來很難。這句話言外之意，萬一升錯了怎么辦？公司規定經理級以上的要升兩次，第一次升起來時底下要加一個字--"暫"，就表示暫時的。經過一段時間考驗，如果表現良好，就去掉這個"暫"字，進行第二次提升，升為正式的經理。如果發現第一次升錯了，就不會發第二次公文，進行第二次提升。一個人最怕是升錯，一個廠長一旦升錯，是一件不得了的大事。例如管理一家鋼鐵廠的廠長，一旦正式提升，是輕易不能叫他馬上下來的。所以暫時性升遷的優點就是可以留下一條后路，盡量避免授權時犯錯誤。　　【案例】　　有一位女生在大學一年級時愛上了一位大學四年級的優秀男生。后來她和那位男生絕交了，因為有幾件事使她不快。一天晚上她和他去看電影，排隊買票，有一個賣口香糖的小孩走過去說，先生買包口香糖吧，他居然呵斥他；有一次晚上黃昏他們去散步，坐到路邊的椅子上面，晚風徐徐地吹來，夕陽在天邊映照，天上有孤星點點，沒想到他跳起來猛踩地上的螞蟻。經過分析，她覺得他沒有愛心，并且生性殘暴，他們就為此而分了手。這個男生畢業后就結婚了，但9個月以后就離婚了，原來他把他的太太痛打了一頓，差點把眼睛都打瞎。這個消息傳到這位女生的耳朵里，心想，當初如果沒有和他分手的話，那個被打的人必然就是她了。這就叫做"見微知著，觀其眸者察其言"，所以一個人的表現如果平常真的注意去觀察，是藏不住的。　　4．給一個角色扮演的機會　　總經理不在時，副總經理代替，這叫做暫時性的授權。角色扮演不同于暫時性授權。挑一個星期告訴員工，說這個星期某某擔任總經理的角色，他所說的話和所簽的字，都代表總經理，完全生效。這個對總經理來講是個壓力，要對董事會負責，說錯、做錯和簽錯都是總經理的責任。這對擔任總經理的人壓力更大，所以要格外地非常小心。　　5．授權后還可以收回權力　　權力下授后不是說不能收回。授權和分權不太一樣，授權就好象說他不在，這一塊借給你，你暫時坐下，他回來以后你就還給他；分權是像一塊月餅一樣，切一塊出去給別人吃，這個月餅就少了一塊。而授權到分權的中間還有一個階段，就是要讓你有能力來接受這個新權力。例如老板向會計說，1萬元以下的費用店長就可以批，1萬元以上的則由我批。后來老板發現這名店長批了一個1萬零5元。于是老板做了一個決定，告訴會計，從今以后1萬元以下的也是我批。老板就收回了這個權力。所以授權下去也可以根據情況隨時收回權力。　　【自檢】根據本講的內容，你覺得如何培養接班人并怎樣授權？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 　　　【本講小結】　　思考力、決策力和執行力是領導的"三力"。思考力就是把注意力放在顧客身上，決策力除了不要辦錯和小心外，還要注意兩個變數：重要和緊急、效果和效率；執行力就是選擇一個既有意愿又有能力的人來做接班人，把權力下授給他。在授權前要做很多事情：讓選中的員工見習、進行公文欄練習、暫時性升遷等，最后真正從授權轉到分權。　　【課程意義】　　在這個巨變的時代，伴隨我們身處的外在環境的不斷變化，職業經理人在角色和職責上也同樣面臨空前的改變，特別是中國企業正在迅速成長，將會不斷出現新的難題，職業經理人應如何應對？本課程講師余世維先生具有豐富的企業管理經驗，課程涉及了員工管理、權威塑造、團隊精神培養、企業文化營建和逆境抵抗等經理人所常遇到的問題，語言簡練，通俗易懂，實戰性強。幫助您掌握成為一個成功的職業經理人的方法及技巧。 ( 2007-05-24 12:35 ) 回復; 一思：企劃必讀-揭開創造性思維之謎靈感源于積累而非靈光乍現——— 人的創造性是什么？它來自何處？過去25年來，一大批心理學家、社會學家、人類學家和神經學家對人的創造性思維問題做了大量深入的研究工作。但關于這一神秘精神過程的任何觀點，都不如美國華盛頓大學的心理學者R.基思·索耶的觀點新穎。據《時代》周刊報道，索耶寫了一本解釋人的創造性的新書《人類創新的科學》。該書的普及版將于2007年面世。在人類的創造性上，索耶教授在他的新書提供一些增強人們創造性的方法，這些方法不僅在藝術、科學和商務領域是可行的，一般日常生活中也可以使用。三個特定場景最易引發創造性美國輿論認為，以索耶為代表的最新一輪研究浪潮推翻了關于創造性的傳統觀點。對此，索耶并不否認，他說：“實際上是將過去的觀點全都推翻了。許多人認為創造性是一個人智慧的突然閃現，這種‘魔術般的’爆發是一種不同于我們日常思維的精神過程。但是我們深入研究發現，當你展示你的創造性時，你使用的大腦部分與平時琢磨怎么繞過交通堵塞沒什么兩樣。我們經常在洗淋浴時，在體育館里打球時，或別的地方，突然有靈感產生，有奇思妙想出現，而在上班的時候反而思維僵化，這究竟是為什么？索耶教授表示，其實這很好解釋：在研究創造性的過程中，我們經常提到三個B：浴缸(bathtub)、床(bed)和公交車(bus)。當我們一段時間不去想一個問題時，我們就改變了正在做的事情及其背景，這可以調動我們大腦的不同區域進行工作。答案不在大腦所用的這個區域，可能就在另外一個區域找到。如果幸運的話，在下一個背景中，我們看到或聽到的東西，就能立即與我們暫放一邊的問題聯系起來。比如，1990年，美國宇航局的一些科學家試圖解決已在太空軌道運行的“哈勃”望遠鏡的鏡頭傾斜問題。一位光學專家建議，只要稍稍反向扭轉一下鏡頭，就可以改善拍攝圖片的質量。但是誰都想不出如何完成“稍稍反向扭轉鏡頭”這項任務的方法。當時，有個叫吉姆·克羅克的工程師，在一家德國旅館里洗淋浴，發現歐洲浴室里的噴頭都是裝在可調式折疊桿上。他突然意識到“哈勃”望遠鏡的鏡頭也可以裝上類似的折疊桿。他的這一“靈光閃現”最終幫助解決了修正“哈勃”望遠鏡的難題。靈感源于積累而非靈光乍現通過名人筆記、手稿和歷史記錄進行研究，索耶領導的小組對萊特兄弟、達爾文、T·S·艾略特、杰克遜·波洛克以及花旗集團的商業創新人才約翰·里德等的創造性過程進行了分割，結果發現，創造性不是與所謂的“靈光閃現”一起產生的，它是與思考某件事情時所產生的一系列小火花的鏈鎖反應一同產生的。所以，創造性的關鍵不是那最初的“靈光閃現”。研究人員指出，就拿世界上第一架飛機來說，1903年12月8日，由政府提供研究經費的著名科學家塞繆爾·朗利，在波托馬克河邊將他的飛行器啟動了，動靜挺大，結果栽到了河里。但9天之后，萊特兄弟將世界上首架飛機飛上了天。為什么身為自行車修理工的萊特兄弟能成功，而著名的科學家卻失敗了呢？因為朗利是雇別人來完成他的設想。查看萊特兄弟的日記，你會發現，萊特兄弟的構想和實踐是緊密結合在一起的。多少年來，在他們解決諸如機翼形狀、機翼變形等問題的過程中，每次調整改動都是一次靈感火花，一次火花引發其他靈感的產生。點子越多，產生靈感機會越大研究還發現，有創造性的人有成堆的點子，但多數都是歪點子。有時歪點子也有用，比如達爾文的日記表明，他的許多研究走進了死胡同，比如他的單細胞生物理論———這是些假設的微小的生命體，和無生命的物質同時滋生，一旦死去，就會將由它們進化成的所有物種也一同帶走。達爾文花了好多年來提煉這種奇怪的理論，直到最終將其拋棄。但正是火花鏈里的這種關鍵鏈接形成達爾文進化論的一個分支。有時你往往是到后來才知道哪些靈感火花重要。不過你的點子越多，你產生重要靈感的機會就越大。 -延伸思考普通人如何才能有更多點子？索耶教授表示：“這就是我們碰到的另一個關于創造性的神話，即創造性只屬于天才。其實，天才頭腦里的點子也不是無緣無故冒出來的，他們的點子建立在以前的基礎之上。關鍵是相互協作。注意你的領域里其他人在做什么，與不同領域里的人交換思想。研究表明，領域差別較大反而能導致新點子的產生，正如一位心臟外科醫生往往能對一名建筑師或美術設計師的事情大發一通很有建設性的新議論。”需要指出的是，任何人不可能在所有領域都有創造性。所有的研究表明，創造過程基本上是一樣的：產生想法(點子)，衡量想法，付諸行動，間或有許多靈感火花。商業活動比寫作更需要人與人之間的協作。不過就連避世的創作人員，如作家，也要經常閱讀，與他人交談。比如上世紀20和30年代，作家托爾金和劉易斯圍繞宗教和文學問題，經常與每周在牛津大學酒館照面的一批基督教神學教授們進行論戰。對于普通人，發揮自己的創造性也不是不可能的。索耶教授建議：敢于冒險，做好犯很多錯誤的準備，因為創造性本就是一個數字游戲。努力工作，經常休息，但休息時也不要把自己想要解決的問題忘得一干二凈。做你所愛做的事情，因為要花好些年才有創造性突破。建立一個包括好的同事、隨你所欲的日程表和非特意組織的討論的社交網絡。重要的是，拋棄那些關于創造性的浪漫的神話：藝術家特有的氣質、天才、不用辛苦工作等等。這些神話只能使我們泄氣，會使我們懶惰地等待那“靈光閃現”的時刻。我們一旦等待下去，就永遠不會開始做我們將來某一天展開我們的創造性的工作。 ( 2007-05-24 12:35 ) 回復; 一思：【管理名言】世界上沒有兩個人是完全相同的，但是我們期待每個人工作時，都擁有許多相同的特質。如何從不同階段培養團隊精神團隊精神是從生活和教育中不斷地培養規范出來的。研究發現，從小沒有培養好團隊精神，長大以后即使天天培訓，效果并不是很理想。因為人的思想是從小造就的，小時候如果沒有注意到，長大以后再重新培養團隊精神其實是很困難的。圖4－1 團隊精神在各種生活過程中的教育與規范團隊精神要從小教育團隊精神在各種生活過程中的教育與規范，可分為4個階段： ◆第一，家庭教育，是個倫理問題； ◆第二，學校教育，是個紀律問題； ◆第三，企業培訓，是個規章問題； ◆第四，社會熏陶，最終變成一個秩序問題。家庭教育 1．中國的家庭教育【舉例1】有一次在北京首都機場等飛機，有一個小孩在哭鬧，小孩母親哄小孩，叫孩子打自己，小孩不理她，繼續哭，她居然拿著孩子的手打自己。世界上很少有人叫小孩打媽媽，在美國、德國、英國、法國和日本沒聽說過。一些中國媽媽很奇怪，還說打爸爸，打奶奶。如果小的時候就敢打他*的，長大了就可能會用繩子把媽媽勒死；小的時候如果敢打爸爸的，長大了就有可能只要老爸一不順從兒子的意愿，兒子便會一個耳光打過去。【舉例2】小孩在家庭里面沒有團隊精神，長大以后他會有團隊精神嗎？有一次在上海下飛機，然后乘機場巴士去候機樓領行李，這時只見一個小孩兒坐在椅子上面，一群大人圍著他，中間是一個老人，媽媽坐在旁邊叫小孩讓位置給老人坐，那小孩兒居然說不，所有大人都笑起來。中國人遇到這種情況會笑，最奇怪的是媽媽也笑了，其實這孩子沒規矩。忠告 ◆團隊精神要從小教育。 ◆經理人要帶頭遵守企業規定。 2．國外的家庭教育在日本沒有小孩兒敢這樣做，在歐洲和美國這樣的小孩兒會馬上站起來讓座，不知道一些中國人為什么會縱容這件事情。如果是我的小孩兒，我不可能讓他這樣做，從小兩三歲坐在椅子上面，就不讓座給奶奶、爺爺、爸爸、媽媽那種年紀的人坐，長大了會有團隊精神嗎？都是一家人，就要有團隊精神，如果連讓一個座位也不讓，還叫小孩兒打媽媽，這種叫做破壞倫理，如果我們自己破壞了自己的倫理，長大了當然就不可能有團隊精神。中國國內最近很流行看日本和韓國的電視連續劇，其中有很多關于倫理的事情，這些規矩中國原來是都有的，結果別人在發揚光大，如韓國人一見面一定會點頭、鞠躬，而且是很恭謹的，表示相互尊重。中國人只有碰到老朋友才會笑笑，打個招呼，碰到不太認識的人這種行為就很少見了。日本小孩兒一回家站在門口就要先說一聲“我回來了”，里面的人一定也會應一聲說“你辛苦了”。為什么我國許多小孩兒現在回家沒有這一句話呢？不聲不響地到了房間里面去，媽媽還以為他沒放學呢，不知道已經回家，已經在房里面待了半個小時了，這就是沒有團隊精神，根本不把家當做一個家。他長大了會有團隊精神嗎？所以家庭倫理是團隊的第一站，這地方如果有了，就開始到了第二步。學校教育學校有學校的紀律，在學校里面要發揮一種學校的團隊精神，先講幼兒園教育。幼兒園教育在中國，小孩考一所不錯的幼兒園需要口試。重點的幼兒園都是要經過一些篩選，幼兒園考試時，老師除了問小孩的姓名、年齡和父母的姓名，還問幾個簡單的中國字，一旦都答上來了，老師就蓋一個章——“通過”入學了。日本幼兒園可不是這樣考的，日本也有重點幼兒園，也有明星幼兒園，他們打算替日本栽培人才，一路上扶搖直上，直到日本東京帝國大學，畢業以后進入日本內閣替國家做事。日本人挑小孩兒是有很多的游戲來測試他的，只有達到標準的日本國民，將來才有可能送到日本最高的國家單位里面替國家替社會做事。日本考核幼兒時設有3個小房間，每個小房間有一個小游戲，玩過了以后走出去，就決定這個小孩兒被不被錄取。這里只需講第一個小房間的游戲就知道大概了。第一個小房間里有一張小圓桌，這個小圓桌是經過設計的，10個小孩兒手一拉剛好一圈，其實它一點都不重，5個小孩兒也抬得起來，問題是你會不會抬。外面有一兩百個小孩兒身上都編著號碼，老師在里面叫號，每次進來10個，進來后替老師把這個小圓桌抬到隔壁去，結果有9個小孩兒的手搭上去，只有1個小孩兒在旁邊看，沒動，當9個小孩兒把小圓桌抬到隔壁去的時候，老師就看那個沒動的學生身上的號碼了，他的號碼是6號。 6號是哪一家的，帶出去，不錄取，這個媽媽就進來了，媽媽一進來老師就講了一句更難聽的話，從小就沒有團隊精神，缺乏家教，這他*的臉就通紅。缺乏家教，一般看來，要讓媽媽聽到了，回去要挨打，因為讓人說沒有家教是奇恥大辱。媽媽把小孩兒帶出去罵起來了，她會講，你怎么回事，媽媽不是和你說過嗎，老師叫你做事情馬上去做，你看，像傻瓜一樣的沒動，不錄取，這個幼兒園如果沒有讀，上野小學就不可能；上野小學不可能，“全草”初中就沒希望了；全草初中沒希望，東京第一高校門都沒有；東京第一高校如果門都沒有，想讀東京帝國大學那叫做做夢。你爸爸是東京帝國大學畢業的，他會哭死的，丟了我們家的臉，沒有出息，回去，明年再來，這家幼兒園非念不可。那個小孩兒含著眼淚，跟著媽媽回家了。經過一年的團隊教育，第二年又來了，編號42號，老師在里面又叫號，41號到50號，那小孩進來一看到小圓桌就開始卷袖子。今年若再不勸手搬，爸爸就會扒了他的皮。這才知道團隊教育是這樣訓練的。日本幼兒園為了這種訓練和這樣的考試，他們發明了一百多種方法，其實第二年再來根本不是小圓桌，你認為你那寶貝兒子和女兒要訓練到什么程度，它的游戲你都會做，那很簡單，融入他的思想和行為，讓團隊精神變成人的一分子，生活的一部分，他就融入了。團隊精神要從經理人做起團隊精神發揮到后面，就成了企業規章。最會破壞制度和規章的就是企業里面的領導者，因為底下的人根本不敢。例如在營業大廳里面掛一塊牌子，上面寫著“請勿吸煙”，如果領導自己掏煙抽，哪個敢講，所以請勿吸煙這句話是寫給外人看的，自己人在破壞規矩。很多領導口口聲聲說這是個團隊，自己卻沒有照團隊精神去做。【案例】有一天，美國ＩＢＭ公司老板湯姆斯華森帶著客人去參觀廠房，走到廠房門口時，警衛擋著他：“對不起先生，不能進去，識別牌不對”。原來美國ＩＢＭ有個規定，進廠區的時候，識別牌必須是淺藍色的，在行政大樓，公司本部統統是粉紅色的，湯姆斯華森和他的一些隨從們掛的都是粉紅色的，沒有換識別牌，不能進去。董事長的助理就馬上對警衛叫起來了，說這是大老板，但是警衛說公司教育不是這樣，必須按規矩辦事。結果湯姆斯華森笑笑說，他講的對，快把識別牌換一下，結果所有的人統統換成淺藍色的。一家企業如果真的像一個團隊，從領導開始就要嚴格地遵守這家企業的規章。整家企業如果是個團隊，整個國家如果是個團隊，那么自己的領導要身先士卒帶頭做好，自己先樹立起這種規章的威嚴，再要求下面的人去遵守這種規章，這個才叫做團隊。培養團隊精神的案例 1．要遵守社會秩序社會其實也是一個團隊，要有社會秩序。有人說某國是一盤散沙，就是整個社會不像一個團隊，就沒有社會觀念。在澳大利亞或新西蘭的街上，你故意打開一個地圖，在街頭上一直看，沒多久就會有人走過來問：“需要幫忙嗎？走丟了嗎？迷路了嗎？”這就是良好社會秩序的體現。中國人古書上常常講君臣、父子、夫婦、兄弟、朋友等五倫。其實常常忘記第六倫，碰到路人和外人，有的人就沒有團隊精神了。【案例】一位臺灣婦女有一天開車帶著兩個女兒，不知道怎么回事，車子拋錨，結果婦女只好下車，連同兩個女兒去推車，可旁邊有許多男人擦肩而過，有的騎自行車，有的騎摩托車，有的開汽車，就沒有一個人下來幫忙的。后來在馬路對面停下了一輛美國凱迪拉克，跳下來4個穿著西裝、打著領帶的外國男人，幫著3個可憐的女人在推車子。 2．如何坐電梯進電梯有些基本的規定，電梯里面的人沒有完全出來前，外面的人不能進去。坐電梯有個基本的道義，進電梯的第一個人手要按住開的位置，讓別人都進來；同時在未下電梯前要替所有的人按樓層。可這舉手之勞，很多人做不到。大部分人都是自掃門前雪，沖進去就站在最安全的位置，其它什么事都不管，這就叫做缺少了第六倫。而且在電梯里面是絕對不能夠抽煙的，就是手拿著煙都不可以，但實際上并不是這樣。 3．如何過地道很多城市有很多地下道。過地道時兩邊都要*右，中間應該沒有人。這是一個基本的社會秩序。但這個小小的問題很多人都很難做到。如果你真的把這個社會看作是一個團隊，那就應該有團隊概念，遵守社會秩序。【本講小結】團隊精神是一種生活中的教育和規范，要從小不斷地培養規范。筆者研究發現，從小沒有培養好團隊精神，長大以后即使天天培訓，效果并不是很理想。團隊精神在各種生活過程中的教育與規范，可分為四個階段：第一，家庭教育，是個倫理問題；第二，學校教育，是個紀律問題；第三，企業培訓，是個規章問題；第四，社會熏陶，最終變成一個秩序問題。團隊精神要從經理人自身做起，經理人更要帶頭遵守企業規定，讓技術及素質較高的指導較差的，以團隊的榮譽就是個人的驕傲啟能啟智，互利共生，互惠成長，不斷地逐漸培養員工的團隊意識和集體觀念。 ( 2007-05-24 12:34 ) 回復; 一思： ·什么是管理者的情商 ·如何用“情商”來解釋實際管理問題 ·如何培養管理者情商一、溝通的目的 ·情緒的影響 ·經營環境的不確定性 ·控制組織成員的行為 ·激勵員工改善績效 ·流通信息 ·表達情感二、溝通過程模式 ·盲從或漠然 ·無人負責也無人追蹤 ·參會人數過多三、影響溝通的四個條件 ·技巧 ·知識 ·態度 ·社會文化背景四、會議溝通的通病 ·沒有明確目標與程序 ·主管失控沒有準備五、溝通的個人障礙 ·地位之差異 ·來源的信度 ·認知偏誤 ·過去經驗六、溝通的組織障礙 ·信息泛濫 ·時間壓力 ·組織氛圍 ·信息過濾 ·缺乏反饋七、溝通障礙的克服 ·利用反饋 ·簡化語言 ·主動傾聽八、溝通的方向 ·向上溝通沒有膽（識） ·向下溝通沒有心（情） ·水平溝通沒有肺（腑）九、行為（肢體）語言 ·動作 ·表情 ·身體距離十、積極行為的說話方式 ·基本型 ·涼解型 ·提示型 ·直言型 ·警戒型 ·詢問型 ( 2007-05-24 12:34 ) 回復; 一思：余世維打造高績效團隊-課程培訓課程內容：認識團隊 - 為什么要有團隊 - 造成團隊的障礙、無法發揮績效的原因 - 團隊績效的發揮 - 團隊的要件 - 不具生產力的團隊角色、行為 - 團隊績效 - 團隊的價值觀團隊的種類與特征 - 工作小組 - 假團隊 - 潛團隊 - 真團隊 - 高效能團隊 - 特別說明有效團隊的特性 - 高程度的溝通 - 創新與革新的觀念 - 共同的目標 - 參與管理 - 有助于整個組織的生產力與滿足度團隊共識團隊常見的十大溝通問題造成團隊沖突與反對的行為解決團隊問題的基本工作 - 保持溝通-立即著手解決簡單的問題 - 針對問題源著手 - 將所有的進度與現象列入記錄 - 監察任何的調整或修正，以避免釀成大礙影響團隊士氣的外在因素 - 組織環境因素 - 組織與管理階層對團隊的感受 - 其他員工對團隊的感受 - 有形的贊賞 - 團隊成員的能力 ( 2007-05-24 12:33 ) 回復; 一思：【管理名言】帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。 ——安德魯·卡內基重視員工的管理 1．員工管理的現狀在實際管理工作中，人們過于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優惠條件和教育機會讓給管理者，很多管理者都有出國考察和培訓的機會。但是他們并沒有把相應的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機會較少，在平時的工作中也沒有接受特別的指正和訓練，所以當他們在面對市場和顧客時，顯得力不從心。 2．為什么要重視員工管理者即使再有能力也沒有用，因為顧客所認識的通常都是面前的員工，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是管理層來管理一家公司，但新的觀念認為，應該讓員工參與決策和管理。世界上有很多種汽車品牌，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，每一輛汽車車型都是經過仔細考慮、精心設計的。那么為什么有的車型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因為在市場中消費者有不同的看法，設計者未能抓住消費者的不同喜好。所以盡管管理者在做決策，但是實際上市場的反應可能并不是這樣。而員工直接面對顧客，應該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導，這是所謂重視員工的一個原則。正確處理顧客、員工與經理的關系圖1－1 兩種不同觀念下經理、員工和顧客的關系從圖1－1左邊可以看出，以前是經理人處在上面，員工和顧客處在底下，經理人在這個組織里是最重要的，這是計劃經濟時代的一種做法。但在市場經濟條件下卻不是這樣，這個關系是反過來的，如圖1－1的右邊所示，顧客站在最上面，員工面對顧客，經理人處在員工的底層，支持員工，這是新的觀念。在我國，許多人都去過麥當勞、肯德基這樣的快餐店，也去過像沃爾瑪、家樂福這樣的超市，不是常常能看到經理或店長，但是每次都會看到在柜臺里負責結帳的員工。所以一個人對快餐店的想法，一定是那些端餐點的服務員；一個人對超市或量販店的想法，一定是負責結帳的服務員。這給人們一個很大的啟發，就是真正面對顧客的其實不是主管，而是員工。所以要正確處理經理人、員工、顧客的關系，要重視員工。加強員工的培訓和教育忠告 ◆應該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導。 ◆真正面對顧客的其實不是主管，而是員工，所以要教育培訓好員工。 ◆員工直接站在客戶面前，員工比經理重要，客戶比員工更重要。 1．讓員工真正接受市場經濟中國的手機業發展非常迅速，中國是世界上最大的移動通迅市場，摩托羅拉、諾基亞、愛立信和西門子，這些公司都摩拳擦掌地要進入中國市場。在中國手機型號中，摩托羅拉和愛立信等公司并不是只想賣手機和設備，其實想做的是整個中國電信的運營。到現在為止中國還沒有完全開放這一市場，但是有一天會完全開放，因為中國已經加入了ＷＴＯ。人們對中國移動、中國電信、中國聯通和中國網通等企業的看法，到它們的營業大廳看看就可以感覺得出來。我國雖然已完成了從計劃經濟向市場經濟的過渡，但社會主義市場經濟還很不規范、完善，仍需不斷改革。市場經濟是一個奮斗的目標，其實人們還沒有做到這一點。所以要讓員工真正接受市場經濟，按照市場經濟的規律來辦事。 2照顧好員工世界上有三大快遞公司：敦豪（ＤＨＬ）、聯合包裹（ＵＰＳ）、聯邦快遞（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他們都用速度來爭取客戶。 ◆2003年ＵＰＳ獲得亞洲金獎，被稱為亞洲的最佳雇主。ＵＰＳ的亞洲區總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤”。換句話說，一家企業如果要有很好的利潤，首先必須要有很好的客戶；要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工。如果照顧不好員工，員工就不會照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤。 ◆聯合包裹在和敦豪、聯邦快遞競爭時，他們不會把眼睛盯在經理身上，而是把眼睛盯在他們的員工身上。這就說明他們先注意員工，再要求員工注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤，這是非常重要的。 3．使用好員工創辦了卡耐基管理的安德魯·卡耐基講過一句話：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠”。所以和機器、設備、工廠等相比而言，最重要的是公司的員工。既然把員工看成是人力資源，就應該把他們看作是公司的財富。一家企業和一個國家一樣，從來沒聽說過是*什么機器發展起來的，都是*人發展起來的。一家公司有一兩百年的發展歷史，也都是*人力資源累積起來的。機器、廠房、設備這些東西花錢都買得到，但是人力資源卻需要慢慢培養、開發。東京迪斯尼樂園員工培訓案例世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業都有一段歷史了，并創造了很好的業績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業了25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到1，700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。重視員工培養，引客回頭開酒店或經營樂園，并不是希望客人只來一次。如果今天一對夫婦帶孩子逛樂園，這孩子長大了以后會再來嗎？他會帶他的男朋友或女朋友再來嗎？將來他又生了孩子，他的小孩子又會再來嗎？如果回答是肯定的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，很少有酒店去注意到一名客人會不會來第二次和第三次，所以只強調讓客人來住店，卻沒有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在這個問題上動腦筋。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。香港的迪斯尼會更有“錢”途嗎香港迪斯尼目前正在動工，大概2003年就可以試運營，最遲2004年就可以開張。香港迪斯尼一開張，人們就會開始注意了。將來越南人、泰國人、馬來西亞人、新加坡人、印尼人，甚至于臺灣人、韓國人，是去東京迪斯尼，還是去香港迪斯尼？人們可以拭目以待。這就看誰的員工訓練比較成功，哪一個真正照顧客戶，客人就會在哪一家樂園里面經常光顧。這就是所謂的引客回頭，也就是員工要站在客戶面前，員工比經理重要，客戶比員工又更重要。【本講小結】在實際管理工作中，我們過于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了跟顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優惠條件和教育機會讓給管理者，他的下屬所受到的教育機會卻較少，在平時的工作中也沒有接受特別的指正和訓練，所以當他們在面對市場和顧客時，勢必顯得力不從心。所以要做一個成功的經理人，不僅力爭自己成功，更要想辦法讓員工成功。因此要重視、照顧、培訓好員工，讓員工成功地掌握客戶，從而使公司更多地獲取利潤。東京迪斯尼樂園的員工培訓是一個成功的案例，他們非常重視與顧客直接面對的員工培養，引客回頭，取得了良好的效果。 ( 2007-05-24 12:33 ) 回復; 一思：忘了公司的命脈：利潤-余世維利潤是企業的命脈我國的經濟正從計劃經濟逐漸向開放的市場經濟過渡，在這樣一個過渡和調節期內，需要我們在思想上盡早地建立起市場經濟的概念，使企業真正適應市場的需要。檢驗企業是否符合市場經濟的發展要求，最重要的標志就是企業的利潤。我們在工作中經常以一些指標作為衡量工作是否完成的標準，其實指標完成了，銷售量達到了，并不一定有利潤。一家企業要發展，不能只是完成指標交差了事，這樣會使企業變成政府的負擔。企業不能只*政府的扶持，不能永遠抱著國家的腿，拉著國家的手，國家要慢慢地放手，也就是企業應具備市場經濟的觀念。忠告沒有利潤，即使有最佳的產品、最好的形象、最優秀的員工，企業也會很快陷入困境。世界上的企業分成3種： 1.Ｆｌｏｗ——追隨著別人如果只是一味地追隨別人，能夠學得跟人家一樣就覺得不錯了，由于不能掌握精髓，就難以超越。【案例】快餐企業當肯德基和麥當勞來到中國的時候，很多企業也效仿他們搞起了快餐，但是因為難以掌握精髓，他有炸雞，我也搞個炸雞；他有個薯條，我也搞個薯條；他搞了蘋果派，我也搞個蘋果派……只會模仿而不懂創新，最后這些快餐店都紛紛倒閉了。要學習一家企業，就應該從他們的制度和文化學起，這樣才能真正學到精髓。而且在學習模仿的基礎上需要自我的進一步創新，這樣才能由一味地追隨變為超越。 2.Ｌｉｖｅ——活下去首先要跟隨別人學習；其次要設法生存，即要活下去。世界上著名的大公司很多都有著悠久的歷史，德國貝爾有400多年的歷史，日本三菱有160多年歷史，可口可樂也已經有了105年的歷史。你的企業能否說“我們已經存在了半個世紀”？能否證明在我國現在已經活得很好？“活下去”這件事情不過二三十年還不能夠驗證。 3.Ｌｅａｄｅｒ——領導者一流企業定規格二流企業拼品牌三流企業拼服務四流企業殺價格例如，微軟制定軟件行業的標準，沃爾瑪制定超市的流程，這種制定行業標準的企業，就是一流企業了。經常聽到空調大戰，彩電大戰，長虹、格力、美的、海信、康佳、春蘭、海爾……這些都是我們耳熟能詳的名字，如果占領市場，促進銷售的方法只有相互殺價，難道我們要承認自己是四流企業嗎？要想提升企業的競爭力，只有做到組織健全、勢力龐大、文化規范，這樣才能夠和其他企業競爭。而這其中提高企業稅后凈利潤十分重要。在改革開放，發展市場經濟的過程中，作為企業的管理者應該時刻牢記利潤是企業的命脈，國家給我們發展空間，為我們提供資源，不管是國有企業、民營企業、私營企業還是合資企業，在我們發展市場經濟的過程中，都要給企業賺取利潤，給社會增加資源，替國家累積財富，這是最重要的。【自檢】世界上的企業分為哪3種？你的企業是哪一種？有何特點？ @__________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 管理的主要目的當一家企業由追隨者發展到生存者的時候，讓企業活下去就成了一個重要的目標。一家企業要能存在并創造利潤，二三十年有資格說我是不是領導者，目前國內的企業都搶著當行業的領導者，我們的企業大多是年輕企業，從學習到生存到發展還有很長的路要走。圖6－1 佳能公司業績圖【案例】佳能公司重新定位——利潤為先當你經過佳能公司總部時，你可能又認為回到了20世紀80年代后期，日本一派繁榮的年代。你會發現大廳里總是擠滿了一撥又一撥的人。同時，與其他日本公司不同的是，佳能公司的員工對未來充滿了信心。而這一切得益于公司ＣＥＯ御手洗強有力的改革措施。從圖6－1中可以看到從1997到1999年，它的利潤始終在下滑，新的ＣＥＯ御手洗任職后對佳能公司進行重新定位，以利潤為先，也就是除了對市場份額和指標重視以外，更加重視了稅后凈利潤。于是從1999年到2001年，利潤穩步增長。這都得益于御手洗“中西合璧”的管理哲學，帶來佳能高效發展的新面貌。御手洗對佳能公司重新定位，強調稅后凈利潤，佳能公司推行了成本節約計劃，把他們的成本下降了16%，拉動了企業利潤的提升。世界500強的名單每年都不同 1999年中國有3件大事：一是澳門回歸；二是中華人民共和國慶祝建國50周年；三是上海舉行世界500強會議。世界500強名單每年都不一樣，尤其是最后100名，每年上升和下降的企業都很多。【案例】安然公司的失敗安然公司曾經在世界500強企業中名列第七，如今這樣一家公司已經如泡沫一樣灰飛煙滅，昔日的輝煌已經變成歷史。如今安然公司的老板肯尼斯·萊被美國聯邦法院起訴，有很多人想分析肯尼斯·萊領導的安然公司失敗的原因。還是那句話：企業應該先追求利潤，先讓自己不要成為國家的包袱，再來說夠不夠資格當一個生存者，和有沒有資格在這一產業中當一名領導者，最后再研究自己是不是世界500強。很多企業是先研究我是不是世界500強，再研究我活不活得下去，我是不是一名領導者，走反了路，就變成一種虛榮。作為企業的管理者要務實，腳踏實地，先跟著別人學，跟著別人走，然后活下去，最后再說你是不是一個強者。【案例】五糧液集團的新投資四川的五糧液酒十分著名，如今聽說五糧液要做電子產業，搞芯片。電子產業與五糧液酒業是截然不同的產業，即便人力、物力、財力都不缺，但畢竟那是一個新興的產業。這是一個重大決策，如果五糧液集團的芯片產業成功了，將是中國內地一個典型的示范，但是也不能排除失敗的風險。做這個決策要極度地縝密，因為五糧液集團的資源來自國家，如果垮了，將使國家背上沉重的負擔。這種觀念就是所謂的產業經濟效益。當你的公司要轉型、要投資、要生產，都應該想到利潤是公司的命脈。所以當我們做計劃時，應該認識到多角化經營風險很高，在進行風險投資的時候，要科學地規劃利用資源，絕對不能變成公司的負擔，給國家、社會和地方帶來損失。【本講總結】忘記了企業的命脈——利潤，即使有最佳的產品、最好的形象、最優秀的員工，企業也會很快陷入困境。一家成功的企業總需要經歷追隨者——生存者——領導者的過程。而世界500強每年的名單都不同，這一事實告訴我們，每一家企業都有機會，但是還是要企業正確認識自己，腳踏實地，用事實證明你到底是不是一個強者。 ( 2007-05-24 12:32 ) 回復

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