管理雜談

一思上傳于 2007-05-26 13:19 下載次數(0)

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全部評論(25): 一思：管理新思維——生態學視角的企業管理　　21世紀伊始，諸多新思維便漸次突現。在此之間，有一種將企業視為生命有機體的觀點足以讓人為之振奮。其核心內容為：企業是一生命有機體，而非機械組織模式：企業存在的目的是為成長，而非利潤最大化；企業得以存活的前提是為客戶創造價值，而非生產產品；企業的發展戰略應為與關系者之間的共生進化，而非戰略競爭…… 　　只在很短的時間內，有關企業生態學的研究已形成規模。《企業生命周期》、《長壽公司》、《生息經營》、《公司 DNA》、《企業生理學》等中、外著作相繼出版。　　在迎接新世紀到來的同時，我們似乎也可以期待一個管理新時代的到來。美國阿德爾菲大學工商管理學院教授杰弗里·戈爾坦茨博士在評價《公司DNA》一書時曾說“肯·巴斯金徹底拋棄了機械式的組織模式，代之以更激動人心的和革命性的有機模式。我敢說，如果哪家公司采用了本書的哪怕10％的思想，都會收到驚人的效果。” 　　企業生態思想到底有那些基本內容，它的神奇之處又在哪里呢，　　一、企業是生命有機體　　企業有作為生命有機體的諸多生命現象：如，企業追求成長；企業具有從出生至死亡的生命周期；企業遵從優勝劣汰的自然規律；企業有自覺能力并對環境做出反應等。　　在瑞典，“企業經營”的古語是Naring liv，意思是“生命滋養王國”。在中國，至少在3000年前，對“企業經營”的稱謂是“生意”。其第一個字可譯為“生存”，或“出生”，第二個字的意思是“意義”。3000年后的今天，我們重新記起人類很久以前就明白的道理——工作在一起，是生命意義的源泉。　　近代以來，大多數國家的法律則賦予企業或一些機構以“法人”這樣一種具有人格化的名詞。　　二、互利共生與達爾文思想的商業運用　　所謂互利共生是指，兩個物種之間均從對方獲益。這些年來，達爾文的理論經常被類推地運用于經濟領域，但卻非常狹隘地集中在物種競爭方面。人們反復提及的焦點是：在市場經濟中，只有最適合的產品和公司才能生存。確實，在商業過程中，物種水平的改進無疑是保持公司成功的關鍵，它為社會創造了實實在在的價值。但是，是否還存在著其他的要素?如，在自然生物界，狼的存在避免了鹿群的數量膨脹，由于鹿群更強壯，狼必須進化，使自己更強壯，以使捕獵成功。所以，物種之間不僅有競爭或合作的模式，也有共同進化的模式——它使整個系統變得更加協調，這一點有時甚至是更重要的。　　在硅谷，不斷發展的創新企業之間，與其說充滿競爭，倒不如說更多的是合作關系。企業間的合作有多種形式，從交互許可、雙頭采購安排一直到技術合約和組建合資企業等，這使得新技術的擴散異常迅速。這并非是硅谷的企業“樂善好施”，而是硅谷企業家們仔細的商業決策的結果。借用英特爾公司總裁羅伯特的話來說：“如果不這樣做，(交互專利許可)則沒有一個企業可以使用所有領域的最新技術。” 　　因此，無論是自然生態還是企業生態，都是相互依賴的系統，在這一系統中，重要的不是個體，而是個體之間的相互關系。機械模式的企業認為它們的目標就是提供產品和服務，而有機模式的企業則注意協調與企業生態中其它伙伴的關系。這也是為什么英特爾和微軟能夠從IBM和蘋果手中奪取個人計算機市場領先地位的原因。IBM和蘋果公司都認為，市場中最重要的東西是他們生產出來的計算機，而英特爾和微軟則把重點放在協調計算機制造商、零件制造商、軟件編寫商、銷售商和用戶的關系上。至此，又進一步引發出另一個重要啟示：在市場生態中，企業是否有機會挑戰對手，獲得領先地位，自身技術實力是一方面，對手技術實力是另一方面，而對手的協作者，或曰對手與其協作者的協作力度卻是更為重要的一項因素。只要其雙方之間的協作是無隙可乘的，后來之競爭者恐難有勝算的機會與可能。因此，用生態學的觀點來看，有些發生的挑戰從一開始就是沒有效果的。　　三、“關系者”創造價值　　在一個生態中，第一批開始穩定下來的，往往是那些其他生物最需要的生物。現代營銷理論強調，企業只有不斷滿足消費者的需求才能持續發展。然而，企業應該用什么去滿足消費的需求?不是一般意義的產品，而是能夠填充需求所缺失的“價值”。一旦企業領悟了其生命的意義就在于“創造價值”，他就會進入游刃有余的戰略空間，使其常常作出“有價值”的決策而立于不敗之地。今天，我們一些企業盲目推行的“價格戰”，并未考慮消費者真正需要的價值，與“創造價值”的生存原則相去甚遠，這很難使消費者真正滿意，也使企業難于在市場上立足。　　這方面的典型例子是著名的亞馬遜網上書店所創立的經營模式。亞馬遜不僅僅是一家網上書店，關鍵在于它所提供的服務已不僅僅局限于賣書本身。在該網站上，人們可以讀到其感興趣的圖書評論，得到有關的書目，或者請求發給自己關于新書的電子郵件。亞馬遜吸引了 60多個國家的讀者，60％的讀者為回頭客。亞馬遜所做的，就是圍繞它所銷售的圖書為顧客創造更多的價值。而它自身的利益，是在顧客享用這些價值的同時得以回饋。　　有一種觀點認為，目前多數公司沒能將網絡資源變為競爭優勢的一個主要原因在于：他們短視地把 Web看成了另一個店鋪，另一個賣東西的地方。事實上，Web不是賣東西的地方。Web的有效使用能夠提供一系列服務——交易、興趣、幻想和互利關系。其中只有第一種與賣東西有關，其他三種則是通過建立與其他潛在客戶以及開設網站的公司的互利關系，增加產品的價值。要想成功，公司需要記住，網站不僅僅是說服客戶買東西的商店，而是一個俱樂部，客戶可以在這里給這些商品增加價值。　　四、“綠色成本”博弈　　企業今天的商務環境包含著生態環境和社會環境，在這個廣泛范圍內所發生的一切成本(非可再生資源的使用、可再生資源的循環利用、廢舊物品的管理、土壤和水污染的處理等)都必須作為內部成本來加以考慮。如，如果考慮自然生態的約束并自覺地選擇適應自然環境，則就要將這部分成本內部化；反之，如果考慮選擇等待政府施加壓力并受到公眾運動的譴責，則要冒生態法規成本和懲罰成本之險。很多管理人員及財務分析人員由于覺得這種“綠色成本”難以量化，甚至在一定程度上把造成這種成本的原因歸結于他人的問題，因此時常在某種程度上回避“綠色成本”這樣一個事實。在今天的社會環境下，這種回避現實的習性應該得以糾正。　　企業從事商務活動需要盡量回避與政府政策法規發生沖突。如果不注意自律，遲早要受到有關方面的制裁。同時，由于企業是整個復雜系統的重要組成部分，人們只有加強環境保護意識，才能避免因缺乏自律而在公眾心目中造成不好的印象。在經營過程中把生態和社會環境所帶來的成本因素考慮進去，有助于增加企業的潛在收益：商譽價值。良好的信譽能夠得到社會各界的支持。綠色股票現象必定會影響全球的股票市場，也必定能夠為股東帶來溢價收益。　　細辨中國目前的企業管理現實，我們在欣慰于不少企業勇于創新，積極進取的同時，也對客觀存在的諸多負面行為及其所造成的后果懷有莫大的憂慮。比如：在資源利用方面的竭澤而漁、面對經濟利益時的見利忘義、仕途升遷之路上的好大喜功、重大決策時的顧此失彼等等。這些都是企業行為短期化的具體表現，換言之，都是有悖于企業生態思想的。　　當生態學的管理思想變得越來越普及，當越來越多的經理人意識到共同進化的合理性和重要性時，經濟發展的步伐將會更快加速，社會資源會得以更經濟合理的配置，人類與自然將更加和諧友善。 ( 2007-05-26 13:24 ) 回復; 一思：激勵就是“分蛋糕的方法” 　　每個企業的激勵機制都不會完全一樣的，因為“世界上沒有相同的兩片樹葉”，因為行業背景、發展階段、發展戰略、公司文化等都不一樣。別人的美餐可能就是自己的毒藥，所以一定要根據自身情況設計自己的激勵-約束機制，個性化設計。　　處于困難時期的企業不要以為激勵機制的建立排不上日程，因為“分蛋糕的方法會影響蛋糕的大小”，激勵就是“分蛋糕的方法”；經營狀況好的企業也不要以為自己的激勵就不需要創新了，人在不斷變化，激勵也需要不斷創新。　　首先，激勵和約束機制是現代企業制度的重要內容。　　現代企業制度包括三項基本內容：1、公司法人治理機制；2、激勵-約束機制及績效評估制度；3、人才選拔機制。　　在某種意義上，法人治理與人才選拔也是激勵-約束機制的一部分內容。　　什么是激勵機制？什么是約束機制？　　先要看看什么是機制？從字面上講，“機”是指事物變化的原因、規律，即要求大家共同遵守的辦事規程或行動規則。機制可以理解為包含事物發展變化的規律和使其健康發展的制度。　　“激勵機制”是在組織系統中，激勵主體系統運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。激勵機制是企業將遠大理想轉化為具體事實的連接手段。一定的激勵機制會“自動”地導致激勵客體的一定行為，呈現出某種規律性。激勵只有形成機制，才能持續有效地發揮作用。激勵機制對于企業的高層、中層、基層都是一個迫切需要解決的問題。　　“約束機制”是根據經營業績及對約束客體各種行為的監察結果，約束主體(企業所有者或市場)對約束客體(企業經營者或內部控制人)作出適時、公正的獎懲決定。約束包含以下幾個方面：對權力的約束，建立較完善的監督機制，對瀆職者采取懲罰措施。　　例如，許繼的四條企業“死亡線”：(1)企業員工年淘汰率低于2%，企業必然死亡；(2)科技人員比例低于2%，企業必然死亡；(3)員工收入當中“活的”比例低于20%，企業必然死亡；(4)企業精英持股比例低于10%，企業必然死亡。經過多年努力，許繼年度淘汰比例確定在5%-8%之間；建立了業績工資制度，目前員工平均業績工資已經占總工資的60%以上；建立了人才引進制度，各類專業技術人才占總人數的59%。　　第二，激勵和約束是HRM的核心。　　企業管理無非就是調動員工的積極性。我們要對一個觀念進行改變：人力資源管理只是人力資源部的事情，與我部門經理無關。多數職員都碰到過糟得透頂的經理，他們視人如草芥，總認為員工一輩子都無創見；他們對員工總是漠不關心、居高臨下，甚至濫用員工；這些人的聆聽技巧和反饋方式很糟糕；他們不會分派任務，不會培養人，不會進行業績評估，辦事也沒有輕重緩急；他們脾氣暴躁，對人缺乏耐心；這種經理創造了一個充滿恐懼和偏執狂的工作環境。　　經理人終日忙于計劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復返了。當代經理人面臨著一個新時代的來臨，他們必須運用適當的人際關系技巧來激勵員工，必須建立起一種關系使整體整合的威力大于個體簡單相加之和；如今的經理人必須培養積極的工作關系以加強員工的自尊；他們必須對員工加以培訓，讓員工人盡其才；他們必須促使員工提高工作業績；與此同時，經理人還必須創造合適的工作環境，為自己員工的個人發展提供機會；經理人必須重視對有貢獻的員工給予獎勵。　　所以，經理人必須停止做經理，開始做員工的教練以提高員工的責任感和生產力。這一轉變叫做業績輔導。　　總之，激勵和約束是一對既對立又統一的有機體：激勵和約束正如胡蘿卜(carrot)與大棒(stick)的關系，是一把雙刃劍，激勵-約束的主客體關系由對立走向統一。 ( 2007-05-26 13:24 ) 回復; 一思：藍契斯特法則——跨國公司營銷的秘密武器　　藍氏法則原是用于指導戰爭的軍事法則和戰略，第二次世界大戰以后，被逐步引伸到營銷戰略管理中。藍氏法則不僅是有效的營銷管理法則，在商品戰略、市場規劃、流通渠道等方面都有較大的實用價值。　　藍氏法則主要包含以下要素：　　1．營銷力量的基本分配關系。根據經濟界和管理界的研究分析，企業以最低成本獲得最高利潤的前提條件是戰略力與戰術力的比例至少為2：1。這決定了企業營銷戰略中營銷力的基本分配關系。企業應以此比例為指導原則配置營銷戰略力與營銷戰術力，分配營銷力量和營銷資源，避免偏重戰術而忽視戰略和只注重短期利益而忽視長遠利益的偏頗，創造最優成本——利潤組合。營銷戰略力屬于看不見的決策范圍，包括品牌、企業形象、產品開發、價格、廣告、營銷渠道等；而營銷戰術力則指看得見的可直接溝通的銷售力，諸如銷售組織、推銷方式、終端促銷、銷售人員素質等方面。　　2．“三·一”理論與占有率的目標管理。競爭雙方戰斗力的關系在局部戰中發展到了3：1，機率戰中達到1．732：1，弱者反敗為勝已不可能。該比值范圍稱為射程距離。當兩競爭對手之間市場占有率之比超過射程距離時，弱方應及時放棄經營，保存實力，另辟蹊徑。該模式還提供了市場占有率的目標管理指標，包括上限目標、下限目標和相對安全指標。上限目標為73．88％，此時不論對手的個數和實力，占有率平均在該公司的射程距離之外，所以該指標構成市場獨占條件。26.12％是市場占有率的下限目標，即使此時公司的市場占有率名列榜首，也極不穩定，隨時有受到進攻的可能，它是劣勢的上限。當市場占有率達到41．7％時，企業進入相對安全圈，這是各企業參與競爭的首要目標。　　3．第一位主義。在射程距離內，為提高市場占有率，企業必須盡力創造第一位置。這包括：第一位的商品，如新產品或差異化產品；第一位的零售定貨率，這是流通戰略中最關鍵的步驟；第一位地域，即將市場細分后，逐個擊破，從各區域第一進而追求整體占有率的第一。根據藍氏法則，強者與弱者戰略實施的優先順序不同。實力弱的公司宜開展局部戰，方向為區域→進貨率→商品，先限定區域創造據點，將易銷商品集中，以地域進攻為先決條件。而實力較強的企業，其戰略順序正好相反，方向為商品→進貨率→區域，即通過有力的商品作為戰略武器，展開大規模總體進攻，擊破弱者支配的地域，從而最終實現第一位地域。這種根據實力決定戰略排序的方法，已被國外企業廣泛運用。　　4．三點攻戰略。企業在發展某一區域市場時，首先按照自然的和人為的地理條件、人口集中度、人口移動規律等情況對區域進行細分，隨后選擇可連成三角形包圍該區域的三個最有利點，個個攻破，使占有率達到40％的相對安全值。面積形成后，從三個方向向最終目標的正中央推進，使競爭對手瓦解在空中的環形區域中。此法又稱點、線、面法則，它提供了區域戰略的基本原理和實施步驟。　　5．競爭目標與攻擊目標。在爭奪市場的競爭戰中，強者多處于守勢，而弱者趨向于進攻。防守與進攻的戰略互不相同，因此首先應區分攻擊目標和競爭目標。比自己實力強的是攻擊目標，反之為競爭目標。對攻擊目標應采用差異化戰略進行攻擊，通過品牌形象、技術工藝、產品性能、顧客服務的獨特性來提高市場占有率；而對競爭目標則應用防守戰略，密切注意對方行動意圖，搶先實施模仿戰術，擾亂對方計劃。在這里，確立雙方戰略態勢是采取恰當戰略的首要步驟。　　6．強者與弱者的差異。實力弱小的公司在戰略上應以一對一為中心，創造單打獨斗的戰略區域和戰略性產品，避免以所有產品和所有區域為目標。選定特定的階層對象，展開局部戰斗，以點的反敗為勝，連線為面，取得最終勝利。　　7．地位差異戰略。在營銷過程中，必須考慮企業在產業和市場中的位置。在許多攻擊目標中，首先集中力量對付射程范圍內的足下之敵，避免多方樹敵。第一位企業應經常推出新產品，并及時了解第二位可能的差異化戰略，從而在時間上搶先一步。所以，其情報能力、情報管理制度和開發創新能力，是維持企業地位的關鍵。第二位的企業必須以獨創性開辟生存空間，通過差異化一決勝負。總之，各類企業應結合具體產品的地區、流通特性，靈活運用各種戰略。　　許多跨國公司在營銷中特別是在區域戰略中成功地運用了藍氏法則　　1．德國大眾汽車公司的“點、線、面市場進入法”。這一策略是德國大眾汽車公司有名的市場開拓方法，也是目前許多海外跨國公司在開拓中國市場時的慣用手法，它融合了藍氏法則的3、4、5、6、 7條。其內容是：企業在選定目標市場并確定其為最后攻占的目標區域后，首先，實行點的占據。企業不可能一開始就進入到目標區域的中心，只能在這一區域的附近選擇有利的陣地點，并在這個點上展開強有力的營銷活動。其次，在第一點的營銷活動取得相當成功后，再在目標區域附近另選第二點。第二個點完成后，便可形成營銷網絡的線。再次，在線形成后，再選第三點，此點應能與第一、第二點形成對目標區域的包圍圈，這樣營銷面積便告形成。在面積形成后，企業向目標區域的重要點——中心點推進，從而實現目標區域的全面進入。　　這一策略方法體現的是穩扎穩打、循序漸進、不斷建立外圍據點、最后中心開花的戰略思想。許多國際著名企業都曾成功地運用過這一策略方法。日本企業采用這一策略在進入美國市場時幾乎是無堅不摧。德國大眾公司在中國上海成功建立合資企業后，隨即與一汽集團合資生產小汽車，并且占有中國將近一半的小汽車市場，可以說是這一策略在中國市場的成功實踐。　　2．可口可樂——營銷戰略力和戰術力協調運作的成功典型。可口可樂之所以能成為“世界第一名飲”，突出形象、廣告戰略力，以強大的戰略力拉動市場，并配之以營銷戰術力推動市場是其殺手锏。在營銷戰略力上，他們不僅把可口可樂作為一種飲料，而且作為一種美國文化、美國精神，發動了一場又一場的最富有想象力、最有普及性和最成功的企業形象、品牌形象宣傳活動，廣告投入每年均達數億美元；他們持續贊助奧運會，收購哥倫比亞電影公司，占領機場、游樂場所、車站等形象宣傳要地，在中國資助建立50所希望小學，投資數百萬美元資助貧困地區大學生等，充分抓住和利用每個相關事件樹立形象。在營銷戰術力上，全面鋪貨，產品無處不在，無處不有，每年行銷費用達數十億美元。　　3．日本三洋的“一點集中進入法”。日本三洋在進入中國市場時，與許多海外企業進入中國市場多選擇在沿海發達城市投資不同，選擇銷售潛力大、且在華東腹地具有一定政治經濟影響力的內地合肥這個點集中投入建立合資企業，一方面，獲得了當地政府在政策上的大力支持和協助，一方面，順利進入中國市場。在不長的時期內，企業銷售額、市場占有率和市場地位迅速提升，對周邊其他中小城市形成了很強的示范效應，經營獲得了成功。他們的做法實際上是綜合了藍氏法則的5、6、7條。　　許多國內企業特別是一些大企業在營銷實踐中，也自覺不自覺地應用了該法則。如聯想、海爾、長虹、春蘭、娃哈哈等。　　結合自身實際和市場情況靈活地創造性地應用藍氏法則　　根據藍氏法則的內涵，應用藍氏法則有幾個方面值得注意。　　1．確立戰略營銷觀念　　隨著社會的發展和企業技術與產品的日趨同質化，企業形象是越來越重要的戰略力。把企業的一切生產經營活動都納入到塑造、傳播和維護良好企業形象這一主要目標中，并通過良好企業形象的塑造、傳播和維持過程，引導目標公眾的行為，最終實現企業和社會長期利益的最大化的經營觀念或經營指導思想，便是戰略營銷觀念。戰略營銷觀念的本質特征是“形象導向”，其直接的營銷作用是形成市場拉力。戰略營銷帶有全局性、戰略性和綜合性，是企業管理特別是營銷管理的一大趨勢。企業必須從“市場營銷觀念”走向“戰略營銷觀念”，把在目標公眾中塑造、傳播和維護其良好的企業形象，作為貫徹各項宣傳促銷活動的一條主線。這是運用藍氏法則的一個重要內容。　　2．實施區域市場戰略　　藍氏法則的一個主要亮點是實施區域營銷戰略。企業要根據自身規模、能力和總體戰略布局，有效地采用“創造區域局部優勢”的市場競爭策略，建立穩定的市場根據地和強有力的市場依托，在某幾個區域市場內提高市場占有率，贏得較大市場份額。許多啤酒企業都采用了這一戰略。實施區域市場戰略的一般做法是：　　細分區域市場，準確選擇和確定目標市場。所選區域目標市場一般應具備市場容量和潛力較大、區位優勢比較明顯、競爭態勢比較明朗、營銷資源對等等條件。區域目標市場可分為準入市場、首選市場、重點市場、中心市場等。目標市場確定后，企業需明確市場定位，形成明晰的區域市場推廣戰略方針，實施靈活多樣的營銷策略。　　借鑒藍氏法則策動區域市場。一是集中優勢，各個擊破，不做“夾生飯”；二是固守本士，精耕細作，首先把本地市場做強、做出特色，形成鞏固的根據地，在綜合實力增強后再尋機擴展。　　合理部署與配置區域市場，宏觀(整體)上可采用：　　“化整為零”法：將某一區域市場分成若干塊相互關聯的“戰區”、每個“戰區”再分成若干個相互呼應的“戰點”，每個“戰點”又可連成若干條緊密相連的“戰線”，梳理市場脈絡，突出重點，抓住關鍵、帶動全局。　　“點面呼應”法：各戰區的布點盡量以某一中心城市為中心，以物流一日內可達客戶的距離為半徑進行點面整合，使之形成輻射狀、同心圓型、扇形或三角形等市場格局。　　“以線穿珠”法：以戰區內或之間的交通干線為主線，將交通樞紐城市貫穿成線，形成縱橫交織的網絡格局。　　微觀(行動)上可以采用：　　“圍棋市子”法：具體到某一城市戰區的鋪市時，企業采用“直銷或直銷+經銷”的營銷方式，實行“分區包圍、分片包干”和“分塊蠶食，逐個擊破”的策略，首選某一片區為突破口，逐漸展開營銷作業面，直至占領整座城市。　　“井字型或弓字型市點法”：在具體的營銷作業面內鋪市時，可選擇某一商圈先橫向布點，再縱向布點或按“弓”字型折向布點，激發零售商攀比心理，促其進貨，從而使產品迅速鋪市。　　3．注重采用“一點集中進入法” 　　該法實際上是一種集中性市場營銷策略，指在有多個目標市場的情況下，先選擇其中一個，將所有銷售能力集中，在短期內提高企業在這一市場的占有率和市場地位。一點集中法的關鍵在于如何選點，主要從銷售潛力、政治經濟影響力兩方面著眼選點。　　4．處理好營銷中的一些重大關系　　戰略競爭與戰術競爭協調實施，突出戰略競爭。營銷已進入高層次的戰略競爭階段，任何營銷戰術的運用必須以營銷戰略為基礎。戰略競爭當前是許多企業的薄弱環節，需要盡快加強。　　重點戰略戰術與戰略戰術整體組合相結合。目前企業營銷普遍存在著重單一戰術運用、輕整體營銷組合的現象，最典型的是“整合營銷傳播崇拜”，降低了營銷效果。整合營銷傳播不是整合營銷，而僅僅是營銷中的“促銷”因素的整合，沒有優良的產品和便利的通路是不可能取得好效果的。所以必須根據企業實際，將重點戰術與戰術整體組合有效結合起來，才能取得好的成效。 ( 2007-05-26 13:24 ) 回復; 一思：管理理論：斯金納的強化理論（1956）　　強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。斯金納（Burrhus Frederic Skinner）生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學的心理學博士學位，并于1943 年回到哈佛大學任教，直到1975年退休。1968年曾獲得美國全國科學獎章，是第二個獲得這種獎章的心理學家。他在心理學的學術觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內部心理過程和狀態。他提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。　　斯金納所倡導的強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發生。根據強化的性質和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。　　開始，斯金納也只將強化理論用于訓練動物，如訓練軍犬和馬戲團的動物。以后，斯金納又將強化理論進一步發展，并用于人的學習上，發明了程序教學法和教學機。他強調在學習中應遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進；他還將編好的教學程序放在機器里對人進行教學，收到了很好的效果。　　斯金納的強化理論和弗隆的期望理論都強調行為同其后果之間關系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內部心理過程，而強化理論只討論刺激和行為的關系。　　強化理論具體應用的一些行為原則如下：　　（1）經過強化的行為趨向于重復發生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復發生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復發生的可能性。　　（2）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業、學歷、經歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。如有的人更重視物質獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區分情況，采用不同的強化措施。　　（3 ）小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規定和表述。對于人的激勵，首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當的強化措施。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現，而且通過不斷的激勵可以增強信心。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調動人們為達到目標而做出努力的積極性。　　（4）及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，就應該在行為發生以后盡快采取適當的強化方法。一個人在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用Z如果領導者對這種行為不予注意，這種行為重復發生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。　　（5）正強化比負強化更有效。所以，在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結合。　　強化理論只討論外部因素或環境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環境的反作用，具有機械論的色彩。但是，許多行為科學家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。因為，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復發生。那么，與其對這種行為和后果的關系采取一種碰運氣的態度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應該有什么后果最好。這并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。 ( 2007-05-26 13:23 ) 回復; 一思：管理理論：團體力學理論（1944）　　團體力學理論是行為科學學派代表人之一庫爾特·盧因于1944年提出的。團體力學所研究的團體指非正式組織。同正式組織一樣，團體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。在這三項要素中，活動是指人們在日常工作、生活中的一切行為；相互影響是指人在組織中的相互發生作用的行為。情緒是人們內在的，看不見的生理活動，如態度、情感、意見、信息，但可以從人的“活動”和“相互影響”中推知其活動，相互影響和性緒不是各自孤立的，而是密切相關的其中一項變動，會使其他要素發生改變。團體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構成團體行為。　　團體是處于均衡狀態的各種力的“力場”，叫做“生活場所”、“自由運動場所”。這些力場涉及團體在其中活動的環境，還涉及團體成員的個性及其相互間的看法。團體成員在向其目標運動時，可以看成是力圖從緊張狀態中解脫出來。所謂各種力處于均衡狀態是相對的。事實上，一個團體永遠不會處于“穩固的”均衡狀態，而是處于不斷地相互適應的過程。這可以比作一條波瀾不掀的河流：看起來是相對靜止的，實際上卻在不斷地緩慢運動和變化。團體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜復雜的結合，這些力不僅影響團體結構，也修正一個人的行為。　　盧因認為，除了正式組織的目標外，團體（非正式組織）還必須有它自己的目標的維護團體的存在，使團體持續地發揮作用。連續地過度地追求正式組織的工作目標有損于團體行為的內泵力。所以，團體領導人必須為促進一定程度的團體和諧而提供相當的時間和手段。在團體內把感情上的壓力發泄出來，有利于正式組織工作目標的實現。相互依賴水平高的團體，在意見和感情的交流上比較好，團體成員的滿意度、激勵和內泵力都較高。　　盧因及其同事1939年在艾奧瓦大學從事的試驗表明，對團體有三種不同的領導方式：專制的領導方式、民主的領導方式、自由放任的領導方式。由于領導方式不同，其效果也不一樣。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。同時盧因還發現，一個團體除了領導者之外，還有參與者。團體規模的大小是決定其成員參與的程度和人數的一個主要因素。此外，如果團體成員的權力和地位比較平等，則參與者的人數會顯著增加。工作團體不是一群無組織的烏合之眾，工作團體是有結構的，團體結構塑造團體成員的行為，使人們有可能解釋和預測團體內大部分的個體行為以及團體本身的績效。　　因此，盧因進一步指出，由于非正式組織的實質在于人與之間的相互關系和作用，所以，基本團體的規模小為好，以便成員相互間能經常交往。但是，在實踐中，團體的規模大小要根據具體情況來定。盧因認為，當一個團體和主要任務是作出高質量的復雜決策時，最恰當的規模是七人至十二人，有一個正式的領導者；當一個團體和主要任務是解決矛盾和沖突，取得協議時，最好由三至五人組成，不要正式的領導者。這樣能夠保證每個成員充分發表意見和進行討論；當一個團體既要作出高質量的決議，又要取得協議時，最好由五至七人組成。可以發現，這種社會惰化效應產生的原因也許是團體成員認為其他人沒有盡到應盡的職責。如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是團體責任的擴散。因為團體活動的結果不能歸結為具體某個人的作用，個人投入與團體產出之間的關系就很模糊了。在這種情況下，個人就會降低回體的努力。換言之，當個人認為自己的貢獻無法衡量時，團體的效率就會降低。　　工作團體中這種社會情化效應對于組織行為學者來說，意義又是重大的。如果管理人員想借助團體的力量，來強化土氣和工作團隊，他們就必須提出供衡量個人努力程度的手段，否則，管理人員就應該權衡一下團體可能帶來的生產率的下降程度是否可以接受。另外，社會情化現象與文化背景有密切的關系。比如，像美國和加拿大這樣的國家是由個人主義支配的個人主義主宰一切，社會情化現象比較突出。在個人主要受團體目標激勵的集體主義社會里，這種結論就不一定適用了。 ( 2007-05-26 13:23 ) 回復; 一思：管理理論：韋伯的組織理論（1911）　　被稱為“組織理論之父”的韋伯與泰勒、法約爾是西方古典管理理論的三位先驅。馬克斯·韋伯（ Max Weber，1864－1920）生于德國，曾擔任過教授、政府顧問、編輯，對社會學、宗教學、經濟學與政治學都有相當的造詣。韋伯的主要著作有《新教倫理與資本主義精神》、《一般經濟史》、《社會和經濟組織的理論》等，其中官僚組織模式（Bureaucratic Model）的理論（即行政組織理論），對后世產生了最為深遠的影響。有人甚至將他與杜克海姆、馬克思奉為社會學的三位“現世神明”。韋伯行政組織理論產生的歷史背景，正是德國企業從小規模世襲管理，到大規模專業管理轉變的關鍵時期，了解韋伯的思想更具有重要的現實意義。　　韋伯認為，任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，沒有某種形式的權力，任何組織都不能達到自己的目標。人類社會存在三種為社會所接受的權力：　　＊傳統權力（ Traditional Authority）：傳統慣例或世襲得來；　　＊超凡權力（Charisma Authority）：來源于別人的崇拜與追隨；　　＊法定權力（Legal Authority）：理性——法律規定的權力。　　對于傳統權力，韋伯認為：人們對其服從是因為領袖人物占據著傳統所支持的權力地位，同時，領袖人物也受著傳統的制約。但是，人們對傳統權力的服從并不是以與個人無關的秩序為依據，而是在習慣義務領域內的個人忠誠。領導人的作用似乎只為了維護傳統，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎。　　而超凡權力的合法性，完全依*對于領袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權力過于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據規章制度，而是依據神秘的啟示。所以，超凡的權力形式也不宜作為行政組織體系的基礎。　　韋伯認為，只有法定權力才能作為行政組織體系的基礎，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的連續性使管理活動必須有秩序的進行。(2）以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎。（3）領導者的權力并非無限，應受到約束。　　有了適合于行政組織體系的權力基礎，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式（Bureaucratic Ideal Type），具有下列特征：　　 l、組織中的人員應有固定和正式的職責并依法行使職權。組織是根據合法程序制定的，應有其明確目標，并*著這一套完整的法規制度，組織與規范成員的行為，以期有效地追求與達到組織的目標。　　2、組織的結構是一層層控制的體系。在組織內，按照地位的高低規定成員間命令與服從的關系。　　 3、人與工作的關系。成員間的關系只有對事的關系而無對人的關系。　　 4、成員的選用與保障。每一職位根據其資格限制（資歷或學歷），按自由契約原則，經公開考試合格予以使用，務求人盡其才。　　 5、專業分工與技術訓練。對成員進行合理分工并明確每人的工作范圍及權責，然后通過技術培訓來提高工作效率。　　 6、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養其事業心。　　韋伯認為，凡具有上述6項特征的組織，可使組織表現出高度的理性化，其成員的工作行為也能達到預期的效果，組織目標也能順利的達成。韋伯對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準則，這是他在管理思想上的最大貢獻。　　作為韋伯組織理論的基礎，官僚制在19世紀已盛行于歐洲。韋伯從事實出發，把人類行為規律性地服從于一套規則作為社會學分析的基礎。他認為一套支配行為的特殊規則的存在，是組織概念的本質所在。沒有它們，將無從判斷組織性行為。這些規則對行政人員的作用是雙重的：一方面他們自己的行為受其制約，另一方面他們有責任監督其它成員服從于這些規則。韋伯理論的主要創新之處導源于他對有關官僚制效率爭論的忽略，而把目光投向其準確性、連續性、紀律性、嚴整性與可*性。韋伯這種強調規則、強調能力、強調知識的行政組織理論為社會發展提供了一種高效率、合乎理性的管理體制。現在我們普遍采用的高、中、低三層次管理就是源于他的理論。　　行政組織化是人類社會不可避免的進程，韋伯的理想行政組織體系自出現以來得到了廣泛的應用，它已經成為各類社會組織的主要形式。韋伯的行政組織理論雖然不是管理思想的全新開創，只是社會實踐的理論總結，但我們在重溫韋伯行政組織理論之時，不是為了贊美他在歷史上的重大貢獻，而是認同其思想對現代組織行為的現實指導意義。　　到今天，“官僚”一詞已從技術意義上的“行政組織”（中性）演變成“效率低下”的代名詞（貶義）。然而，現今社會行政組織的過份低效，并不是“官僚制”本身的錯誤，而是由于官僚行政組織內部機制障礙所致。長期以來，我國政府和企業機構臃腫、效率低下，對照一下韋伯關于理想的官僚組織的6項特征，也許它們可以作為政府機構改革和企業內部重整的準則。　　韋伯關于組織中三種合法權力的精辟分析，猶如茫茫大海上的燈塔。隨著社會的發展，組織中法定權力的重要性和科學性日益凸顯。中國幾千年的歷史，在各類組織中基本都是傳統權力和超凡權力遠遠比法定權力更有影響。當前我國提出建設法治國家的目標，其關鍵就是要確定法定權力在國家行政組織體系中的基礎及決定地位。　　改革開放以來，國內許多企業取得了長足的發展，涌現了一批知名企業和企業家，然而在許多企業中，維系企業權力基礎的卻是企業最高領導人個人的超凡權力，他們或因卓越的遠識、杰出的才能、非凡的人格扭力，或因“時勢造英雄”而成為企業的絕對主宰和精神領袖，并且企業還在樂于渲染個人權威、塑造個人英雄。“一人身系天下安危”，這種脆弱的權力體系將直接影響企業長遠、穩定的后續發展。在企業領導人決策失誤或其之后的時代，不可避免地將陷入動蕩的結局，企業的發展也難以預測。逐步向現代企業制度轉化，建立以法定權力為基礎的企業組織內部權力體系，才是企業長久穩定發展的保證。　　被譽為“組織理論之父”的德國社會學家馬克斯·韋伯（Max Weber）對組織管理理論的偉大貢獻在于明確而系統地指出理想的組織應以合理合法權力為基礎，這樣才能有效地維系組織的連續和目標的達成。為此，韋伯首推官僚組織，并且闡述了規章制度是組織得以良性運作的基礎和保證。這里不能狹義的理解官僚組織（此處的官僚是中性的）。企業的長生不老決不僅僅依賴于其英雄人物的“超凡卓識”，應在更大程度上依賴于其“順應自然”的原則體系——公正地識人、用人和盡人的體系 ( 2007-05-26 13:23 ) 回復; 一思：管理理論：梅奧的人際關系理論（1933）　　一、古典管理理論的困惑　　古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發展做出了卓越的貢獻，并對管理實踐產生深刻影響，但是他們共同的特點是，著重強調管理的科學性、合理性、紀律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。他們的理論是基于這樣一種假設，即社會是由一群群無組織的個人所組成的;他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入，即“經濟人”；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和。基于這種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。從2O年代美國推行科學管理的實踐來看，泰勒制在使生產率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調和勞累，因而引起了工人的強烈不滿，并導致工人的怠工、罷工以及勞資關系日益緊張等事件的出現；另一方面，隨著經濟的發展和科學的進步，有著較高文化水平和技術水平的工人逐漸占據了主導地位，體力勞動也逐漸讓位于腦力勞動，也使得西方的資產階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達到提高生產率和利潤的目的。這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。　　二、人際關系學說的誕生——霍桑試驗　　與此同時，人的積極性對提高勞動生產率的影響和作用逐漸在生產實踐中顯示出來，并引起了許多企業管理學者和實業家的重視，但是對其進行專門的、系統的研究，進而形成一種較為完整的全新的管理理論則始于20世紀2O年代美國哈佛大學心理學家梅奧等人所繼續進行的著名的霍桑試驗。　　梅奧（George Elton Myao，1880－1949）原籍澳大利亞的美國行為科學家，人際關系理論的創始人，美國藝術與科學院院土，進行了著名的霍桑試驗，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》　　在美國西方電器公司霍桑工廠進行的，長達九年的實驗研究——霍桑試驗，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。　　霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑，從1924年到1932年，先后進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗結果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組的產量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產效率的影響時，發現生產小組內有一種默契，大部分工人有意限制自己的產量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未象傳統的管理理論認為的那樣使工人最大限度的提高生產效率；而在歷時兩年的大規模的訪談試驗中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發泄心中的悶氣，從而態度有所改變，生產率相應的得到了提高。　　對這種“傳統假設與所觀察到的行為之間神秘的不相符合”，梅奧做出了如下解釋：　　1、影響生產效率的根本因素不是工作條件；而是工人自身。參加試驗的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導致了勞動生產率的提高。　　2、在決定工人工作效率因素中，工人為團體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。　　三、人際關系學說　　霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對于人的假設，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。據此，梅奧提出了自己的觀點：　　1、工人是“社會人”而不是“經濟人” 　　梅奧認為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不能單純從技術和物質條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。　　2、企業中存在著非正式組織　　企業中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現企業目標而明確規定各成員相互關系和職責范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規范等。　　梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規范。如果管理人員只是根據效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業生產率的提高和目標的實現。因此，管理當局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協作。　　3、新的領導能力在于提高工人的滿意度　　在決定勞動生產率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產生效率就越高。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。　　四、人際關系學說的實踐思索　　霍桑試驗對古典管理理論進行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點從工作上和從物的因素上轉到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補充，開辟了管理研究的新理論，還為現代行為科學的發展奠定了基礎，而且對管理實踐產生了深遠的影響。　　1、人才是企業發展的動力之源　　人、財、物是企業經營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富于創造力的因素。即便有最先進的技術設備，最完備的物質資料，沒有了人的準確而全力的投人，所有的一切將毫無意義。對于人的有效管理不僅是高效利用現有物質資源的前提，而且是一切創新的最基本條件。尤其是在高科技迅猛發展的現代社會，創新是企業生存和發展的唯一途徑。而創新是人才的專利，優秀的人才是企業最重要的資產。誰更有效地開發和利用了人力資源，誰就有可能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。　　但是人的創造性是有條件的，是以其能動性為前提的。硬性而機械式的管理，只能抹煞其才能。“只有滿意的員工才是有生產力的員工”，富有生產力的員工才是企業真正的人才，才是企業發展的動力之源。因此，企業的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。要悉心分析他們的思想，了解他們的真正需要：不僅要有必要的物質需求滿足，還要有更深層次的社會需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能夠體現自我的存在價值。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監督的機制，增加他們對企業的關注，增加其主人翁的責任感和個人成就感，將他們的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情，發揮其主觀能動性和創造性。　　對于困難重重、舉步維艱的中國國有企業來說，尊重人才尤為重要。要想盤活存量資產，首先要盤活現有人力資源。因為只有有“活”的人才能激活“死”的資產，這是企業走出困境的唯一出路。員工不是企業的包袱，是企業自救的中堅。只有尊重他們，才能使他們發揮創造力，與企業同呼吸、共命運，共同渡過難關。　　2、有效溝通是管理中的藝術方法　　管理是講究藝術的，對人的管理更是如此。新一代的管理者更應認識到這一點。那種高談闊論，教訓下屬，以自我為中心的領導方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關系，從而使員工更加自愿地努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認為傾聽別人的意見比表現自己淵博的知識更重要。他要善于幫助和啟發他人表達出自己的思想和感情，不主動發表自己的觀點，善于聆聽別人的意見，激發他們的創造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。適時地贊譽別人也是管理中極為有效的手段。在公開的場合對有貢獻的員工給予恰當的稱贊，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創造更佳的業績。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續堅持不懈地為實現企業目標而努力。　　3、企業文化——尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態平衡的有效途徑　　發現非正式組織的存在是梅奧人際關系理論的重要貢獻，作為企業的管理者，也應對此有所重視。員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。怎樣消除非正式組織施加于員工身上的負面影響也是當代管理者必須正視的一個問題。只有個人、集體、企業三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發揮個人的潛能。培養共同的價值觀，創造積極向上的企業文化是協調好組織內部各利益群體關系，發揮組織協同效應和增加企業凝聚力最有效的途徑。　　總之，管理不僅是對物質生產力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產力中最耀眼的明珠。最大限度地開發人力資源將成為現代企業前進的主旋律，“重視人、尊重人和理解人”的管理思維模式才會為企業創造美好燦爛的明天。　　梅奧（George E．Mayo）等人開啟的人際關系理論的重要貢獻主要有四個方面：發現了霍桑效應，即一切由“受注意了”引起的效應；職工是社會人；企業中存在非正式組織,新的領導能力在于提高員工的滿意度。僅就霍桑效應而言，就有很大的實用性，如承包制試點時，受注意了，一路開綠燈，一推廣，雖有些成績，但也是不宣而敗。試點——推廣模式值得再思考。股份制在試點，就現在的狀況而言，能否推廣，值得深思！另一方面，作為第一要素的人在管理方面的回歸自然也是梅奧等人的重大貢獻。國有企業吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。當然，梅奧等人的人際關系理論，也可稱為組織行為學的先驅，也存在著缺陷——過于強調人。管理的成功，甚至人生的成功，均在于“過猶不及”。 ( 2007-05-26 13:22 ) 回復; 一思：管理理論：閔斯特伯格的工業心理學思想（1912）　　雨果·閔斯特伯格（Hugo Mu nsterberg，1863－1916）是工業心理學的主要創始人，被尊稱為“工業心理學之父”。他出生于德國，師從現代科學心理學的創始人、德國著名心理學家威廉·馮特（W．Wundt）。閔斯特伯格在德國萊比錫大學的心理學實驗室中受到了正統的學術教育和訓練，于1885年獲得心理學博士學位。后來他移居美國，應美國著名心理學家威廉·詹姆斯（W．James）的邀請來到哈佛大學。1892年，閔斯特伯格受聘于哈佛大學，建立了心理學實驗室并擔任主任。在那里，他應用實驗心理學的方法研究大量的問題，包括知覺和注意等方面的問題。閔斯特伯格對用傳統的心理學研究方法研究實際的工業中的問題十分感興趣，于是他的心理學實驗室就成為了工業心理學活動的基地，成為后來的工業心理學運動的奠基石。1914年，第一次世界大戰在歐洲爆發，閔斯特伯格因效忠自己的祖國而作為支持戰爭的非正義方的德國，因此他受到了別人的排斥，導致精神抑郁，于1916年去世。當時人們評價他的去世造成了工業心理學上的空白。　　同斯特伯格的工業心理學思想產生于當時特定的歷史背景之下。19世紀末20世紀初的第二次工業革命使得工業企業的生產規模不斷擴大，生產效率進一步提高。為了獲得更高的生產效率，人們開始注意到如何有效地利用人的生理和心理資源的問題。泰勒的“科學管理”活動使得社會上對于科學管理的興趣高漲起來。在“泰勒制”出現之前，心理學就已經成為了一門獨立的科學，但是將心理學直接應用到工業生產領域，研究如何適應和轉變工人的心理、激發工人的干勁，以發揮生產效率，還是20世紀初才開始探索的。閔斯特伯格指出，在當時的工業中，人們最大的注意力是放在材料和設備的問題上；也有一些人注意到了工人的心理狀態對工人工作效率的影響，如有關疲勞問司題、工作單調問題、興趣和愉快、工作報酬等等。對于這一類問題，當時都是由一些外行人來處理的，他們對此缺少科學的理解。　　閔斯特伯格認為，心理學應該對提高工人的適應能力與工作效率做出貢獻。他希望能對工業生產中人的行為，作進一步的科學研究。他研究的重點是：如何根據個體的素質以及心理特點把他們安置到最適合他們的工作崗位上；在什么樣的心理條件下可以讓工人發揮最大的干勁和積極性，從而能夠從每個工人處得到最大的、最令人滿意的產量；怎樣的情緒能使工人的工作產生最佳的效果。　　 1912年，閔斯特伯格出版了《心理學與經濟生活》一書，該書在1913年被譯為《心理學與工業效率》。他在書中論述了對人類行為進行科學研究以發現人類行為的一般模式和解釋個人之間差異的重要性。該書包括三大部分內容：①最適合的人，即研究工作對人們的要求，識別最適合從事某種工作的人應具備什么樣的心理特點，將心理學的實驗方法應用在人員選拔、職業指導和丁作安排方面；②最適合的工作，即研究和設計適合人們工作的方法、手段與環境，以提高工作效率，他發現，學習和訓練是最經濟的提高工作效率的方法和手段，物理的和社會的因素對工作效率有較強的影響，特別是創造工作中適宜的“心理條件”極為重要；③ 最理想的效果，即用合理的方法在商業中也同樣可以確保資源的合理利用，他研究了對人的需要施加符合組織利益的影響的必要性。閔斯特伯格指出心理學家在工業中的作用應該是：幫助發現最適合從事某項工作的工人；決定在什么樣的心理狀態下，每個人才能達到最高產量；在人的思想中形成有利于提高管理效率的影響。　　　閔斯特伯格進行了大量的工業中實際問題的研究。他的最著名的一個研究是探明安全駕駛的無軌電車司機應具備的特征。他系統地研究了這項工作的各個方面，并且設計了模擬電車的實驗室實驗，結果發現一個好的司機應該能夠在駕駛的過程中同時理解所有的影響電車行駛的因素。閔斯特伯格認為研究疲勞問題對提高工業生產效率非常重要。他和他的繼承者研究了許多工廠每天和每周的工作曲線。典型的日產記錄表示出，每天上午九、十點鐘產量有輕度的增加，而中午飯前產量下降，午飯之后產量又上升，但不如上午九、十點鐘的情況，下午下班前，產量急速下降。一周的產量也表示出類似的情形，星期一的產量平常，星期二和星期三是最好的記錄，然后逐漸下降，直到星期六為止。這些研究為工業心理學開辟了新的研究領域，并為后續的研究奠定了基礎。　　在閔斯特伯格開創工業心理學的時期，工業心理學的目的就是追求個人在工業中的最高效率和最適宜的環境條件。人們相信，歸根到底，個人在工業環境中的最高效率，只有確保他在那種環境中獲得最滿意的適應時才能實現。閔斯特伯格的研究成果被廣泛地采用于職業選擇、勞動合理化，以及改進工作方法、建立最佳工作條件等方面。選擇適應于工人體力、心理特征的工作條件，在當時不僅是生產力增長的重要因素，也是減少工人同企業主矛盾沖突的重要條件。閔斯特伯格指出，“我們絕不要忘記，通過將來的心理上的適應和通過改善心理條件來提高工作效率，不僅符合廠主的利益，而且更符合職工的利益，他們的勞動時間可以縮短，工資可以增加，生活水平可以提高。” 　　閔斯特伯格作為工業心理學的先驅，他的研究和思想對后來的研究工作和工業心理學理論有著深遠的影響。早期的工業與組織心理學研究工作主要著重于應用心理學的思想和方法，增加企業的經濟收益。這樣，企業主從增加自己的經濟利益出發，開始在企業中雇傭心理學家，心理學家也得以進入到企業中開展應用性的研究。心理學家對研究人的因素無疑處于最有貢獻的地位。20世紀的許多重要的工業與組織心理學家的理論和研究都可以追溯到閔斯特伯格的思想和研究工作。在閔斯特伯格之后，大量的社會心理學和工業心理學著作相繼問世，產生了注重研究人的心理因素，試圖通過對人的各種需要的滿足來調動人的積極性的“人際關系學說”，這一學說以著名的霍桑工廠實驗為基礎，在20世紀4O至5O年代之間頗有影響。在此基礎上又發展出行為科學理論，自20世紀50年代在西方受人矚目，很快風靡起來，至今仍在企業管理中有一定的影響。　　閔斯特伯格的研究方向和路線，以及所采取的方法對后來的人們有很大啟示，在管理學上也有諸多應用。他開創了工業心理學領域——對工作中的個人進行科學研究以使其生產率和心理適應最大化。他認為應該用心理測驗來選拔雇員，用學習理論來評價培訓方法的開發，要對人類行為進行研究以便搞清什么方法對于激勵工人是最有效的。他還指出了科學管理與工業心理學二者都是通過科學的工作分析，以及通過使個人技能和能力更好地適合各種工作的要求，尋求提高生產率。他的研究對于我們今天的甄選技術、員工培訓、工作設計和激勵仍有重要的影響。　　但是，閔斯特伯格所考慮的面比較狹窄，僅限于個體心理的研究，缺乏社會心理學和人類學的觀點和論據。所以，他的工業心理學在當時未能引起更為廣泛的注意，而是在其影響下的研究和理論為工業心理學增加了深度和廣度，獲得了人們更多的重視。 ( 2007-05-26 13:22 ) 回復; 一思：管理理論：巴納德的系統組織理論(1938) 　　切斯特．巴納德(chester 1．Barnard，1886－1961）是西萬現代管理理論中社會系統學派的創始人。他早年就學于蒙特赫蒙學院，19O6－1909年在哈佛大學讀完了全部經濟學課程，因缺少實驗學科的學分而未獲得學位，后來卻由于他在研究企業組織的性質和理論方面作出了杰出的貢獻，得到過7個榮譽博士學位，他于1909年進入美國電話電報公司工作，1927年起擔任新澤西貝爾電話公司總經理，一直到退休。他對組織管理工作的極大熱情還使他自愿參與了許多社會組織的活動。他幫助制定過美國原子能委員會的政策，在新澤西緊急救濟隊、新澤西感化院、聯合勞務組織擔任過領導職務。1948－1952年擔任洛克菲勒基金會董事長。他還是一個出色的鋼琴演奏家，擔任過美國新澤西巴赫協會主席。　　巴納德在漫長的工作經歷中積累了豐富的經營管理經驗，并深入分析現代管理的特點，寫出了許多重要著作。其中最有名的是1938年出版的《經理人員的職能》，被譽為美國現代管理科學的經典著作。該書連同他10年后出版的《組織與管理》是其系統組織理論的代表作，是其畢生從事企業管理工作的經驗總結。他將社會學概念應用于分析經理人員的職能和工作過程，并把研究重點放在組織結構的邏輯分析上，提出了一套協作和組織的理論。他認為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學術的、企業的等多種類型的組織都是一個協作的系統，它們都是社會這個大協作系統的某個部分和方面。這些協作組織是正式組織，都包含三個要素：協作的意愿、共同的目標和信息聯系。所有的正式組織中都存在非正式組織。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必須的。兩者是協作中相互作用、相互依存的兩個方面。所有的協作行為都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社會因素這些不同因素的綜合體。　　一個協作系統是由相互協作的許多人組成的。個人可以對是否參與某一協作系統作出選擇，這取決于個人的動機包括目標、愿望和推動力，組織則通過其影響和控制的職能來有意識地協調和改變個人的行為和動機。對于個人目標和組織目標的不一致，巴納德提出了“有效性”和“能率”兩條原則。當一個組織系統協作得很成功，能夠實現組織目標時，這個系統就是“有效性”的，它是系統存在的必要條件。系統的“能率”是指系統成員個人目標的滿足程度，協作能率是個人能率綜合作用的結果。這樣就把正式組織的要求同個人的需要結合起來，這在管理思想上是一個重大突破。　　經理人員的作用就是在一個正式組織中充當系統運轉的中心，并對組織成員的活動進行協調，指導組織的運轉，實現組織的目標。經理人員的主要職能有三個方面：　　（1）提供信息交流的體系；　　（2）促成個人付出必要的努力；　　（3）規定組織的目標。　　一個組織的生存和發展有賴于組織內部平衡和外部適應。　　管理的藝術就是把內部平衡和外部適應綜合起來。巴納德用了“感覺”、“ 判斷”、“感知”、“協調”、“平衡”、“ 相稱 ”等詞語來表述管理過程。　　經理人員作為企業組織的領導核心，必須具有權威。權威是存在于正式組織內部的一種“秩序”，是個人服從于協作體系要求的愿望和能力。要建立和維護一種既能樹立上級權威，又能爭取廣大“不關心區域”群眾的客觀權威，關鍵在于能否在組織內部建立起上情下達、下情上達的有效的信息交流溝通（對話）系統，這一系統既能保證上級及時掌握作為決策基礎的準確信息，又能保證指令的順利下達和執行。要維護這種權威，身處領導地位的人必須隨時掌握準確的信息，作出正確的判斷，同時還需要組織內部人員的合作態度。巴納德對信息交流溝通（對話）系統的主要要素進行了探討，他們對于大型組織（企業集團）建立權威至關重要。　　組織的有效性取決于個人接受命令的程度。巴納德分析個人承認指令的權威性并樂于接受指令的四個條件：　　1、他能夠并真正理解指令；　　2、他相信指令與組織的宗旨是一致的；　　3、他認為指令與他的個人利益是不矛盾的；　　4、他在體力和精神上是勝任的。　　經理人員不應濫用權威，發布無法執行或得不到執行的命令。　　巴納德在《組織與管理》一書中再次突出強調了經理人員在企業組織與管理中的重要領導作用，從五個方面精辟地論述了“領導的性質”這一關系到企業生存和發展的帶根本性的問題。　　1、構成領導行為的四要素：確定目標，運用手段，控制組織，進行協調。　　2、領導人的條件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關頭則要當機立斷，剛柔相濟，富有獨創精神。　　3、領導人的品質：活力和忍耐力、當機立斷、循循善誘、責任心以及智力。　　4、領導人的培養和訓練：通過培訓增強領導人一般性和專業性的知識，在工作實踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經驗。　　5、領導人的選拔：領導人的選擇取決于兩種授權機制——代表上級的官方授權（任命或免職），代表下級的非官方授權（接受或拒絕），后者即被領導者的擁護程度是領導人能否取得成功的關鍵。領導人選拔中最重要的條件是其過去的工作表現。　　巴納德在組織管理理論方面的開創性研究，奠定了現代組織理論的基礎，后來的許多學者如德魯克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都極大地受益于巴納德，并在不同方向上所發展。　　對于經理人員，尤其是將一個傳統的組織改造為現代組織的經理人員來說，巴納德的價值尤其突出。因為傳統的組織偏重于非正式組織和非結構化的決策與溝通機制，目標也是隱含的，要將其改造為現代組織，就必須明確組織的目標、權力結構和決策機制，明確組織的動力結構即激勵機制，明確組織內部的信息溝通機制。　　這三個方面是現代組織的柱石；同時在轉變的過程中，要充分考慮利用非正式組織的力量。這一點對我國當前的企業改革非常具有現實意義。 ( 2007-05-26 13:21 ) 回復; 一思：管理理論：法約爾的一般管理理論（1916）　　泰勒的科學管理開創了西方古典管理理論的先河。在其正被傳播之時，歐洲也出現了一批古典管理的代表人物及其理論，其中影響最大的首屬法約爾及其一般管理理論。　　亨利·法約爾（Henri Fayol，1841～1925），法國人，早期就參與企業的管理工作，并長期擔任企業高級領導職務。泰勒的研究是從“車床前的工人”開始，重點內容是企業內部具體工作的效率。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經理”出發的，以企業整體作為研究對象。他認為，管理理論是“指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經過普遍經驗檢驗并得到論證的一套有關原則、標準、方法、程序等內容的完整體系”；有關管理的理論和方法不僅適用于公私企業，也適用于軍政機關和社會團體。這正是其一般管理理論的基石。　　法約爾的著述很多，1916年出版的《工業管理和一般管理》是其最主要的代表作，標志著一般管理理論的形成。其主要內容如下：　　1、從企業經營活動中提煉出管理活動　　法約爾區別了經營和管理，認為這是兩個不同的概念，管理包括在經營之中。通過對企業全部活動的分析，將管理活動從經營職能（包括技術、商業、業務、安全和會計等五大職能）中提煉出來，成為經營的第六項職能。進一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構成，管理者通過完成各種職能來實現目標的一個過程。” 　　法約爾還分析了處于不同管理層次的管理者其各種能力的相對要求，隨著企業由小到大、職位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加，而其他諸如技術、商業、財務、安全、會計等能力的重要性則會相對下降。　　2、倡導管理教育　　法約爾認為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，每一個管理者都按照他自己的方法、原則和個人的經驗行事，但是誰也不曾設法使那些被人們接受的規則和經驗變成普遍的管理理論。　　3、提出五大管理職能　　法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調和控制等五大管理職能，并進行了相應的分析和討論。　　管理的五大職能并不是企業管理者個人的責任，它同企業經營的其它五大活動一樣，是種分配于領導人與整個組織成員之間的工作。　　4、提出十四項管理原則　　法約爾提出了一般管理的14項原則：　　1．勞動分工；2．權力與責任；3．紀律；4統一指揮；5．統一領導；6．個人利益服從整體利益；7．人員報酬；8．集中；9．等級制度；10秩序；11．公平；12．人員穩定；13．首創精神；14.團隊精神。　　法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，后來成為管理過程學派的理論基礎（該學派將法約爾尊奉為開山祖師），也是以后各種管理理論和管理實踐的重要依據，對管理理論的發展和企業管理的歷程均有著深刻的影響。管理之所以能夠走進大學講堂，全賴于法約爾的卓越貢獻。一般管理思想的系統性和理論性強，對管理五大職能的分析為管理科學提供了一套科學的理論構架，來源于長期實踐經驗的管理原則給實際管理人員巨大的幫助，其中某些原則甚至以“公理”的形式為人們接受和使用。因此，繼泰勒的科學管理之后，一般管理也被譽為管理史上的第二座豐碑。　　在今天看來，法約爾的主張和術語實在是太平凡了，未曾系統學習過管理理論的人也會對一般管理理論產生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看作是極其一般的東西。然而，正是由一般管理理論才淬煉出管理的普遍原則，使管理得以作為可以基準化的職能，在企業經營乃至社會生活的各方面發揮著重要作用。時至今日，法約爾的一般管理思想仍然閃耀著光芒，其管理原則仍然可以作為我們管理實踐的指南。　　管理思想既是文化環境的產物，又是文化環境的過程。它是被依于文化模式、道德水準和社會制度的變遷而不斷向前發展的。只有站在這個高度，才能真正領會到法約爾一般管理理論中所蘊含的精神實質，才能在現代管理中“巧用其芒”。　　沒有原則，人們就處于黑暗和混亂之中，但是如果沒有經驗和尺度，即使有最好的原則，人們仍將處于困惑和不安之中。原則是燈塔，它雖能照明所有的路，且一視同仁，但它只會被那些知道自己方向的人所利用。法約爾提出的管理原則，包含了許多對管理精髓的感悟。這些原則是用來指導理論和實際工作的，是指導行動的靈活信條，而不是一成不變的法則。教條化的理解只能導出教條化的結局——管理失效;要使管理真正有效，還必須積累自己的經驗，并適宜地掌握合理運用這些原則的尺度。　　管理必須善于預見未來。法約爾十分重視計劃職能，尤其強調制定長期計劃，這是他對管理思想作出的一個杰出貢獻。他的這一主張，在今天看來仍象在他那個時代一樣重要。面對劇烈變化的環境，計劃職能更為關鍵。許多企業缺乏戰略管理的思維，很少考慮長期的發展，不制定長期規劃，其結果多為短期行為，喪失長遠發展的后勁，埋下了不穩定的隱患。　　盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得”的思想，但今天，企業界的許多領導人仍然信奉“經驗至上主義”，認為“實踐和經驗是取得管理資格的唯一途徑”。在企業運營中，他們推崇經驗管理，墨守管理陳規，輕視管理培訓;最終導致在企業快速成長階段，管理能力不足和管理人才匾乏的并存局面。通過管理教育，可以迅速提升管理層的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，這是世界級大企業的公認準則。企業的所有管理人員均應該接受必要的管理培訓，這也是企業得以良性發展的重要基準。接受正規商業教育的MBA的職業化成功，一定程度上將依賴企業界人土觀念的轉變。　　“向管理要效益”已逐漸成為中國企業的共識，而“管理出效益”現象的遍地開花尚待時日。計劃、組織和控制等術語已被眾多的管理者所熟知，但理應記住，管理職能決不是在真空中起作用的，而是在實踐中得到運用和強化的。將法約爾的這些樸素的管理原則和職能落到實處才是企業走向成功的基石。　　亨利·法約爾是直到本世紀上半葉為止，歐洲貢獻給管理運動的最杰出的大師，被后人尊稱為 “現代經營管理之父”。他最主要的貢獻在于三個方面：從經營職能中獨立出管理活動;提出管理活動所需的五大職能和14條管理原則。這三個方面也是其一般管理理論的核心。它與泰勒的科學管理并不是矛盾的，只不過是從兩個方面來看待和總結管理實踐的。這些管理的職能和原則對企業而言，是“為和不為”的問題，而不是“能和不能”的問題；實質上也是企業維系長期的有效競爭的平臺，有之未必然，無之必不然。盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得”的思想，但今天，企業界的許多領導人仍然信奉“經驗至上主義”，認為“實踐和經驗是取得管理資格的唯一途徑”。 ( 2007-05-26 13:21 ) 回復

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