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管理雜談
一思
上傳于 2007-05-26 13:19
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“日清日結”管理法
“日清日結”管理法是根據現代管理理論,在“按質論價,按利計獎”模擬市場核算體系基礎上,以分廠、工段、班組三級核算為手段,以指標層層分解,責任落實到人為保證措施,以各工序產品(半成品)及勞務有償轉移為依據,達到成本的超前控制和職工的有效激勵,實現各生產要素的合理配置,確保企業效益最大化。
“日清日結”管理法的內涵主要包括兩個方面,即“日清”和“日結”。所謂“日清”就是廠、段、班當日生產經營過程中的產量要清、質量要清、成本要清、效益要清,工人所得獎金要清。在統一、規范的統計表格、臺賬的基礎上,做到當天的投入、產出、利潤、獎金回報心中有數。所謂“日結”有三層含義:第一是結果,即對當天的各種表格、臺賬進行認真統計核算,得出正確的結果以便分析;第二是結論,即對統計結果進行認真分析,與計劃指標相對比,找出影響指標完成好、壞的各種因素,確定問題點;第三是解決,找出問題后的關鍵是解決問題,對當日能夠解決的、本廠能夠馬上辦的,馬上辦;對需要其它單位或部門協助辦的,要抓緊時間盡快辦;對需要請示領導幫助解決的,要主動匯報力爭早辦;“日清”與“日結”的關系是相輔相成的,“日清”的目的是為了“日結”,是為了更好的指導生產和調動廣大職工的積極性,而“日結”的要求,又使“日清”工作的開展具有現實意義,其深層次含義實際上是把企業中一部分生產資料的管理權、使用權交給職工去行使。
“日清日結”管理法的運行,要求企業必須有扎實的基礎管理,符合市場經濟規律要求的核算體系和完善的獎金分配體制。
首先“日清日結”管理法要求各分廠把本單位承擔的計劃利潤、超計劃利潤指標以及構成利潤的產量、質量、成本等指標根據工作性質和可控程度,按分廠→工段→班組→個人的形式層層分解,各工序間產品和勞務實現有償轉移。這就要求企業必須有一套完整的符合市場經濟規律要求按質論價的價格和核算體系;
其次“日清日結”管理法要求最小的核算單位都要做到當天的利潤當天清楚,這就要求企業要有扎實的基礎管理,各種計量、檢測手段完備,各類統計、會計臺賬、報表規范準確,要有一支素質較高的核算員隊伍。
再次“日清日結”管理法是在指標層層分解的基礎上,劃小核算單位,讓每名職工都有家可當,有財可理,有責可負,有利可得。因此就要求企業要有一套完善的,上下一貫制的獎金分配體系,分廠、工段、班組、個人所創造的效益與應得獎金水平要一致,嚴格避免所創效益與應得獎金不對等的“兩層皮”現象。 “日清日結”的主要內容
· 層層分解指標
· 層層考核分析
· 日日結果清晰
“日清日結”管理法主要包括指標分解、指標核算、核算結果的分析及核算結果的考核與分配等幾方面內容。
1.所謂指標分解,就是將公司年初下達的各單位的利潤指標、超創利潤指標,按價值量層層分解到各職能部門、工段、班組、個人,形成由大到小,從宏觀到具體的指標體系,確定相應的完成指標的保證措施并落實專人加以負責。
指標分解的原則是:①以利潤的形式,按價值量分解;②應分盡分,不留死角;③誰可控誰承擔,責任到人;④指標分解與保證措施相結合。
指標分解內容主要是公司年初下達給各二級單位的超計劃利潤。同時還包括產量、質量、成本及其構成項目等與本廠效益密切相關的其它指標。
所有指標都要落實到具備主要控制手段的責任人,每項指標都要有相應的保證措施。落實保證措施主要從以下幾方面入手:新技術、新成果的應用;革新、改造;專題攻關;精細操作,深化管理等。要落實專人負責,制定詳細的可行性計劃,要有明確的階段性目標和長遠目標,以及實施辦法和檢查方案等。
2.指標核算與分析。日清日結要求每日要對各自承擔指標的完成情況進行核算與分析。各分廠必須建立廠、段、班三級核算組織,設立專(兼)職核算員,核算員必須要做到“四個清楚”即:①當天產量、質量、成本、利潤的完成情況清楚;②當天獲得的收益(獎金)清楚;③核算臺賬、核算板的有關數據填寫清楚;④上一班生產的差距和不足及下一班生產應采取的措施清楚。各級核算組織要分別建立臺賬,主要指標完成情況要填寫核算板。核算的主要內容包括:①收入部分:分品種、規格、等級填報產量計劃、實際及超欠額;收入計劃、實際、超欠額及累計完成情況。沒有產量的班組,可直接填報當日的收入額;②支出部分:按本班組應承擔的成本構成項目,分別填報實物消耗計劃、實際、增減量,支出額計劃、實際、增減量及累計完成情況;③利潤:按收入、支出的完成情況核算出利潤、超創利潤并與計劃相對比;④獎金:根據承包指標的完成情況預計出當日應得獎金及累計應得獎金;⑤簡要分析:對當日分解指標的完成情況及主要影響因素進行簡要分析并提出解決問題的建議或措施。
3.建立完善的獎金分配機制。在獎金分配上要求做到:①各單位必須建立日清日結考核責任制。責任制的主要內容應包括:對指標分解、指標核算、核算臺賬、核算板在具體操作過程中的要求和獎罰制度;②分廠、工段、班組必須按核算結果分配獎金。職工當月所得獎金必須與本人承包指標或業績緊密相連,堅決杜絕考核指標與獎金分配“兩層皮”現象;③獎金分配必須經本單位經濟責任制考核小組正式會議通過后執行。分廠、工段、班組必須有本月獎金分配記錄。禁止少數人分獎和人為平衡獎金;④堅決禁止班組、工段以任何理由私分或截留職工獎金,職工獎金必須在本單位公開場合公布(具體內容見所附材料《凌源鋼鐵公司日清日結實施細則》)。
“日清日結”的主要原則
· 全員參與
· 價值計算
· 公開公正
1.全心全意依*職工的原則:“日清日結”管理法通過指標層層分解,把生產資料的使用、管理、核算落實到每個職工,通過按利計獎的模式,把職工的利益與企業的經濟效益緊密結合起來,使職工與企業結成責、權、利相統一的共同體,形成自我管理、自我約束的新機制。
2.以價值量為中心的核算原則:“日清日結”管理法在指標分解與核算過程中,要求必須按價值量進行。最終以利潤這種形式,使內部核算、內部價格更接近市場。
3.核算實行有償轉移的原則:貫徹“日清日結”管理法,要堅持實行內部核算有償轉移的原則,把內部所有能轉移的產品、勞務都確定內部價格,使發生轉移的雙方形成“買”“賣”關系,形成廠內市場。
4.民主管理原則:“日清日結”管理法要求做到“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”,要充分發揮每個職工的聰明才智和主人翁精神,緊緊圍繞效益這個中心,特別是對自己承擔的指標,提出合理化建議,小改小革,最大限度地為企業創利增效。
5.獎金分配公開透明,實行監督、制約的原則:“日清日結”管理法,在嚴格核算的基礎上,要使獎金分配和承擔指標緊密結合在一起。杜絕分配沒有和效益掛鉤的“兩層皮”現象。在分配過程中,要實行民主監督,加強廉政建設,確保分配的公平、公正、公開、透明。 “日清日結”的主要作用
· 成本超前控制
· 變少數人積極為多數人積極
· 工段、班組之間產品和勞務實現了有價轉移
“日清日結”的特點和作用:一是成本超前控制。過去班組核算,月底公布結果,平時工作推著干,干完算,實行日清日結管理法后,當天工作,當天核算清楚,可以通過當天成本、利潤的波動情況,及時掌握生產過程中出現的各種要因變化,并通過要因分析和整理,使影響因素得到克服和糾正,以維持各工序的高效運作。二是變少數人積極為多數人積極。過去一些核算指標,平時只有少數骨干清楚,多數人不知道,現在指標每天上墻公布,使每個職工心里既有壓力、又有動力,有利于公平競爭;三是工段、班組之間產品和勞務實現了有價轉移。實行“日清日結”后,工人都變得“斤斤計較”。實物消耗、勞動力轉移等各項核算數據都成為每個職工關注的熱點,生產指揮者也要按經濟規律辦事,明確了工序關系,順暢了管理渠道,形成一個自上而下的清晰的物流、信息流網絡。四是促進企業基礎管理工作上檔次。每一筆核算都涉及計量、檢測、統計、會計等各個管理環節,任何一個環節都可能影響核算的準確性和及時性,都可能影響到每個職工的切身利益,因此要求企業必須加強基礎管理工作。
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全部評論(25)
celelion:
( 2011-03-21 16:27 )
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kasker:
好,有幫助,謝謝 ( 2007-05-26 14:17 )
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VIP666:
好資料~~辛苦了 我粘的也很辛苦~~ ( 2007-05-26 13:41 )
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一思:
坦南鮑姆的領導行為連續體理論(1958) 坦南鮑姆(R.Tannenbaum)和施米特(W.H.Schmidt)于1958年提出了領導行為連續體理論。他們認為,經理們在決定何種行為(領導作風)最適合處理某一問題時常常產生困難。他們不知道是應該自己做出決定還是授權給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認識領導作風的意義,他們提出了下面這個連續體模型。 領導風格與領導者運用權威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關。在連續體的最左端,表示的領導行為是專制的領導;在連續體的最右端表示的是將決策權授予下屬的民主型的領導。在管理工作中,領導者使用的權威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關系。在高度專制和高度民主的領導風格之間,坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領導模式: l、領導做出決策并宣布實施。在這種模式中,領導者確定一個問題,并考慮各種可供選擇的方案,從中選擇一種,然后向下屬宣布執行,不給下屬直接參與決策的機會。 2、領導者說服下屬執行決策。在這種模式中,同前一種模式一樣,領導者承擔確認問題和做出決策的責任。但他不是簡單地宣布實施這個決策,而是認識到下屬中可能會存在反對意見,于是試圖通過闡明這個決策可能給下屬帶來的利益來說服下屬接受這個決策,消除下屬的反對。 3、領導者提出計劃并征求下屬的意見。在這種模式中,領導者提出了一個決策,并希望下屬接受這個決策,他向下屬提出一個有關自己的計劃的詳細說明,并允許下屬提出問題。這樣,下屬就能更好地理解領導者的計劃和意圖,領導者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。 4、領導者提出可修改的計劃。在這種模式中,下屬可以對決策發揮某些影響作用,但確認和分析問題的主動權仍在領導者手中。領導者先對問題進行思考,提出一個暫時的可修改的計劃。并把這個暫定的計劃交給有關人員進行征求意見。 5、領導者提出問題,征求意見做決策。在以上幾種模式中,領導者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案,而在這個模式中,下屬有機會在決策做出以前就提出自己的建議。領導者的主動作用體現在確定問題,下屬的作用在于提出各種解決的方案,最后,領導者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認為最好的解決方案。 6、領導者界定問題范圍,下屬集體做出決策。在這種模式中,領導者已經將決策權交給了下屬的群體。領導者的工作是弄清所要解決的問題,并為下屬提出做決策的條件和要求,下屬按照領導者界定的問題范圍進行決策。 7、領導者允許下屬在上司規定的范圍內發揮作用。這種模式表示了極度的團體自由。如果領導者參加了決策的過程,他應力圖使自己與團隊中的其他成員處于平等的地位,并事先聲明遵守團體所做出的任何決策。 在上述各種模式中,坦南鮑姆和施米特認為,不能抽象地認為哪一種模式一定是好的,哪一種模式一定是差的。成功的領導者應該是在一定的具體條件下,善于考慮各種因素的影響,采取最恰當行動的人。當需要果斷指揮時,他應善于指揮;當需要員工參與決策時,他能適當放權。領導者應根據具體的情況,如領導者自身的能力,下屬及環境狀況、工作性質、工作時間等,適當選擇連續體中的某種領導風格,才能達到領導行為的有效性。通常,管理者在決定采用哪種領導模式時要考慮以下幾方面的因素: 管理者的特征——包括管理者的背景、教育、 知識、經驗、價值觀、目標和期望等。 員工的特征——包括員工的背景、教育、知識、經驗、價值觀、目標和期望等。 環境的要求——環境的大小、復雜程度、目標、結構和組織氛圍、技術、時間壓力和工作的本質等。 根據以上這些因素,如果下屬有獨立做出決定并承擔責任的愿望和要求,并且他們已經做好了這樣的準備,他們能理解所規定的目標和任務,并有能力承擔這些任務,領導者就應給下級較大的自主權力。如果這些條件不具備,領導者就不會把權力授予下級。 坦南鮑姆和施米特的領導行為連續體理論對管理工作的啟示在于: 首先,一個成功的管理者必須能夠敏銳地認識到在某一個特定時刻影響他們行動的種種因素,準確地理解他自己,理解他所領導的群體中的成員,理解他所處在的組織環境和社會環境。 其次,一個成功的領導者必須能夠認識和確定自己的行為方式,即如果需要發號施令,他便能發號施令;如果需要員工參與和行使自主權,他就能為員工提供這樣的機會。 這一理論的貢獻在于不是將成功的領導者簡單地歸結為專制型、民主型或放任型的領導者,而是指出成功的領導者應該是在多數情況下能夠評估各種影響環境的因素和條件,并根據這些條件和因素來確定自己的領導方式和采取相應的行動。 但坦南鮑姆和施米特的理論也存在一定的不足,這就是他們將影響領導方式的因素即領導者、下屬和環境看成是既定的和不變的,而實際上這些因素是相互影響相互作用的,他們對影響因素的動力特征沒有進行足夠的重視,同時在考慮環境因素時主要考慮的是組織內部的環境,而對組織外部的環境以及組織與社會環境的關系缺乏重視。 ( 2007-05-26 13:27 )
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一思:
情境領導:讓領導和員工雙贏 日前,德爾福-清華研究所所長遲啟軍在中智人才經理沙龍上,為部分企業的人才經理介紹了風行全球的情境領導II領導模式。 長期以來,中國企業管理中最大的問題是領導用一種方式對待所有的下屬,新老員工一個樣;領導說什么,員工就干什么,那些在工作上希望獨立自主的員工經常被領導指手畫腳,時間一長,領導者、員工都很苦惱,因而工作效率受到了影響。情境領導II為領導們提供的解決方案是:根據領導對象的技能和意愿狀況來采用不同的領導型態。對一些員工,提供大量的具體指導;對另一些人,不斷鼓勵和贊許;對希望獨立工作的人,只要把“球”傳給他就行了,因為他自有辦法出色完成任務。 據遲啟軍介紹,肯·布蘭查德博士因在管理方面有許多創新理念而聞名世界,他開創了著名的“情境領導II”,如今,這種領導模式已發展成世界上廣為應用的管理模式。他還與《誰動了我的奶酪》的作者斯賓塞·約翰遜共同編著了《一分鐘經理人》一書。 遲啟軍說,也許有些人對情境領導不太了解,其實情境領導就是:我們在領導和管理公司或團隊時,不能用一成不變的方法,而要隨著情況和環境的改變及員工的不同,而改變我們領導和管理的方式。它的目的是幫助員工發展自我,使他能針對特定的目標和任務,經過時間的積累,達到最佳的工作成效。也可以說,它是協助員工在工作上轉變成能夠自動自發、自我領導的一種過程。情境領導的基礎是建立在員工工作能力、工作意愿(也就是員工的“發展階段”)和領導者所提供的支持行為、指導行為(也就是領導者的“領導型態”)之間的互動關系上,而這種關系是針對特定目標或任務而言的。 肯·布蘭查德將員工的發展階段分為四種:第一階段為“工作能力弱,工作意愿高”的階段;第二階段為“工作能力弱至平平,工作意愿低”的階段;第三階段為“工作能力中等至強,工作意愿不定”的階段;第四階段為“工作能力強,工作意愿高”階段。 相對于員工的不同發展階段,領導也有四種不同的領導型態: 型態1:指令型—高指導/低支持行為 領導者對員工的角色和目標給予詳盡的指導,并密切監督員工的工作成效,以便對工作成果給予經常的反饋。 型態2:教練型—高指導/高支持行為 領導者對員工解說工作為什么該這么做,征求員工的建議,贊揚員工大致上正確的行為,同時繼續指導員工去完成任務。 型態3:支持型—高支持/低指導行為 領導者和員工共同制定決策。領導者的角色是推動員工,傾聽、引發員工的潛力,并給予鼓勵和支持。 型態4:授權型—低支持/低指導行為 領導者提供適當的資源,并授權員工去獨立作業,完成任務。 這四種領導型態哪一種最好?遲啟軍介紹道:“沒有最好的領導型態,一切依情境而定,惟有領導者的領導型態能與員工的發展階段相配合之時,他的領導才能夠有效。” 情境領導II是一套幫助人們成長的領導模式。領導者可以運用它來幫助員工成長,進而使員工獨立自主完成任務。這套策略可以幫助企業釋放出活力和創造性,并將個人與團隊的目標結合在一起;情境領導將提高領導者及其員工的能力,使他們處事更能靈活變通,隨時可以接受新的挑戰。 這一理論表面看起來并不深奧,但對于領導者的難處在于不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段,而且如果一旦判斷有誤,更會引起麻煩。比如,一個員工如果已到第二階段,領導者還是以“指令型”來帶領,則此員工必不會長留于此公司,因為他會覺得沒有機會成長。 在市場經濟中,尤其是在中國已加入世界貿易組織的今天,中外企業之間的競爭實際上是人才的競爭,而如何留住人才是每個企業都面臨的共同問題。遲啟軍認為,如今頻繁的人才流動是一個世界性的問題,企業要想留住人才,就應該了解人才的需求,現今人才看重的不僅是優厚的待遇,而且還看重工作的環境是否和諧、開心,而情境領導Ⅱ可以提供這樣一種方式,讓企業領導和員工實現雙贏。 相關資料:肯·布蘭查德與保羅·荷西二人首創“情境領導”管理學說。后來,由于發現“情境領導”有些關鍵性的理念無法完全切合實際,布蘭查德根據同事的研究和調查,并匯集數千位使用者的反饋資料,再創了情境領導II。 ( 2007-05-26 13:26 )
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一思:
人本管理的四個階段 以人為本的員工管理模式的關鍵在于員工的參與。企業管理有四種基本模式:命令式管理、傳統式管理、協商式管理、參與式管理,命令式管理和傳統式管理是集權式管理,而協商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據員工參與程度的不同,可以將以人為本的管理模式分為四個階段: 1.控制型參與管理 控制型參與管理適合開始導入參與管理模式時使用。嚴格地講,它不屬于真正意義上的參與管理,只是從傳統管理向現代管理的一種過渡。控制型參與管理強調控制,在傳統的自上而下式管理模式之上,引入自下而上的管理反饋機制,讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道,渠道的建設和管理仍然由管理人負責。 2.授權型參與管理 在授權型參與管理階段,員工被賦予小量的決策權,能夠較靈活地處理本職工作以內的一些事務。授權型參與管理的重要意義在于它讓員工養成了自主決策、并對決策負責的工作習慣。在這個階段,要允許員工犯錯誤,但不能連續犯同類的錯誤,管理人員的管理職能逐漸轉化為指導職能。 3.自主型參與管理 員工有更大的決策權限,也要為決策的失誤負更大的責任。公司對每位員工實行目標管理,管理人員從指導職能逐漸轉化為協調職能。 4.團隊型參與管理 團隊型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統的行政組織結構體系,根據公司發展需要臨時組建撤銷職能團隊。每個職能團隊中的成員可以自由組合,也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷,大量的管理人員將加入團隊,他們失去了管理的工作職能。在團隊中,由團隊成員自主選擇團隊協調人。團隊協調人不是團隊的領導,沒有給其他成員安排工作的權力,他只在團隊內部或者外界溝通發生沖突時起到調解人的作用。團隊協調人沒有公司的正式任命,只是一個民間職務,可以根據團隊的需要隨時選舉和撤銷。團隊協調人也有自己的崗位工作,與團隊其也人員同等待遇。公司給每個職能團隊指定工作目標,由團隊成員討論達成工作目標的方式,然后各自分工,相互協作,完成工作。 ( 2007-05-26 13:26 )
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一思:
人力資源的價值鏈管理 人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環節,第一個環節是“價值創造”,第二個環節是“價值評價”,第三個環節是“價值分配”。“價值創造”強調的是創造要素的吸納與開發。它要求人們確定這樣一種理念:知識創新者、企業家和員工是企業價值的創造者,而其中的主導要素是知識創新者和企業家,盡管他們的人數占不到企業的20%,但他們卻創造了企業80%以上的價值。因此,企業一定要注重吸納一流人才,同時也要注重通過開發提升員工的價值。 第二個環節是“價值評價”強調的是要建立科學的價值評價考核體系,這一體系包括個性特質評價、職業行為能力評價和關鍵業績指標考核。 個性特質評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質,或者說是“主題特征”。進行個性特質評價首先要建立企業內部各種職務的素質模型。比方說,開發崗位要求任職者具備創新、成就追求、重團隊協作、善溝通、學習等方面的個性特質;中試崗位要求任職者具備愛挑毛病,窮根問底,影響需求高于親和需求,影響沖動強于避免討厭的沖動等方面的個性特質;銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性;能把握商機,對別人施加影響;能經受挫折,不怕被拒絕;善于談吐等個性特質。以上所說的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在這個基礎上,也就可以建立相應的測評體系,用以測定有關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。 職業行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力,或者說是職務勝任力。職業行為能力評價的前提是對企業的所有職務進行橫的和縱的劃分以后,明確各種職務的角色定位和價值要求,進而制訂出各種職務的行為能力標準。比如說,有一家大型企業規定,招聘工程師的行為能力標準為:①能進行人力資源需求調查,收集、分析有關資料,制訂出人員需求方案;②能進行招聘活動的策劃、實施,熟悉有關勞動法規和人員甄選、面試的流程,并能處理招聘中的突發事件;③能處理應聘人員的分流、安置工作;④能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標準,就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力,凡符合標準的,證明其具備這種職務行為能力,因而也具備這一職務的任職資格;凡不符合這一標準的,則證明其不具備這種職務行為能力,因而也不具備這一職務的任職資格。 關鍵業績指標考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業績指標。對員工進行關鍵業績指標考核的基礎是在企業內部建立一個關鍵業績指標體系,在這個體系中,個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說,企業先要根據不同時期的戰略目標和管理重點制訂出某一段時期(如某一年度)的關鍵業績指標系統。這一指標系統的確立決不是某個領導人拍腦袋想出來的,而是經過對企業成功的關鍵要素及重點業務進行分析、研究后確定關鍵業績指標的項目,進而確定這些項目的測量標準。比方說,某公司經過研討后,認為該企業成功的關鍵要素為:人員與文化、技術領先、制造優秀、顧客服務、市場優勢、利潤增長等6個方面,接著他們找出這些要素所體現的重點業務,如,技術領先體現在產品品種、推向市場速度等重點業務;市場優勢體現在市場份額、營銷網絡等重點業務,這些重點業務也就成為企業關鍵業績指標的項目。在這個基礎上,也就可以確定這些項目的測量標準。接著,要把企業的關鍵業績指標分解到各個部門和單位,最后分解到每個員工,要使不同功能領域的員工相互合作,把力量集中在爭取企業的共同成果上。 “價值分配”的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權,還包括職權、信息、機會、學習等,其中最重要的是企業薪酬體系的設計。 薪酬設計首先要根據人力資源市場的價格和企業所處的發展階段確定企業的總體工資水平。一般而言,處于高速成長階段采取領先型,處于成熟階段采取追中型,處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動,核心人才的工資是隨企業效益的波動而波動,保安、衛生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。 其次,要通過職位評估,確定企業內部各個職位的相對價值,從而確定其工資的等級標準。據統計,進入世界500強的企業中,有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面:一為“知能”要素,包括技術知識、管理范圍、人際關系技巧等項目;二為“解決問題”因素,包括面臨的環境、面臨的挑戰等項目;三為“應負責任”要素,包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質等項目。以這套評價要素為標準來衡量企業中的每個職位,即可計算出各職位的總得分,因而也就可以確定其在企業中的相對價值及工資的等級標準。應該說,這是一套比較科學的評估標準。 從激勵的角度看,人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯系,可以說,激勵的依據是價值評價,激勵的手段是價值分配,而激勵的目的在于使企業價值的創造者發揮主動性和創造力,從而為企業帶來更多的利益。 中國企業激勵機制存在的問題主要表現為價值分配不公平,價值評價不科學。 關于經營者的價值分配 中國歷來有“不患貧而患不均”的傳統思想,在計劃經濟時代,企業經營者與普通員工的收入差距很小,效益好的企業和效益差的企業區別也不大。即使進入市場經濟時代,這種傾向在相當多企業中還是保持著。比如,紅塔山集團原總裁褚時健領導企業年創利近200億,而他年度的最高獎金也只拿到20萬元。假如在西方的大企業集團當總裁,他的年薪肯定要過千萬。在市場經濟條件下,這種狀況勢必造成他心里的不平衡。 關于知識型員工的薪酬問題 中國歷來有“官本位”的傳統,誰的“官”大,誰的薪資就高。這一傳統也影響到企業。在不少企業就存在這種情況,有的人學歷低、職稱低、能力低,但因為資歷老、關系好,謀個部長、副部長之類的一官半職,工資就比一般員工高出一倍有余,而有的人盡管學歷高、職稱高、能力高,但因為資歷短,職位被占滿了,因而工資比那些當部長、副部長的少很多。 關于普通員工的薪酬問題 在相當一部分中國企業,由于沒有建立起一套科學的價值評價體系及職位評估體系,因而在確定員工的工資時,往往帶有主觀隨意性,對一些關系比較親近,或善于吹牛拍?quot;順著桿子往上爬"的人給予高工資,而實際上,這些人的工作并沒有為企業帶來較高的價值與利益。相反的,有的員工扎扎實實做好本職工作,實實在在為企業帶來了價值和利益,但因為不善于揣摩領導的心思,不善于取悅領導,因而只能領取比較低的工資標準。 要解決以上問題,關鍵在于鍛煉好企業的“價值鏈”,只有建立起科學的價值評估體系和價值分配體系,才能形成有效的激勵機制,從而推動企業員工,特別是企業家和知識創新者為企業創造更多的價值。 ( 2007-05-26 13:26 )
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一思:
量化管理的誤區 績效管理 僅從理論邏輯上推斷,嚴密的“量化管理”體系之下,企業應不斷達成目標。 但很多企業往往事與愿違,難以實現其目標。究其原因,當下眾多流行的“量化管理”方案存在六個方面的誤區。 定量與量化管理 舉凡組織必有目標,舉凡目標必定通過人達成,舉凡組織中的人必定是群體,舉凡群體必定需要管理。因此,組織、目標、人及實現目標的系統方法是管理的要義。 典型的“量化管理”理論和實踐應用包括泰羅的定額管理、福特公司“藍血十杰”的統計管理、質量管理中運用的過程統計控制、BPR(業務流程重組)中運用的測評技術及支持管理的IT技術系統等等。 然而在實踐中,人們發現量化管理是一項并不簡單的活動。盡管管理研究或實踐的方向呈現為兩條主線:偏重組織、偏重人;或者偏重于研究戰略、結構和系統。前者傾向于研究價值觀、文化和行為,強調“硬”管理,主張指標定量或量化,實行量化管理;后者則更強調“軟”管理,主張以人為本,實行人性化管理。但無論哪條路線,最終的目標是什么,才是關鍵所在,而這恰恰容易被研究者尤其實踐者所忽視。 目標、衡量與統計指標 目標是一個使用頻率極高的管理術語,以至于人們幾乎忘記了目標的本質含義,忽略了目標的基本常識,甚至忽略了目標的存在。 管理學派的林立,管理學科的細分,管理者風格的差異,管理環境的多變,這一切使得人們或專注于完善學術的邏輯體系,或專注于構建某個子系統的自我閉環,或專注于解決緊急的業務問題等。 因而在管理實踐中,常常出現這樣的情形:企業制定了一攬子的衡量指標,并且指標之間邏輯關系清晰,形成完善的指標體系;企業將指標層層分解至各個部門或分公司,再制定相應的獎懲措施予以保障;企業分階段統計指標完成情況,據此對各部門及其責任人進行獎懲。從理論上推斷,在這樣嚴密的“量化管理”下,企業理應不斷達到目標。但企業往往事與愿違,總是難以實現目標。究其原因,流行的“量化管理”存在六大誤區。 目標迷失 大多數情況下,公司的衡量指標是用于考核的,目的是為考核提供標準和依據。指標設計和制定一般是計劃財務部或企管部或總辦或人力資源部,高層領導很少直接參與設計,往往是事后審批。 職能部門站在“職能”的角度,為了職能管理的需要,為了一個子系統的目標,利用自身最擅長的專業知識和技能,精心設計出遠遠偏離公司目標的“個性化”指標體系:考核指標、計劃指標、財務指標、經濟責任制指標、統計指標等。 而公司作為一個整體的系統的組織,要實現的遠、中、近期目標是什么似乎沒有人關心,特別是公司高層管理團隊,常扮演“沖鋒隊”或“救火員”的角色,以至于沒有時間完成最重要的戰略管理任務。其結果是,公司的目標要么缺失,要么發散,公司上上下下迷失方向;造成很多部門和員工工作上的路線錯誤,越“正確”地做事,越偏離公司目標。 衡量=量化 “What ' s get measured, get it done ”是一句管理名言:凡是能夠衡量到的,就能夠做得到。那么,衡量哪些內容和要點呢?衡量指標的設計或選取顯然非常關鍵。 在實踐中,高層或職能管理者常常會發現,有很多內容似乎是不可衡量的,尤其是“量化管理”派的理解:衡量=量化,衡量就難上加難。衡量不了的,也就難以做到,更不能加以量化考核。于是,選取那些定量或容易量化的指標,便成了自然的選擇。 衡量的目的在于牽引公司全體員工的行為方向,使員工的工作目標與公司的組織目標相一致,通過整合員工資源以有效實現公司的目標。衡量指標必須支持目標實現,這才是設計或選取指標的真正也是唯一原則,可定量或易量化的指標可能違背這一原則,因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。 全面的指標體系 “二八”定律揭示:對事物總體結果起決定性影響的是少量的關鍵要素;而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素,才是起決定性作用的。無論如何,抓住屬于關鍵或瓶頸的較少部分指標,就足以統攬全局,所謂“牽牛鼻子”。 然而,在實踐中,很多企業力求指標體系全面、完整。包括有:計劃指標體系、流程指標體系、統計指標體系、質量指標體系等等。各職能部門獨立管理一個相關的體系,為確保體系的“科學性”,設計具體指標時面面俱到。 事實上,指標之間是相互關聯的,例如兩個指標的定義不同,但其內涵和外延可能均有交*、重合的部分。指標用于衡量組織的目標,目的是將員工的行為引向組織目標的方向,因此,檢驗指標設計的水準,是看指標是否強化了公司所需的員工行為。指標不在于全面、科學,而在于聚焦、有效。 單一的財務指標 在全球化、信息化的社會背景下,企業的競爭規則發生變革,速度、客戶、市場,已成為新的管理關鍵詞。 企業開始重新審視戰略目標、戰略管理程序,開始反思過去單一的財務指標體系。 單一的財務指標,注重對過去的結果的反映,不能主動進行分析和管理,也不能與組織的戰略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向,偏重短期利益,引發公司經營管理者和員工的行為短期化;單一的財務指標導向企業內部,忽視了最關鍵的要素———客戶,導致目標的偏離;而且,單一的財務指標反映不出企業競爭優勢所在———核心能力,難以引導持續成長和發展。 卡普蘭和諾頓的“平衡記分法”,系統地提出平衡公司生存與發展的績效測評指標體系,將指標與戰略目標相連接,并建立起一套戰略管理框架“模式”。 指標量化到部門 公司先設計好指標體系,再根據部門職能分工,將指標分解落實到各個部門,最后將指標量化,作為考核部門績效的標準。這是多數公司的實踐思路。 這里存在幾個問題:一是指標往往是整體性的,分解不了;二是很多指標是多個部門或團隊共同承擔的,落實不下去;三是不少指標無法量化,量化倒不如如何圍繞“指標”制定工作計劃;四是考核部門容易落空,因為部門是個組織結構的概念,考核就要到人,到管理者再傳遞到員工。 IT系統重于管理者 此外,不少公司應用IT系統監控和管理指標體系,旨在及時發現績效偏差,進行分析和改進。但是,需要指出的是,系統的優點在于動態的數據處理上,但缺點在于過分依賴系統,而忽視了管理者的作用和價值。 ( 2007-05-26 13:25 )
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一思:
麥肯錫7S模型與HRM 戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”要素,而風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”要素。只有在軟、硬兩方面都能很好協調的情況下,企業的人力資源管理才能有效保證企業戰略的成功實施。 麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素,指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況,包括結構(S tructure )、制度( System )、風格( Style)、員工( Staff)、技能(Skill)、戰略( Strategy)、共同的價值觀(Shared Vision)。事實上,制定企業的人力資源發展戰略也不例外。企業僅具有明確的人力資源發展戰略和深思熟慮的人力計劃還遠遠不夠,因為戰略在執行過程中還可能會失誤。因此,戰略只是其中的一個要素。 7S模型既包括企業中的“硬件”要素,又包括企業中的“軟件”要素。戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”要素,而風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”要素。麥肯錫7S模型認為企業的“軟件”要素和“硬件”要素同樣重要。很多公司長期以來忽略的非理性、固執、直覺、非正式的組織等“軟件”要素。其實這些因素都與各公司的成敗息息相關,是絕不能忽略的。 因此,作為企業戰略的決策伙伴,企業人力資源管理(HRM)必須運用戰略眼光進行研究。從這個意義上講,7S模型同樣可以成為人力資源管理者拿手的管理工具之一。 HRM的硬件要素分析 戰略戰略是企業根據內外環境及所具備的資源情況,制定的中長期發展目標及達到目標的途徑和手段。企業的經營戰略不但是一個企業經營思想的集中體現,而且是一系列具體決策的開始。因為企業會根據制定的戰略目標制定具體的行動計劃。 研究表明,90%以上的企業家認為企業經營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制定戰略規劃。戰略已經成為企業取得成功的重要因素,企業的經營已經進入了“戰略制勝”的時代。因此,人力資源管理者必須根據企業的發展戰略和人力資源市場的變化情況制定人力資源的發展戰略。有無人力資源戰略及其的好壞將成為人力資源管理能否成功、人力資源管理者能否真正成為企業戰略決策伙伴的衡量依據。 結構戰略需要完善的組織結構來保證實施,組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎。企業的結構是指企業的人員、職位、協同關系、信息等組織要素的排列組合方式。不同的戰略需要不同的組織結構與之對應,組織結構必須與戰略相協調。 戰略的有效落實必須將企業的目標任務分解到各個部門,再繼續分解到崗位,從而使企業構成了一個由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的有機整體。人力資源管理本身也存在結構的問題。如何進行內部職能劃分,如何確定工作重點,如何面對內部客戶(員工)等等,也都是結構問題。人力資源管理結構將是人力資源戰略能否成功的基礎。 制度企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證,各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。這些制度也就是企業內部的行為規范,使員工的工作有所遵循。因此,在戰略實施過程中應制定與戰略思想相一致的制度體系,要防止制度的不配套、不協調,更要避免背離戰略的制度出現。 HRM的軟件要素分析 風格杰出企業都呈現出既中央集權又地方分權寬嚴并濟的管理風格,這些企業讓它們的生產部門和產品開發部門極端自主,另一方面又固執地遵守著企業特有的價值觀。因此,人力資源部門必須把建設與弘揚企業的風格作為自己的責任。人力資源部門應該成為企業中一面旗幟———把自己定位于企業風格的建設者和推動者。 共同的價值觀共同的價值觀是維系企業員工的一條無形精神紐帶。一個企業的發展戰略不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員層面上,而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖,并使員工認同企業的發展戰略。因此,企業就需要利用這條精神紐帶團結所有的員工,使這條紐帶具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用,從而激發全體員工的熱情,統一企業成員的意志和欲望,齊心協力地為實現企業戰略目標而努力。這就需要企業的人力資源管理部門要通過各種手段進行宣傳,使企業的所有成員都能夠理解企業的戰略、掌握這種戰略,并用戰略來指導自己的工作。日本在經濟管理方面的一個重要經驗就是注重溝通領導層和執行層的思想,使得領導層制定的戰略能夠順利地、迅速付諸實施。 人員毫無疑問,人力資源準備是企業戰略實施的關鍵。IBM的一個重要原則就是尊重個人,并且花很多時間來執行這個原則。因為,他們堅信員工不論職位高低,都是產生效能的源泉。所以,企業在做好組織設計的同時,應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍,將他們培訓好,分配給他們適當的工作,并加強宣傳教育,使企業各層次人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸,所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。 技能員工的技能高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響。員工的技能的發展和培養依賴于企業完善的培訓體系。松下幸之助認為,每個人都要經過嚴格的訓練,才能成為優秀的人才。如果不接受訓練,一個人即使有非常好的天賦資質,也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能。這些工具和技能對于人力資源的戰略規劃和實現都非常必要,所以人力資源部門必須努力學習和提高,從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位,是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。 因此,人力資源管理必須全面考慮企業的各個方面的情況,只有在“軟、硬”兩方面7個要素都能很好協調的情況下,企業的人力資源管理才能有效保證企業戰略的成功實施。 ( 2007-05-26 13:25 )
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