惠普經過多年的實踐與沉淀，形成了“優才管理四步曲”，通過“識人、用人、育人、留人”來尋求合適的人才、實現人才的再發展，為公司的不斷發展打下堅實的基礎。
　　從1985年進入中國市場以來，惠普公司始終堅持“吸引及培養國際一流人才，提供最佳客戶體驗，與中國共同成長”的目標。目前，惠普公司在中國擁有超過8300名員工，是中國人力資源最雄厚的高科技企業之一。
　　在管理界，“惠普之道”享有盛譽，而“惠普之道”的核心就是以人為本，惠普經過多年的實踐與沉淀，形成了“優才管理四步曲”，通過“識人、用人、育人、留人”來尋求合適的人才、實現人才的再發展，為公司的不斷發展打下堅實的基礎。

　　第一步：識人
　 “識人”是惠普優才管理四步曲中的第一步，其最關鍵的內容是人才的招募�；萜盏娜瞬耪心挤譃樾@招募和社會招募兩種。中國惠普人力資源總監、惠普商學院院長關遲介紹說：“在中國惠普，每天幾乎都會有七百到八百個崗位空缺，因此，招到合適的人才對于公司的發展非常重要�！被萜罩饕\用以下四大策略進行“識人”：
　　一、多元面試。包括兩級經理面試、同級經理面試和團體面試。兩級經理面試是由直接經理和上級經理來進行；而團體面試是由五六個經理同時參加，這個方法通常用在校園招募時。
　　二、以人才吸引人才�！叭绻麘刚吒杏X面試小組對自己漫不經心，不重視，那他也很難被惠普所吸引，所以我們要求面試小組表現出足夠的重視與專業能力�！标P遲介紹說。事實上，這也一直是惠普的傳統，中國惠普前總裁孫振耀就把選人比喻為選鉆石，在公司規模不大的時候，他都會親自與新員工面談，公司規模擴大后，他仍然堅持參與面試部門經理與重要的員工。
　　三、4E＋1P原則�！拔覀�人的原則是想讓加入惠普的人員都要經過‘4E＋1P’的檢驗�！标P遲說。這個理論最初是由通用電氣前總裁杰克.韋爾奇提出的。第一個“E”是積極向上的活力（Energy），有活力的人總是滿懷熱情地的工作，很少會在中途顯出疲憊；第二個“E”是鼓勵別人的能力（Energize），對業務有精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，能夠激勵團隊承擔看似不可能完成的任務；第三個“E”是決斷力（Edge），即對復雜的問題作出決定的勇氣；第四個“E”是執行力（Execute），即落實工作任務的能力。如果應試者具備了以上所有的“E”，最后還要看他有沒有那個“P”———激情（Passion），對工作有衷心的、強烈的、真實的熱情。
　　四、廣收。“廣收”則是指評判標準的廣泛性，關遲強調：“學歷不是惠普衡量人才的唯一標準，我們在大連招聘時，有許多日語六級、八級的應聘者最終都沒有入圍，惠普更看重的是他們國際交流的能力�！�
　　至于全球化人才的招募，關遲介紹說：“中國惠普的研發中心需要很多英語能力一流、有國際視野、能勝任國際化供應鏈工作的人才，我們一般會去美國、倫敦等城市的一流大學尋找。”
　　此外，惠普還有一個叫“常青樹招募”的常態招募方式，即鼓勵員工在完成工作之余多出去結交朋友，作為人力資源的儲備。

　　第二步：用人
　　找到合適的人才之后，就要用好人才，充分發揮他們的才能。惠普在這個階段通常會采取以下措施：
　　第一、找出并消除阻礙人才發展的因素。從激勵、能力、外部環境、期望值四個方面入手，激勵方面要教育員工有工作的衡勁，自己的問題能自己解決；能力方面是能夠消化、活用學到的知識；外部環境主要是給他足夠的辦公資源與努力的目標，讓他做得更好；期望值是要讓每個人都明確做事情的標準。
　　第二、績效評估系統。主要是有四個大的部分：一、目標管理。設定目標有三個最重要的因素：A，協調，比如，總部的目標要能夠依次分解到各個分公司，最后落實到個人，中間要有吻合性的目標，不能在中間做不吻合性的切斷；B，適中，設定個人目標的時候，目標不能太多，不要超過三個，最多五個；C，標準，設定的目標，要具體并且可以衡量的，要有明確的標準來判斷目標最終是否實現；二、目標的與時俱進。目標必須根據業務的發展，做經常性的修改；三、評估表現。反饋不是老板說了算，在這個過程中必須要參考很多人（比如橫向部門的同事）的意見，增加個人表現評估的透明性。根據目標明確績效考核指標，把好的人、普通的人、需要改變的人區別出來；四、根據業績的目標、考核的結果激勵員工。
　　第三、在線的能力評估系統。通過這個系統能夠實現下面幾個功能：一、定義職業能力；二、可量化的能力評估表；三、員工自評＋經理評估；四、通過前面三步得出一個定量和定性的目標，然后制定個人、部門及組織發展計劃。當公司為比較大的轉型進行培訓的時候，必須要有這樣系統，很快找出這個部門或者這個工作團隊需要改變的地方、欠缺的是什么？這成為培訓架構一個很重要的資料，根據這個來做出下一步的發展計劃。

　　第三步：育人
　 “育人”最重要的內容是員工培訓，從新員工培訓到經理培訓再到自我學習，惠普的培訓方式非常豐富。在人才的培訓發展上，惠普有四大特點：一、整合系統資源。每一位人才所需要的任何職位都可以在惠普內部找到；二、領導就是老師；三、“70/20/10”的混合培訓。關遲介紹說：“惠普認為，人才的成長70%來自于工作經驗，20%來自于人際網絡，只有10%來自培訓�！被谶@樣的判斷和經驗，惠普的員工培訓是務實而靈活的；四、彈性做法。
　　員工進入惠普，一般要經歷四個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段，強化職業道德；然后進入自我管理階段，做好本職工作，加強專業技能。進入第三階段是自我激勵，不僅要做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊；最后是自我學習階段，隨時隨地都能找到學習的機會。在這樣的機制下，為中國惠普全體員工提供培訓支持的教育培訓部人數得以控制，因為惠普在全球的培訓有著相同的行為標準，惠普公司的人無論來自美國、中國或別的國家，都帶有明顯的“惠普烙印”。
　　隨著中國惠普的規模不斷擴大，全球化的人才培訓顯得尤為關鍵。關遲介紹說：“惠普在大連設立了企業級的外包服務處理中心和面向整個北亞的呼叫中心，現在的大連是一個火熱的市場。在這種情況下，要想依靠大連幾百萬人口解決人才的問題是不可能的。這需要我們把整個東北三省的高校人才資源都組織整合起來。此外還要進行人力資源現狀分析。在北亞，最重要的客戶是日本，日本企業對日語售后服務的要求非常高，苛刻到了要求帶東京口音的程度。我們分析了一下，提供800個這樣的人才還可以，可是市場的需求是近五千人，對比的結論是至少還缺四千人。我們就選擇了自己開班的方式，用兩三百名帶東京口音的日本團隊天天對員工進行培訓。同樣的語言人才需求還有粵語、韓語以及像我這樣帶臺灣口音等等。”

　　第四步：留人
　　惠普的“留人”政策包括以制度留人、以環境留人、以事業留人、以價值觀留人。
　　第一、以制度留人�；萜招纬闪霜毺氐臋C制和體制，比如，一系列員工行為準則和管理模式、獎勵機制、培訓模式等。惠普幫助每名員工設定了清晰的職業標準，建立起員工對本企業更為穩定和清晰的預期，使其對本企業的長期可持續發展充滿信心。同時，他們也會清楚的了解相關決策，只要按照激勵政策工作，每名員工都會得到成長，而且這個進步和成長是與公司政策同步的；
　　第二、以環境留人。一個最佳的工作環境是每個人所期望的，惠普為員工提供公開、公正、充分給予授權和信任的工作環境。這不僅表現在給員工提供了符合國際環保標準的辦公環境，而且員工能夠進行很開放的溝通。“惠普之道”、以人為本、尊重人才、人盡其才的機制和氛圍，自然會博得人才的好感；
　　第三、以事業留人。越優秀的人才越渴求發展，越期望擁有更大的發展空間，這對企業提出了要求，為人才提供機會�；萜辗浅９膭顔T工的內部流動，異地派遣、異國派遣都是常有的事，只要員工的能力達到了他所要求的職位，就有機會獲得提升。惠普還有一個讓外界非常驚訝的體制，如果員工當初是以正當理由辭職，之后如果愿意回來，惠普會敞開迎接的大門，依然會像老朋友一樣對待他；
　　第四、以價值觀留人�；萜諒椥缘墓ぷ鲿r間非常人性化，員工可以選擇7點鐘上班，4點鐘下班；或8點鐘上班，5點鐘下班。特別值得一提的是，在公司高層的支持下，中國惠普還有專門的工會組織，工會經常組織各種有利于員工身心發展的文體活動，比如歌詠比賽、運動會、足球籃球和馬拉松賽跑等等，平衡員工的工作和生活。