第一講 門店十看

看門店，包括看自己的門店和看他人的門店。

但是，為什么看？看什么？怎么看？看了以后該做些什么呢？

對于店長來說，每日的若干次巡場，那是必修的功課。如何看現(xiàn)場，如何從現(xiàn)場的現(xiàn)象和細(xì)節(jié)，看出問題來，那是得有學(xué)問的。

對于店長來說，觀摩學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的現(xiàn)場，那是自我提升和進(jìn)步的最便捷的方法。如何“偷師學(xué)藝”，也是需要技巧的。

對于店長來說，參觀分析競爭對手的現(xiàn)場，那是知己知彼，是獲得第一手信息的最直接的渠道。可是，如何透過現(xiàn)象看本質(zhì)？如何從競爭對手的一舉一動判斷競爭對手的營銷策略呢？那就需要“透視眼”了。

一看動線：

    一般的店長看動線，通常直接看主通道在哪里、主通道多寬、促銷堆位如何設(shè)置和陳列、不同的品類在動線延伸的過程中如何過渡等。

    而我則不一樣，我看動線，是通過看顧客的走向，看不同類型的顧客的走向，看顧客在不同駐留點(diǎn)的停頓時(shí)間，從而研究品類布局的合理性與過渡性、促銷區(qū)域設(shè)置和堆放的有效性、視角障礙及視覺疲勞的解決方案。

我看顧客走向，采用的是跟隨法。

在自己的門店里，我會將自己門店的顧客群進(jìn)行分析，然后每日隨機(jī)選擇一個(gè)具有代表性的顧客，進(jìn)行跟隨。我會帶著打印在坐標(biāo)紙上的門店布局圖，從顧客入店伊始，便隨著顧客行動，畫出顧客的軌跡線，并標(biāo)注出顧客的每個(gè)駐留點(diǎn)以及駐留的時(shí)間長度，同時(shí)記錄下顧客在每個(gè)副通道中視線對貨架商品的掃視過程，研究顧客的視覺疲勞度（顧客在視覺疲勞后，通常眼睛直視，走出通道）。日記月累，我掌握了各種類型的顧客（年齡段、性別、層次）的行動軌跡線后，我將同類顧客的軌跡線進(jìn)行合并，我就能夠繪制出不同類型顧客在我門店里的主要走向，有重合的、有不重合的，我就會在不同顧客群的主動線上設(shè)置針對不同類型顧客的商品陳列或促銷堆位；同時(shí)在顧客較長時(shí)間的駐留點(diǎn)上，陳列重點(diǎn)推薦的商品或者懸掛有針對性的促銷提示（POP）；而在研究了副通道中視覺疲勞點(diǎn)后，我會在視覺疲勞點(diǎn)處改變商品陳列方式、調(diào)整過渡品種、加強(qiáng)促銷提示（如店長推薦等），甚至調(diào)整貨架長度等。

我也會經(jīng)常去看競爭對手門店和學(xué)習(xí)對象門店。同樣的，看動線，我也采用跟隨法。首先在坐標(biāo)紙上復(fù)制門店的布局圖（通常大型的門店都有布局提示圖，可以描繪或者偷攝；沒有的話，我也能大致繪制），然后有目的地挑選要跟隨的顧客，記錄下軌跡線、駐留點(diǎn)和時(shí)間、視覺疲勞處等。然后研究別的門店在顧客的主要軌跡線上的促銷行為、在動線變化處的品類過渡、在駐留點(diǎn)上的商品陳列以及促銷陳列和提示、緩解顧客視覺疲勞度的方法等。在學(xué)習(xí)他人長處的同時(shí)，研究打擊競爭對手或者與競爭對手錯位促銷的方案。

二看陳列 

　　很多店長看陳列只是簡單地看排面，看排面的量感，看排面的豐富度，看排面是否整齊，看排面是否有“老虎口”。而我則還要研究排面的合理性、商品的關(guān)聯(lián)性與過渡性等。排面的合理性包括：排面的數(shù)量、排面的位置、排面的原則性。

　　我對排面數(shù)的設(shè)定不是統(tǒng)一的、隨意的。我會根據(jù)支貨周期、供應(yīng)商或DC到貨周期、單品在不同季節(jié)的平均銷量等，計(jì)算出安全庫存，并根據(jù)最小支貨量，調(diào)整單品的排面數(shù)。我追求最優(yōu)庫存量而非最大庫存量。

　　排面的位置，也是要講究的，在既定的陳列原則下，如縱向陳列、價(jià)格帶順序、同一品牌集中陳列等。我會通過在不同季節(jié)的一段時(shí)期內(nèi)不斷地調(diào)整單品的陳列位置，計(jì)算不同單品的銷售彈性、銷售占比彈性、貢獻(xiàn)度彈性等，從而為每個(gè)單品找到合理的陳列位置。記住，并不一定是銷售最好的商品就得陳列在黃金位置上。

　　同理，我也用這種方法來判斷和研究管理水平較高的外資企業(yè)的單品銷售狀況和銷售彈性等。

　　商品的關(guān)聯(lián)性和過渡性也是非常重要的。通常一條通道顧客不會來回走兩遍，因此一條通道兩邊的商品陳列，如果是同一品類須有關(guān)聯(lián)性，如果是不同品類須有過渡性。這樣做，一是可以滿足或者激發(fā)顧客在主訴求之外的關(guān)聯(lián)性需求，比如，我們通常會將洗發(fā)水、沐浴露、牙膏牙刷等個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品陳列在同一通道內(nèi)，用調(diào)味品與廚房用具的關(guān)聯(lián)性陳列來過渡食品與非食品，用啤酒來作為飲料與酒類的過渡等；二是提高顧客在賣場內(nèi)尋找商品的便利性；三是避免顧客產(chǎn)生購物厭煩感或者不舒適的感覺，通常來說，顧客在瀏覽商品時(shí)都會有短暫的視覺殘留的，如果在品類過渡的時(shí)候太突兀了，顧客會產(chǎn)生心理落差，產(chǎn)生不適感，從而導(dǎo)致購物興趣消減，比如我見過將牙膏牙刷直接過渡到婦女衛(wèi)生巾或嬰兒紙尿布的（我通常用紙巾或巾類、內(nèi)衣類產(chǎn)品過渡到衛(wèi)生巾），還有用糧油與休閑食品關(guān)聯(lián)陳列的。

　　每個(gè)品類的商品，都可以找到能夠與之關(guān)聯(lián)和過渡的品類或商品的。建議店長建立每個(gè)品類商品的關(guān)聯(lián)關(guān)系和過渡關(guān)系表，從而更好地調(diào)整商品陳列。

三看價(jià)格

　　大家如果有興趣，可以做個(gè)簡單的調(diào)查，你會發(fā)現(xiàn)店長們通常都能記住別人比自己便宜的商品，卻記不住自己比別人便宜的商品。我們還會經(jīng)常碰到這種狀況，店長們很喜歡到競爭對手的門店抄價(jià)格，而且一旦發(fā)現(xiàn)別人的某些商品價(jià)格比自己門店的高，就會為自己找到銷售下降的最好理由和借口，要求相關(guān)部門降低商品售價(jià)，甚至是盲目跟價(jià)。

　　而店長們卻很少去思考，人家為啥價(jià)格會比我低？或者我是否有比別人價(jià)格低的商品？我如何把價(jià)格低的商品更好地展示和宣傳給顧客？店長們也很少去分析，我們的商品價(jià)格應(yīng)該降到什么程度才是合理的，是盲目跟價(jià)呢，還是有依據(jù)有目的的主動調(diào)價(jià)呢？

　　我看價(jià)格，首先不是看時(shí)點(diǎn)價(jià)格，而是看時(shí)期價(jià)格。不斷地定期選擇某些敏感商品或特定商品，進(jìn)行至少3個(gè)月的多次價(jià)格調(diào)整和跟蹤（其實(shí)每次的檔期降價(jià)商品，都是一次很好的價(jià)格試驗(yàn)），在實(shí)施自己價(jià)格策略的同時(shí)研究競爭對手的價(jià)格策略（關(guān)于價(jià)格策略，在今后的篇幅中將有專述）。

　　我研究價(jià)格變動，使用的分析工具是價(jià)格彈性。價(jià)格彈性也稱敏感系數(shù)，可分為銷售額敏感系數(shù)、銷售量敏感系數(shù)、毛利額敏感系數(shù)等，其本質(zhì)基本是一樣的。這里只演示銷售額敏感系數(shù)。

　　當(dāng)價(jià)格彈性小于-1時(shí)，銷售額增長幅度超過價(jià)格下降幅度，稱之為敏感商品，負(fù)值越大，越敏感；當(dāng)價(jià)格彈性介乎-1和0之間時(shí)，銷售額雖然增長，但幅度低于價(jià)格下降幅度，稱之為不敏感商品；當(dāng)價(jià)格彈性大于0時(shí)，價(jià)格下降了，銷售額反而也下降了，稱之為負(fù)敏感商品。

　　學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)的人，都知道邊際效用遞減規(guī)律，它用在價(jià)格分析上依然有效，當(dāng)我們將價(jià)格降到一定程度后，它的邊際效用將趨于0，這時(shí)候降價(jià)對銷售額將不起刺激作用了。負(fù)毛利的自殺式降價(jià)，另當(dāng)別論。同樣的，我們用價(jià)格彈性研究商品的降價(jià)空間，也可以用來研究上漲空間，道理是一樣的，但本質(zhì)上有所不同，這時(shí)候的負(fù)敏感商品，可以適當(dāng)提高售價(jià)。

　　在研究自身價(jià)格變化的同時(shí)，我們還通過不間斷地收集競爭對手的檔期DM，研究基于競爭對手價(jià)格變化的價(jià)格彈性。即在價(jià)格彈性的公式中，基準(zhǔn)期和比較期的價(jià)格，用的是競爭對手的價(jià)格變化。而銷售額依然是我們自己的銷售額。于是，得出競爭對手價(jià)格變化對我們銷售額的影響程度。

　　經(jīng)過積累，我們就有了足夠數(shù)據(jù)量的敏感數(shù)據(jù)庫。而后，我們看價(jià)格就有目標(biāo)、方向、手段了：

　　1. 我們看自己時(shí)，能夠比較明確地知道哪些商品可以調(diào)高售價(jià)，哪些商品應(yīng)該調(diào)低售價(jià)，調(diào)整的幅度應(yīng)該是多少等。

　　2. 我們在促銷選品的時(shí)候，就有了依據(jù)，可以根據(jù)促銷的目標(biāo)，選擇不同敏感度的商品組合；我們在促銷量預(yù)估的時(shí)候，將相對準(zhǔn)確，避免了備貨不足或者檔期過后大量退貨。

　　3. 在看對手、直面競爭的時(shí)候，我們就可以選擇敵動我不動，或者選擇主動出擊，避免盲目跟價(jià)。

　　其實(shí)，做了很多價(jià)格彈性分析后，我們會發(fā)現(xiàn)，競爭對手并非每個(gè)商品的降價(jià)都會對我們產(chǎn)生銷售影響的，這個(gè)比例通常不會高過40%。有些時(shí)候、有些地方甚至不超過10%。

　　所以，我們的店長們，大可不必每次在競爭對手開始檔期的時(shí)候，揚(yáng)著對手的DM，大聲地向采購部門“叫囂”著：“別人能賣那個(gè)價(jià)，為啥我們不能？”；或者說如果我們的店長們能夠指著某個(gè)商品，告訴我們的采購部門：“如果這個(gè)產(chǎn)品能夠按照這個(gè)價(jià)格賣，那么我們保證能夠?qū)崿F(xiàn)多少的銷售額或者銷售量！”而最終也實(shí)現(xiàn)了我們的預(yù)言，那么我們將獲得越來越多的采購信任和采購支持，那又何來的所謂“營采矛盾”呢？

四看商品結(jié)構(gòu)：

看自己門店的商品，你怎么看？看別人門店的商品，你想看到什么？

一般的店長們看自己門店的商品，多是看缺貨或者看陳列是否符合要求。

看別人的門店，多是看別人的價(jià)格是否比我便宜，或者是看別人有啥新品而我沒有的。并通常以此作為所謂市場調(diào)查的結(jié)果，要求相關(guān)部門引進(jìn)新品或者調(diào)低售價(jià)。

店長們很少認(rèn)真剖析，別人比我多的商品是否是我所真正需要的？或者我的商品比別人的多，是否是沒必要的？ 或者我缺少什么商品，別人有沒有？

我看商品結(jié)構(gòu)，看的是品類的寬度和深度。

品類的寬度，指的是品類的價(jià)格帶寬度。即某個(gè)品類的單品最高價(jià)和最低價(jià)之間的差價(jià)。

價(jià)格帶區(qū)間=（單品最高價(jià)－單品最低價(jià)）÷10

      品類寬度太寬，指的是價(jià)格帶區(qū)間大于品類商品的最低價(jià)。這時(shí)候，我們須得淘汰最高價(jià)或者最低價(jià)商品，直至價(jià)格帶寬度低于最低價(jià)。

品類寬度太窄，指的是價(jià)格帶區(qū)間雖然低于本類商品最低價(jià)，但是由于價(jià)格帶寬度值太低，導(dǎo)致價(jià)格帶空白區(qū)間太多。這時(shí)候，我們就得考慮引進(jìn)最更高價(jià)商品或者最更低價(jià)商品，以加寬價(jià)格帶。

價(jià)格帶寬度決定后，我們就可以研究品類深度了。品類的深度，指的是在不同的價(jià)格帶區(qū)間內(nèi)的商品的個(gè)數(shù)。它包括：品牌、規(guī)格、包裝、功能等。

我們通常應(yīng)用黃金分割“二八原則”和“雙峰圖”結(jié)構(gòu)理論來研究品類深度，即在每個(gè)價(jià)格帶區(qū)間，我們經(jīng)營多少個(gè)商品是合理。（如何通過品類寬度和品類深度的研究，來改善商品結(jié)構(gòu)，或者說每個(gè)品類應(yīng)該賣多少商品，我將在后續(xù)的“商品結(jié)構(gòu)改善”這一講中詳細(xì)闡述。）

當(dāng)對自己的商品結(jié)構(gòu)有了充分分析后，我們就會看自己門店的商品了，我們就知道我們在哪個(gè)品類的哪個(gè)價(jià)格帶區(qū)間的商品多了還是少了，我們需要在哪個(gè)價(jià)格帶區(qū)間引進(jìn)或者淘汰多少個(gè)的商品。

這時(shí)候，我們再來看標(biāo)桿門店和競爭對手門店的商品結(jié)構(gòu)，就有了明確的目的性了，我們可以在別人的門店里找到我們所需要的價(jià)格帶的商品，并有針對性地收集有效的商品信息，找到合理的供應(yīng)渠道，引進(jìn)商品。同理，我們也可以研究在各價(jià)格帶區(qū)間的商品的重復(fù)性，根據(jù)各單品的銷售表現(xiàn)，有目的地淘汰相應(yīng)的單品。

可能的話，我們還可以研究競爭對手門店的品類寬度和深度，找到我們與對手在不同價(jià)格帶區(qū)間的優(yōu)劣性，避實(shí)擊虛，以我們的優(yōu)勢產(chǎn)品打擊對手的弱點(diǎn)。

五看顧客：

很多店長看顧客，通常看的是顧客群的分布或者是消費(fèi)者的構(gòu)成等。比如：性別比例、年齡比例、社區(qū)分布、消費(fèi)層次等。甚至有些公司，請了所謂的顧問單位，做了一堆的所謂的市場調(diào)查，羅列了一大堆比例數(shù)據(jù)后，卻多數(shù)束之高閣，真正用于經(jīng)營支持的案例乏善可陳。

我除了跟隨顧客看動線之外，更多的是看顧客的購物籃。

關(guān)于購物籃分析，我看過不少專業(yè)論述的文章或書。但多數(shù)要么講結(jié)果——告訴我們哪個(gè)商品與哪個(gè)商品關(guān)聯(lián)度最高；要么講重要性——告訴我們什么是購物籃分析，它是如何重要；要么用比較高深的高等數(shù)學(xué)，用一堆數(shù)學(xué)符號堆砌出推理公式，然后設(shè)計(jì)一套分析工具，用于售賣給零售業(yè)者。

其實(shí)，購物籃分析的就是商品之間跨品類的關(guān)聯(lián)度。它用于關(guān)聯(lián)性促銷或者陳列配置。比如，最著名的“啤酒與尿布”。

我對購物籃的分析很簡單。在每次做促銷陳列的時(shí)候，先根據(jù)促銷動機(jī)選擇促銷單品，然后針對每個(gè)促銷單品在某個(gè)銷售周期內(nèi)（通常是一個(gè)檔期）曾經(jīng)發(fā)生的客單進(jìn)行羅列，找出同單銷售中出現(xiàn)頻率最高的單品，進(jìn)行關(guān)聯(lián)性陳列。 

我到標(biāo)桿門店或競爭對手門店看顧客，最常做的是收集顧客丟棄的購物小票，整理并導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫，研究它們的客單價(jià)、商品價(jià)格、購物籃等，學(xué)習(xí)別人的長處，分析自己的差距，找出對手的弱勢等。

曾經(jīng)看過“星星港灣”的博客《沃爾瑪?shù)馁徫锘@分析現(xiàn)狀》，其中有些沃爾瑪?shù)馁徫锘@分析結(jié)果（http://hi.baidu.com/zwx1984/blog/item/6fa3a33dcd99d608baa167d5.html），摘錄下來，僅供參考：沃爾瑪經(jīng)研究發(fā)現(xiàn),在中國的賣場中,存在如下的商品交叉關(guān)聯(lián)關(guān)系,因此在組合商品陳列時(shí),會考慮將這些商品進(jìn)行相關(guān)陳列及促銷。洗衣粉-洗衣袋；毛巾-牙刷；兒童用品-溫度計(jì)；烤鴨-啤酒；尿布-啤酒；尿布-奶嘴；遙控玩具-電池；牙膏-旅行盒；面粉-搟面杖；床上用品-樟腦球；醬油-抹布；方便面-火腿腸；紅茶-領(lǐng)帶；保健品-健身球；白酒-袋裝花生；臉盆-毛巾；被子-晾衣繩；；CD唱片-雪碧等。

六看促銷：

我們先來看些等式：

銷售額 = 客單量×客單價(jià)

客單量 = 消費(fèi)者人數(shù) = 客流量×交易比例（商品吸引力指數(shù)）

客流量 = 顧客 = 來客數(shù) = 進(jìn)店人數(shù) = 潛在顧客數(shù)×商店吸引力指數(shù)

潛在顧客 = 目標(biāo)市場容量×商號吸引力指數(shù)

銷售額 =目標(biāo)市場容量×商號吸引力×商店吸引力×商品吸引力× 客單價(jià)

這里，商號吸引力指的是目標(biāo)市場消費(fèi)群（戶數(shù)/人口是數(shù)）有多少比例可以成為我們的潛在顧客。商號吸引力的提高，通常通過品牌宣傳、地面推廣、公益活動、媒體行銷等。

商店吸引力指潛在顧客有多少比例能夠走入我們的店鋪，成為我們的顧客。我們通常通過店外提示、廣場秀、購物班車、DM宣傳等提高商店吸引力。

商品吸引力指的是進(jìn)店的來客數(shù)中有多少比例成為我們的消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)了購買。商品吸引力的提高，更多地通過店內(nèi)活動實(shí)現(xiàn)，如店堂促銷、信息提示、關(guān)聯(lián)性陳列、叫賣等。

客單價(jià)的提高，常用的方法有捆綁銷售、買贈、加價(jià)購、換購、買100送100等等。

回頭再說看促銷，首先我們得回答一個(gè)問題：

我們促銷動機(jī)、目的是什么？

通常動機(jī)都是銷售下降了，目的都是為了提升銷售。

那么，我們就得看看銷售額等式中的因子，是商號吸引力/商店吸引力/商品吸引力/客單價(jià)不夠呢，還是下降了，或者是哪個(gè)因子下降的比例最大？

那么我們促銷就有針對性了，我們就可以采取適當(dāng)?shù)拇黉N手段或者合理配置各種促銷資源，有目的地去提升某個(gè)銷售因子。也就不會頭痛醫(yī)腳了。

因此，我看自己門店的促銷，就是看門店的促銷手段和資源配置是否與促銷的目的相匹配。

那么，如何看別人的門店促銷呢。

通常，我們都會收集競爭對手每一期的促銷手招，分析其促銷的目的性，研究他們采取的促銷手段，并現(xiàn)場考察促銷行為的有效性。

對競爭對手有效的促銷方式，直接采取拿來主義；無效的促銷方式，在今后自己的促銷設(shè)計(jì)中避免采用。

七看 員工：

 “以人為本”這是時(shí)下最流行的員工管理的思想。“以人為本”就是指從制度的制定和制度的執(zhí)行管理上，更多地從人性和員工心理上考慮制度的可執(zhí)行性和執(zhí)行的主觀能動性，使得員工們自覺自愿地執(zhí)行制度規(guī)范。而不是簡單地利用制度來管理員工和規(guī)范員工的行為。

話雖如此，但是又有多少身體力行的實(shí)踐者呢？我看到的是多數(shù)的管理者把“以人為本”當(dāng)成了忽悠員工的“口號”了！

我“看”員工，看表情、看神情、看激情。從員工的神情和表情上看他們的工作狀態(tài)，通過員工心理分析，以從人性出發(fā)的不斷完善的制度規(guī)范，激發(fā)員工的工作激情。也就是說，我更多地是從員工的視角上、設(shè)身處地地看對員工行為進(jìn)行規(guī)范的規(guī)章制度在執(zhí)行過程中的員工反映。也就是說，我“看”員工，不是為了處罰員工，而是更多地去思考員工之所以未能恪守規(guī)章制度的原因；去思考我們在規(guī)章制度的制定中，是否存在著太多的主觀隨意性，或者是簡單抄襲的拿來主義（很多企業(yè)的規(guī)章制度的制定，都沒有充分考慮本企業(yè)的客觀實(shí)在，而是簡單抄襲外資企業(yè)或者所謂的標(biāo)桿企業(yè)）。

有這么一個(gè)案例：

公司的制度規(guī)定“員工制服的上衣下擺必須束在腰帶之內(nèi)”。于是，我經(jīng)常能在各級管理干部的巡鋪記錄里看到“某員工著裝不規(guī)范，罰款50元”。我就納悶了，這項(xiàng)制度天經(jīng)地義、明文規(guī)定，很多公司（特別是外資企業(yè)）也是這么規(guī)定的，員工們也都對這項(xiàng)制度十分清楚，可是為啥每次員工違反這項(xiàng)制度的比例最高呢？

于是，我到門店看（走訪）了犯規(guī)的一些員工，總結(jié)出幾個(gè)原因：1）這種制服的穿著方式不時(shí)尚，現(xiàn)時(shí)流行的是上衣的外擺外露（多數(shù)為年輕員工）；2）身材不好，這種穿著方式很難看（多數(shù)為中年女工）；3）下擺內(nèi)穿，工作時(shí)不方便，礙手礙腳的（多數(shù)員工）。

制度是沒錯的，按同一的規(guī)范著裝，對門店來說那是必須的。那就是“規(guī)范”的問題了，我們之前制定的著裝規(guī)范不符合現(xiàn)實(shí)的需求了。“世易時(shí)移，變法宜矣！”

于是，我們著手對制服的款式進(jìn)行了修改，改成了更適合下擺外穿的款式。襯衫下擺兩側(cè)裁剪成弧狀；T恤則前擺略短于后擺，并且在兩側(cè)開口。然后，我們調(diào)整了著裝規(guī)范，允許上衣下擺外穿了。從此，因?yàn)椤爸b不規(guī)范”而受處罰的員工，基本沒有了。

在看員工時(shí)，我還看到這么一個(gè)現(xiàn)象，公司制度規(guī)定“員工上班不得攜帶手機(jī)”。但是基本上每個(gè)員工都人手一個(gè)手機(jī)。管理者們也管不過來了，法不責(zé)眾嘛。于是這項(xiàng)制度形同虛設(shè)。虛設(shè)的制度要它作干啥？

經(jīng)過調(diào)查，制訂這項(xiàng)制度的動機(jī)有二：一是我們?yōu)榱朔辣I，員工的制服沒有設(shè)計(jì)口袋，員工無處置放手機(jī)，只能拿在手上，有礙觀瞻；二是員工隨身攜帶手機(jī)，如果電話太多，影響工作。

但是，我們設(shè)身處地地想一想，在如今的信息社會中，誰能夠脫離手機(jī)而生活、工作？反正我是不能，你能嗎？己所不欲勿施于人。于是，我決定取消“員工上班不得攜帶手機(jī)”的規(guī)定，同時(shí)在制服上衣的袖子上設(shè)計(jì)一個(gè)專門的手機(jī)袋，方便員工置放手機(jī)。

還有個(gè)門店管理現(xiàn)象，相信很多人跟我一樣，深有同感。

君不見，有多少管理者和督導(dǎo)員“看”門店的時(shí)候，口袋里揣著一堆“罰單”，員工這里做的不好，扣50元，那里做的不好，罰100元等等，一時(shí)之間“紅黃牌”滿天飛，搞得人心惶惶。于是，我們經(jīng)常會在門店看到一些一臉不快的員工，那多半是挨罰的員工，而沒挨罰的呢，事不關(guān)己則高高掛起，都是“打醬油的”，一點(diǎn)也沒起到“殺一儆百”的作用。

我們都知道，員工一旦挨罰，那可是直接的赤裸裸的現(xiàn)金支出啊，甚至一天的工資都不夠被罰的了。那么員工自然心情不好了，表情不好了，神情不好了，狀態(tài)不好了，自然對商品對陳列簡單、粗暴對待，對顧客冷淡對待，甚至視若不見，那么他的工作效率自然不高，顧客所面對的就是了無生趣的商品陳列，冷若冰霜的銷售服務(wù)，門店的銷售業(yè)績提升自然也好不到哪里去；而且現(xiàn)實(shí)狀況下，處罰單個(gè)員工行為，對其它員工的“震懾力”基本沒有，甚至?xí)小靶挠衅萜菅伞钡母杏X。那么員工管理的最終目的，我們也就沒有達(dá)到了。

那么，我們何不換位思維，變罰為獎呢？于是我們設(shè)計(jì)了一套只獎不罰的《積分卡管理辦法》（具體的細(xì)則，我將在今后的《績效與激勵》一章中詳述）。員工們按照積分比例分享績效獎金，并累積積分升級升職加薪。員工犯錯違規(guī)，不再是簡單直接的罰款，而是其它沒犯錯的同組或者同店的員工可以根據(jù)相關(guān)條例獲得積分獎勵。這樣一來，犯錯員工不再是赤裸裸的現(xiàn)金支出，不至于心情不快，而且雖然從當(dāng)前來看他在最終的績效分享中的比例降低了，但是他還有一段時(shí)間，可以爭取主動從其它方面獲得積分獎勵（例如主動導(dǎo)購等），也就是說他當(dāng)前犯錯沒有關(guān)系，他還有立功的機(jī)會以彌補(bǔ)損失，也就是說我們也獲得了一次激勵員工的機(jī)會。對于未犯錯的員工，也不再是事不關(guān)己了，因?yàn)樗麄兛梢詮钠渌麊T工的犯錯上獲得獎勵，獲得利益，獲得些許快樂，于是我們每一次對一個(gè)員工的違規(guī)處理，獲得的是更多員工的快樂指數(shù)的增加。

實(shí)施了《積分卡管理辦法》后，員工的工作主動性和積極性大大提高了（員工們會積極地尋找加分的機(jī)會，彌補(bǔ)損失），門店的管理水平也明顯提高了，員工們會相互指出或者提醒犯規(guī)的行為，以獲得集體加分的機(jī)會。典型的“挑逗群眾管群眾”。

八看 氣氛：

看門店的氣氛，主要看聽覺、視覺、感覺。

聽覺，主要指門店的背景音樂、導(dǎo)購聲、叫賣聲、促銷信息廣播等。

視覺，主要指燈光、色彩、POP裝飾等。

感覺，指溫度、空氣、空間感、親切感等。

門店的氣氛設(shè)計(jì)與布置，應(yīng)隨著季節(jié)、促銷主題的變化而變化，烘托門店的銷售氣氛，突出促銷重點(diǎn)，并于不經(jīng)意間緩解顧客的購物疲勞度，使得顧客徜徉于商品的海洋中，所聞所視都能渾然一體。

以上種種，看起來都挺簡單的，大家都是業(yè)內(nèi)人士，都有很多專業(yè)論述。

但是知易行難啊！

比如，大家都知道門店的背景音樂，應(yīng)該以輕松、舒適、自然的輕音樂為主，于不經(jīng)意間緩解顧客的購物疲勞，不必刻意去吸引顧客聆聽，分散轉(zhuǎn)移顧客對商品的注意力。可是，我常發(fā)現(xiàn)，很多門店的背景音樂好像都成了流行歌曲的天下了，更有甚者，還經(jīng)常能夠聽到迪斯科音樂呢。為啥呢？因?yàn)樵蹅兊膯T工愛聽？我想消費(fèi)者來咱們門店不是為了聽流行歌曲的吧。

還有，色彩的搭配。我見過一些賣場，屋外夏日炎炎，屋內(nèi)賣場氣氛布置的主色調(diào)是紅黃搭配，還嫌顧客“烤”得不夠？屋外北風(fēng)呼號，屋內(nèi)賣場氣氛布置卻是“清涼”的藍(lán)白色調(diào)，顧客一進(jìn)賣場，迎面兜頭一瓢“冷水”？我想，如果我是消費(fèi)者，來到這種門店，我的消費(fèi)欲望立馬縮減一半，或者沒了額外的消費(fèi)沖動了。

我還見過，很多門店認(rèn)為某些時(shí)段顧客不多，為了節(jié)約費(fèi)用，于是在某些時(shí)段關(guān)燈（部分）、關(guān)空調(diào)。其實(shí)，我認(rèn)為，門店的燈光和空調(diào)不僅僅是為顧客服務(wù)，它同時(shí)也為我們自己的員工服務(wù)的，試想想，我們的員工如果處于相對昏暗的燈光、不適的溫度條件下工作，他們的心態(tài)和工作狀態(tài)必然不會處于較佳的狀況，那么他們對商品的維護(hù)、顧客的服務(wù)等等，必然做的不到位，必然最終是要影響銷售業(yè)績的，可能是得不償失的。

凡此種種的案例很多很多。

我覺得，這都是店長們及其管理者的意識問題。很多事情其實(shí)很簡單，只要我們在做事之前，能夠換位思維，多研究消費(fèi)者、員工心理，多想想如果你自己是消費(fèi)者、是普通員工，你更喜歡怎樣的賣場氣氛。

九看 設(shè)備：

看設(shè)備，就是看設(shè)備的使用和維護(hù)狀況。

設(shè)備管理的目標(biāo)是，降低設(shè)備使用費(fèi)用，如電費(fèi)等；降低設(shè)備的維修費(fèi)用，即降低維修率；降低設(shè)備的重置費(fèi)用，延長設(shè)備的使用周期等。

門店的設(shè)備主要有：照明、空調(diào)、冷鏈等。

從照明上來說，主要是節(jié)能。上面說過，很多門店為了節(jié)電，經(jīng)常地某些時(shí)段關(guān)燈。其實(shí)那是最笨的辦法。照明節(jié)能通常可以通過安裝節(jié)能設(shè)備，來降低20-25%的耗電量（主要是降低整流器的熱能損耗）。但是對于門店來說，最重要的是要及時(shí)更換老化的燈管或燈泡。由于更換燈管是需要一定的購置費(fèi)用的，很多店長為了節(jié)約費(fèi)用，在燈管忽亮忽暗的時(shí)候，總是忍著、堅(jiān)持著，等到燈管完全不亮了，才考慮更換。其實(shí)，燈管老化后，一方面管內(nèi)粒電子減少，為了達(dá)到啟動發(fā)光的目的，燈絲只得加大電流，這樣消耗的電能就隨著加大，所以燈管老化后耗電量是很大的；另一方面，燈光在忽亮忽暗的時(shí)候，不斷地重復(fù)啟動，那也是最耗電的，因?yàn)殚_啟日光燈的瞬間耗電量相當(dāng)于這盞日光燈一小時(shí)的耗電量。

對空調(diào)來說，最重要的是恒溫控制。我檢查過很多門店的空調(diào)，都是圖簡單，一開機(jī)就直接定位在最低的（16℃）溫控狀態(tài)。我們都知道，現(xiàn)在的空調(diào)都具備恒溫控制設(shè)計(jì)，當(dāng)室內(nèi)溫度降到所設(shè)定的恒溫狀態(tài)時(shí)，機(jī)組會自動停機(jī)，等到室內(nèi)溫度超過恒溫狀態(tài)時(shí)，再自動開機(jī)制冷。如果我們將溫控設(shè)置在室溫?zé)o法達(dá)到的較低狀態(tài)時(shí)，空調(diào)機(jī)組將無法自動停機(jī)休息，于是一方面空調(diào)的耗電量增加了，另一方面制冷機(jī)組的使用壽命也減少了，甚至故障率也增加了。

冷鏈設(shè)備，一方面看商品陳列，我們都知道冷鏈設(shè)備包括冷藏柜和冷凍柜，它們制冷都是通過循環(huán)的冷風(fēng)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的。但是我們門店的商品陳列，經(jīng)常要么商品堆的過高，擋住了出風(fēng)口，導(dǎo)致冷氣外泄，要么堆的過緊過密，沒有足夠的空隙，影響了冷風(fēng)正常循環(huán)，也導(dǎo)致了冷氣外泄。冷氣外泄導(dǎo)致2個(gè)結(jié)果，一是冷量損失，增加了耗電量，二是冷量不夠，設(shè)備無法降低至預(yù)置的低溫狀態(tài)，制冷機(jī)組無法得到充分休息，甚至影響了機(jī)組停機(jī)化冰，導(dǎo)致了耗電量增加，機(jī)組故障率提高，使用壽命減少。另一方面冷鏈設(shè)備日常定期的清洗也是非常重要的，如果沒有定期清洗，排水管會堵塞，冷凝器會結(jié)冰，嚴(yán)重者會損壞機(jī)組的風(fēng)扇。同樣地，也會增加耗電，縮短設(shè)備的使用壽命的。

我想只要持之以恒做好了以上工作，門店的節(jié)能減耗就基本能夠?qū)崿F(xiàn)了，大可不必通過關(guān)燈關(guān)空調(diào)來節(jié)約電費(fèi)了。

十看 衛(wèi)生：

門店衛(wèi)生是門店的臉面，是門店正常運(yùn)營的基本保障。

相信大家都能夠也都應(yīng)該能夠做好，這里我就不多說了。