（討論話題:傳統零售與網絡零售的競合？傳統零售如何更好介入網絡零售）

　　參與對話嘉賓（照片從左往右順序）：聯商網董事長龐小偉；IBM亞太區電子商務戰略總監毛春景；富基融通科技有限公司董事長 顏艷春；HOLA特力屋電子商務部協理黃健峻；趣玩網CEO 周品；百度樂酷天網絡購物CMO 張彧浩。

　　主持人：各位領導、各位來賓，接下來是兩場非常精彩的對話，第一場對話的主題是傳統零售與網絡零售的競爭融合，討論傳統零售如何更好的與網絡零售競爭融合，傳統零售如何更好地加入網絡零售。在整個對話的過程當中如果大家有什么問題或者意見的話可以隨時舉手，或者在我們聯商網的微博上發表自己的看法，希望大家能夠多多參與。

　　第一場對話的主持嘉賓是聯商網董事長龐小偉先生。接下來介紹一下第一場對話的嘉賓，他們分別是HOLA特力屋電子商務部協理黃健峻先生；趣玩網CEO周品先生；百度樂酷天網絡購物CMO張彧浩先生；富基融通科技有限公司董事長顏艷春先生；IBM亞太區電子商務總監毛春景先生。有請！
   
　　龐小偉：非常高興我來主持這個論壇，首先我想請在座的各位嘉賓向大家打個招呼，介紹一下自己以及自己所在的公司從事什么業務。

　　毛春景：各位朋友大家好，我是來自IBM公司的毛春景，我在IBM公司負責IBM公司在中國以及亞太區的電子商務的戰略，我的職責就是觀察中國，主要是中國市場，然后指導我們公司的研發團隊來研發我們各種各樣的產品滿足大家的需要。

　　顏艷春：大家下午好，我是富基融通的顏艷春，我們公司主要專注在消費品和零售行業，我們應該在整個市場里面為保潔、百事可樂包括中國主要的零售商像聯華、華潤以及包括最新的新秀，比如說京東，我們公司提供強大的后臺和服務，謝謝大家。

　　黃健峻：大家好，我是黃健峻，來自HOLA特力屋，目前在HOLA特力屋負責的是電子商務部門，覆蓋所有的虛擬渠道，包括剛剛提到的電子商務，郵購銷售，電話營銷。HOLA特力屋是一個連鎖家居和軟裝商品銷售的商城，目前在全國大概有接近30家的門店，我們所銷售的商品我們戲稱如果把家里倒過來，能掉下來就是我們銷售的商品，謝謝了。

　　周品：大家好，我是趣玩網的周品，我們公司成立于09年4月，主要專注于B2C，就是沒有任何線下店，是一家純粹的電子商務公司，主營創意生活百貨。大家要了解趣玩網更多的信息就用互聯網的方式百度一下趣玩網，以及搜索一下趣玩網的微博都可以得到很多信息，謝謝。
    張彧浩：大家好，我是來自樂酷天的張彧浩，樂酷天是新興專注于做B2C的商務，在去年年底正式上線，在今年正式向中國市場開始服務，謝謝大家。
   
　　龐小偉：大家了解到你們都是在電子商務領域里面，聯商十年前一直在想啊連鎖的時代來了，我們以前擅長于單店的單打獨斗，但是接下去連鎖時代來了，然后模式完全不一樣了，我們好不容易在連鎖時代里面開了很多店，好不容易盈利了，卻發現電子商務來了，網絡零售來了。這一波浪潮過來，我想就像前段時間日本的地震有很大的海嘯，最高到了核電站13米高。我不知道電子商務這個浪潮，網絡零售這個浪潮過來，請各位嘉賓暢想一下，這個浪潮會有多高？是像錢塘江里面一兩米錢江大潮呢還是說像海嘯一樣，真的帶給零售商滅頂之災？
   
　　張彧浩：我先說我的感受，這個浪潮還是挺大的，有沒有日本海嘯大不知道，只是從幾個數據來看對中國的零售產業的影響應該是革命性的。首先我們看到整個電子商務占社會零售總額的比例在中國還是很低的，大概也就兩三點這樣的比例。有一次會議上，我記得清華有一位教授預測，有人問他說預測五年十年或二十年之后這個比例有多高？他來了一個天文數字，他說我覺得超過50%，社會零售總額有一半來自于網絡，他這個可能有一點過分或者有一點極端，但是他在強調講空間有多大，后來后面的嘉賓陸續都跟風了，開始有人說70%，有人說80%，后來我說30%靠譜，如果3%到30%，這個空間應該是很大的，這個浪潮是很大的。

　　零售結構的變革或者交易模式的變革必然對整個產業帶來大的影響，但是我覺得這個影響不是說給傳統零售渠道帶來滅頂之災，而是提供一個新興的方式或者一個新興的渠道，更大的去做大市場，這是我對剛才問題的簡單看法。
   
　　周品：這個浪潮昨天晚上發生了一個，有一家公司叫360上市，這是一家安全的公司，這家公司財報70%的收入來自于廣告，我知道至少有50%是電商貢獻的，所以電商的投入包括對整個資金的吸引力量已經達到非常非常強，像我們這樣一家公司成立只有兩年時間已經拿了兩輪投資，所以這樣的浪潮是有引力作用，所以我看到已經造就一大批企業跑到浪尖上來。它形成的牽引也非常大，在座很多零售企業的巨額們，電商公司不能為大家貢獻90年的經驗，我看到一句特別讓大家值得警醒的話，今天上午顧老師講到關于商業地產的事情，其實電商現在的廣告模式也是一種商業地產，廣告已經非常貴了，基本上比去年漲了大概10倍左右，每個季度差不多漲兩倍到三倍，這是一種新興的商業地產廣告，新進入電商領域都要面臨廣告的挑戰，所以基本上像銀泰也好，其他的也好一上來就開始砸錢。實際上回到本質上來講我們還是做貨，所以我這次來想多認識零售行業做貨的朋友，到底怎么把貨的價值做出來，能讓用戶買你的貨感覺到與眾不同，因為浪潮不管多大，但是潮水總有退水的時候。有人說潮水退水之后我們起碼要穿一條褲衩，我們做貨的就是要穿上那條褲衩。
   
　　黃健峻：關于這個風浪有多大，因為我從事虛擬渠道行當時間比較長，到目前為止大概15年左右，在從2000年之前來看，從國外數據來看虛擬渠道占比只能占到8%，從去年或前年的一些數據來看，自從電子商務上來以后這個數據起碼沖高了3倍，還在持續地往上做。所以說到時候這個波浪有多大，我心里的數字，純粹是我個人的想法，我比較贊同大概30%左右的說法。

　　龐小偉：今天像特力屋占比在多少？

　　黃健峻：我們剛開始。我們在國內所看到的數字一般來說，虛擬渠道的營業額都在3個點之內。

　　顏艷春：我的觀點會比較激進一些，我認為電子商務就像一場日本的海嘯，今天你可能看到在太平洋上面運行的速度，還看不到什么浪潮，浪高也不太高，但是它運行的速度基本上是以播音747，700公里到1000公里每小時在行進，這個速度是非常巨大，我們可以看一個數據，韓國第一次超過了線下的銷售額，這是一個巨大的信號。在中國我們看到去年的數據是5千多億，今年可以宏觀預測超過1萬億，中國在未來十年內可能會成為全球最大的零售市場，由去年的15.6萬億可能到50萬億的市場。如果我們再保守一點做到20%，這一浪打過來的時候我感覺不是錢塘江的浪，這種浪恐怕還不行，就是日本的海嘯，這浪打過來的時候一定是以排山倒海之勢，迅雷不及掩耳，今天年輕人16歲到36歲的這一群人每天就在網上，就在互聯網上，甚至社交網絡上，你做不做，你不做就會失去他們，最后真正是當浪退卻的人在沙灘上已經不是你，可能已經卷入大海，這是我的看法。

　　龐小偉：我們顏總還是很激進的認為確實是一種海嘯。

　　毛春景：其實前幾個老總講的觀點我看到有幾個特點，第一個轉變事情的性質，其實一個新的技術或者一種新的生產形式，或者一種新的商業形式來源，我們判斷它是不是海嘯，我覺得可以做兩個判斷，第一個判斷它是漸進性的創新還是革命性的創新。第二，幾位老總在預測數字，我也想預測一個數字。第三個，我想談一下為什么這樣的變革帶來的原因是什么，我覺得電子商務本身同意幾位老總的講法，用我的話來說它對于今天零售業是一個變革性的創新，不是一個漸進性的創新。所以我們老總在想投資，做事情的時候一定在想它是變革性，顛覆性的創新，你可以為理解是海嘯，浪非常高，占比非常大。

　　第二個關于這個數字，我手頭是有很多數字了，中國的電子商務，其實電子商務在座都是零售業的老總，我可以負責任地講中國的電子商務目前絕大部分是發掘了現在零售商沒有發掘的市場，其實那些市場你們都沒有去覆蓋到，它發掘出來了，大家可以看這個數字，這是我的結論。所以目前中國的電子商務應該是剛剛在冒頭，剛剛露出來，今年的數字已經占到全世界零售總額2%到3%，這個數字很低。我們看一下美國的數字，美國的電子商務從2000年發展到今天，發展了很多年的時間，前幾天我看到幾個公司的數字，大致占到了8%那樣，沒有占到美國全社會零售總額的10%，還沒有到。我一般在很多場合經常上講10%的數字，為什么呢？大家會知道零售業這個業態，這樣一個行業其實在電子商務出現之前非店面的業態早就知道，我們看到安利做的直銷，這些數字都沒有達到或超過全社會零售總額的10%，總體來說沒有看到這個數字。所以幾位老總的意見，我認為發展很猛一定會超過的，但會不會超過10%，在我心里看來10%是一個底線，如果你看到一個國家一個地區全社會零售總額超過10%是由電子商務帶來的，你可以接受前一個論斷，電子商務真真正正顛覆了零售的運作模式，是一個創新。

　　關于這個數字，我個人預測一定會超過10%，一定會達到一個合理的數字，大家如果喜歡穿靴子的話，在北京的高端店有一個LLB賣靴子的公司，它是我們的合作伙伴，是我們的客戶。我們在1999年、2000年的時候服務這家公司，這家公司到今天為止銷售額大概是20億美元，其中有10億美元來自于非店面的銷售，在美國是這樣的。為什么這個企業可以做到那樣，其實大家想一想，因為那家公司本來在有電子商務之前就是一個多渠道、快渠道的公司，它的很多銷售都是電話銷售做的，如果這樣講的話，傳統店面企業加上具有一些非店面銷售的因素，再加上互聯網的影響，大概在未來五年內達到30%左右，這個數字是一個合理配比的數字，電子商務占社會零售總額的數字。

　　我最后稍微講一講為什么它是革命性的創新，我有幾個理論依據，第一句話，互聯網時代的來臨，尤其是我們看到各種各樣的社區服務，信息的交流，其實有這么一句話講，我們今天的消費者擁有在五年前十年前無窮的力量，這種力量的轉變，也就是客戶的轉變是導致業態一定要發生變化的原因，他掌握信息，他掌握價格，他有知識，所以零售業一定要在這個層面上變革，這是電子商務帶來的，另外還有一點，電子商務的出現本身給我們的消費者提供，給零售商提供的并不是網上的店面，還提供很多東西，告訴你消費者需要零售商給他提供購物的時間、地點無處不在。

　　第三個特點，在互聯網時代我們一定知道要做低價，但這并不意味著質量低，這就給所有零售商帶來后臺的變化，每一個零售商一定要想后臺供應鏈一定要足夠有效，足夠靈活，現在這種事情已經發生了，如果在座零售業老總感興趣的話，我給大家推薦一本書，《零售業的新規則》，三個重要的特點，這也是IBM對電子商務研究總結的特點，所以說電子商務對零售業是一個創新性革命性的變革，它一定會達到非常高的社會占比。我說的三句話，無窮力量的消費者，無處不在的消費需求和背后靈活的供應鏈是驅動電子商務變革最最重要的三個核心的力量。
   
　　龐小偉：我覺得這不是業態與業態之間的競爭而是一種模式與模式的競爭，是一個新的物種跟另外一個物種的競爭，這個里面我覺得中國的速度可能會更加快，因為中國網民的平均年齡跟美國相比至少相差10歲，我們網民的年齡要比美國至少年輕10歲。正因為新一代的消費者他們在互聯網環境當中長大的，所以他們對互聯網的轉換或者消費習慣的培養是更加迅速，我們發現新一代年輕創業者他們驅動的模式確實在很大程度上對傳統零售商構成了威脅，我想無論是環境在改變，銷售的方式模式在改變， 在互聯網時代消費者發生了哪些改變，我們講萬變不離其宗，零售零售無論是傳統的零售還是線上零售都是賣東西，都是有一個個活生生的消費者，所以在互聯網的環境下面我再請教各位，就是說什么東西在改變，什么東西沒有改變。

　　毛春景：我覺得電子商務時代，我經常講零售業有三項最基本的原則永遠不會變，第一個原則，你需要極其好的用戶體驗，用戶體驗是零售業的法寶，因為商品不是你的，排除自有品牌之外，你一定要做好體驗。過去的體驗在店里面做，有好的導購員、陳設，讓他感受到好的服務。在電子商務時代這個體驗在網頁上，在他打電話時帶來的體驗，所以體驗的方式是以技術的形式，不同的方式表現出來，只不過用什么手段體驗發生了變化。

　　第二個不變的事情，在零售業里面非常重要的營銷，我們傳統講營銷，傳統營銷的理念是沒有變，我們還是要找到合適的產品，這是根本，我們還要制定合理的價值，還要制定合理的渠道，還要和客戶做有效的溝通才能把商品賣給客戶。但是這種營銷的手段和方式以及它存在的空間發生了變化，比如在互聯網上是虛擬空間，傳統商業地產是選好一個地塊，看那個地方有人流，有什么樣的人做什么生意。而在互聯網上要想好提供什么服務給客戶，定好服務的要素，然后吸引別人到系統里面來，這是兩個完全不同的營銷方案和手法，但是營銷的本質沒有變，正確的產品、正確的時間、正確的渠道和正確的溝通還是沒有變。

　　第三個不變的事情，永遠也要有非常好的卓越運營，在互聯網運營的要求更高，以前可以說沒貨、斷貨商家就走了，但是今天在互聯網上輕輕一個鼠標就可以知道你沒有了我換另外一家。所以說在互聯網時代對整個運營體系的高效、高速運作要求更高，更強，我認為這是最重要的，我認為這是三個變和三個不變，希望對零售業的老總有一些啟發，謝謝。
   
　　顏艷春：我想首先顧客的需求從來沒有變過，就像過去在舊時代時期要喝水，水的需求從來沒有改變，但是改變的是供應水的方式，我們過去那個時候朋友拿到瓦罐，到河邊去把水提回來，后來我們有部落，有一個村了，我們開始挖一口井，然后我們從井里面把水打回家里面去。到今天的話我們有城，我們可以把水龍頭一拎開，這個水就過來了。我相信今天或者在未來十年到三十年的時間里需求永遠不會改變，但是改變的是說，今天我們掏出手機來，今天蹲在馬桶上，或者說晚上睡在床上，我們隨時都可能把水龍頭打開，然后這些東西都來了。今天互聯網1.0時代就是說這些信息過來了，到2.0時代我們這些商品也過來了，今天我們配送的速度越來越快，像京東一天就可以配送至少兩次，這就是很大的變化，這個是一個不變和一個變。

　　第二個，我們可以看到商圈變了，過去年輕的顧客他們80%的時間都在互聯網上面，可能在新浪微博、騰訊，在QQ上面，在人人網甚至美國的話會在社交網絡上面，就是互聯網給我們形成了新浪網土地上新的商圈，我們叫互聯網商圈。過去我們說上南京東路王府井，這是過去勞的商圈，但是今天年輕人一年到那個地方的時間越來越少，但是他們每天基本上長時間待在互聯網上，待在社交網上，甚至今天我們看到淘寶是一個重要的商圈，我們看到亞馬遜是一個重要的商圈，甚至看到美國的帕比，美國的商圈，這是我們看到第二個重要的變化。

　　第三個重要的變化，顧客善變，顧客需求雖然沒有改變，但是顧客到不到你們家買東西，或者顧客叛變的速度非常快，過去顧客很容易忠誠于某一個品牌，忠誠于某一個零售商，過去從一個商店到另一個商店要花很長時間，但是今天可能就是一個鼠標，一個iphone，一次觸摸就進入到另外一個商店去，顧客獲得信息更加精準，信息渠道的通透，我們怎么應對這個改變，這是我們看到的三個變化。不變的是那個“水”從來沒有改變。

　　黃健峻：我這邊再簡單補充一下，事實上我們自己在看銷售行為過程當中其實就兩端，在不同時間提供合適商品給不同的人群，我們知道在不同市場上人的不同所以銷售行為、銷售的模式會有改變，我們現在這些銷售對象有什么樣的改變，在這個時代有什么樣的改變。在實體門店不能說，根據各個城市，這個地方人均收入做改變。但是我們在虛擬上面來看，對我來說就是兩類人，第一類是數字時代的原住民，另外一類是數字時代新移民。什么是原住民，他出生的時候這些東西是再自然不過，比如說現在小朋友給他一個ipod，5分鐘時間就可以玩的很順。現在的學生們，他的生活全天候都掛在網上。什么是新移民，在場的各位都是新移民，小時候在成長過程中沒有電腦，沒有網絡，所有的一切是重新學習和重新的習慣，人是習慣性的動物，所以在這樣的大環境下有移民，他正在習慣所有網絡上面一切新的消費行為，有一些人天經地義就是熟悉網絡。

　　龐小偉：在座的都是全都要做移民的。

　　黃健峻：在這樣的環境當中對原住民不用太多的在意，作為新移民怎么樣引導他的習慣到這里來，或者社會上有什么力量推動他們往電子商務這條路上走，這是我們逐步觀察的點。我大概剖析幾點，社會腳步越來越快，今天在時間上面是不夠的，因為時間的壓力必須上網，或者通過其他的虛擬渠道做購物的行為。另外一個，在過去因為消費者和商店中間的信息是不對稱的，我想買東西可是我不知道到哪兒，我不知道客人在哪里，今天有了網絡的名詞，也在電子商務時代下，這群人很容易因為消費的便利和消費的更便宜，他們就轉化到虛擬渠道做消費。

　　周品：我就說一點，我沒有做過傳統零售，但是作為一個用戶和做了兩年左右電子商務的這么一個人，我最大的感觸就是用戶因為電子商務，用戶對服務的要求變得前所未有的高，今天上午有個專家在講，說我們傳統零售行業做貨很有優勢，得天獨厚的優勢。其實我不是這么看，我覺得傳統行業在貨上面優勢可能馬上變成劣勢，因為你面臨的第一個問題是哪些貨放到網上賣，對線下的價格沖擊是怎么回事。包括蘇寧做電子商務的時候，各個店鋪之間串貨的問題怎么解決，這都是面臨的新課題。所以這些貨看起來有幾萬，一上線就有十幾萬SQ，但是對電子商務來說都是輕上陣，電子商務之所以能扮演一個革命者的角色就是因為沒有任何負擔，企業為什么說對服務前所未有的重視，我們在賣東西的時候最大一個感觸，用戶最大的擔憂是什么，買完東西以后最大的擔憂是一看和網上東西不一樣，這在線下不容易遇到這個問題，線下東西是自己看的，但是在線上百分之百的公司會遇到這樣的問題。他在等待東西到家里的過程中，他把東西想得越來越好，等待時間越來越長，等到了的時候東西還是那個東西，黃豆不可能變成紅的，他有這個期待。

　　再一個，電子商務網會了招攬客戶承諾很多很多東西，七天退貨都是起點，我們一上線的時候是15天，干了三個月之后發現不行得30天退貨，我們只能通過更好的服務方式，因為你無法和顧客面對面，我們通過服務的方式把自己競爭門檻做出來，但是在實施過程中很多東西不可控，比如說物流。我們有一個管理層專門監控顧客的投訴，顧客會對你打分，對產品的外觀、質量怎么樣，我們發現一半說質量問題的投訴其實都是在講物流問題，講你的包裝，送貨速度慢，快遞員不送貨上樓其實我們電商，我在線下經常購物，我家人也好，我也好，很少有買，也經常買到質量不好的東西，但是一般不會想去找柜臺理論，去退貨。在傳統的購物中大家會發現天經地義的，但是在電子商務不這樣認為，一開始大家抱有的服務期待是不一樣的，這一點所有去從事電子商務公司的傳統企業在服務上一定要有深刻認識，從組織結構上也會對你有一個巨大沖擊，比如說電子商務公司我所了解到的物流、客服、采購，這三個部門都是生意部門，但是在傳統企業里面物流和客服不會放在生意體系里，所以開會的時候物流、銷售都要背消費指標，用戶對服務訴求的變化，快速浮躁的用戶對這些服務的變化，要求的變化，使得我們整個在做電子商務，或者傳統企業做電子商務也好，互聯網做電子商務也好都面臨一個極大的挑戰。

　　最后講一點個人的實際經驗，很多人一開始不愿意在物流上花太多精力，這個肯定是錯的，現在做好一點的電器里面蘇寧做的不錯，還有我知道沃爾瑪一開始起步晚一點，但實際上在全球物流做的非常好的也是沃爾瑪，因為它的物流非常好，很多品類商場都被沃爾瑪干掉了，所以我覺得物流是生意投資，客服也是生意投資，這是我對大家提醒了。

　　張彧浩：剛才大家提了很多，從我們做商圈的角度來看，我們覺得不管是網絡零售還是線下零售，不離其宗的還是零售本質，電子商務講的是零售不變，我們的感受其實對供應鏈管理，或者剛才周品講的對貨的管理還是這個行業、這個產業最最關鍵的因素，怎么管好供應鏈，管好貨，這是不變的東西。

　　關于變的，很多事情發生了變化，我在這里不想說線下消費到線上以后發生的變化，在網絡銷售這個領域，中國的網絡零售起步與C2C，中國的網絡銷售充滿了娛樂精神，和中國的經濟結構有關系。當時改革開放最早的時候，下海的這批人都是個體經濟，個體經濟有個體經濟的特色，有人講娛樂精神也罷，在這樣的經濟體系下或者商業結構下呈現出非常多很有意思的事情，比如說仿制品啊，這樣的問題即使在網絡領域也在發生變遷，消費的需求也發生變化，之前網絡消費者更多追求低價，但是這種需求慢慢被多元化的消費性慢慢取代。從另外一種角度來講，個體經濟開始越來越多的變成大實體，包括零售業的老大老二隨著浪潮進入電子商務。
            
 　　龐小偉：不變的是帶給消費者的價值，怎么提供更有品質的東西，怎么提供更有低價的東西，消費者的變化其實也是很直接的，線下是一個活生生的人，線上是一個數字化的消費者，數字化的顧客，什么是數字化的顧客？人一旦數字化了之后，他可能有多種角色，他在這個網上角色里可能是一個很瘋狂的人，在那個社區里是很雅致的人，這是人的分化會在互聯網上表現。另外一個，有了數字化的人之后，其實消費者他的需求，他的很多消費動因都是可以通過數字化來計算的，這里面講到服務非常重要，我覺得不僅僅是傳統意義上的服務，更重要的是怎么結合數字化消費者提供一些計算，這些計算指的是數據分析、數據挖掘，來提供給消費者對應的商品，這個也非常重要。具體在電子商務的過程當中，我知道線下在座的絕大多數都是實體零售商，對于他們道路的選擇來說，周總和張總一個是做獨立的B2C，一個是做網絡商城的，對于線下這些實體店來說，他們如果要做電子商務，你們覺得應該怎么選擇，是選擇一條獨立的道路還是寄托于一個大的集市。

　　周品：我有一個朋友是做保健品做的非常大，有十來年的歷史，以前是通過報紙報花的廣告出去，后來做了電子商務，我跟他們交流過程中感覺，他們遇到最大的問題是擺不平團隊考核的問題。他做了電子商務，本來線下賣了四百塊錢東西，他天天賣兩百，到業績一報他收入漲了，我收入跌了怎么辦，老板打誰板子，這是很現實的問題。所以一開始做這些事情的時候，當然從傳統行業本身來講每家企業有自己的特點，這個我們沒有辦法發表議論，但是這個問題可能是每家都會遇到的，就是具體做事情的人如何有動力把這件事情做好，一定是獨立的操作，獨立的考核體系，獨立的指標，你要想清楚這件事情就往前推進，找專業化的人才。因為傳統企業第一點不缺貨，不缺地產經營的思想，第三也不缺管理體系，這么多年下來的管理體系、定價體系都是優勢，你也找到真正有錢，做過互聯網的人幫你做事，這些都不缺。但是有一點要提的是一定不要以為自己很有錢，騰訊、百度很有錢，但是他們在電子商務上是交了很多學費的，這都是在中國幾百億美金市值的公司，所以我覺得從這個角度來講錢肯定不是解決創新性或者革命性行業首要條件，首先是解決人的激勵和政策問題。

　　張彧浩：我覺得傳統零售商去不去做電商，決策之前想明白三件事情。第一件事情，剛才周品講的我非常贊同，就是我們講的組織結構的問題，再講白一點，就是老總、老板有沒有想清楚這件事情，如果去跟風，這件事情就不要去做了，如果真的想清楚說對這個傳統企業，對這個企業來說電商將是以后收入結構重要來源，這件事情如果想明白了，或者認為這確實是符合公司戰略，在這種情況下要制定一個相對完善的組織結構，這種組織結構也就是講它是需要流淌著互聯網或者流淌著網絡零售血液的品牌，而不是一個簡單傳統零售組織結構的遷移，我覺得這是一件事情要想明白的，老大的決心是不是明確的，問題有沒有想清楚。

　　第二個，對供應鏈的管理怎么管，對于傳統企業來說剛開始進入新興領域必然面臨春秋區域和新興渠道之間的沖突，這種沖突有的企業利用一些所謂專有商品來解決，有的是讓它打一陣子，看看結果如何，無論如何作為進入新興領域來說如何管好傳統渠道和新興渠道供應鏈的管理，這是非常重要的一件事情。

　　第三件事情，網絡零售的特色，它的營銷體系和線下是有差別的，比如在網上怎么去用搜索引擎，這是一個很細節的事情，大家都講互聯網有泡沫，如果互聯網有泡沫的話電子商務是沒有泡沫，電子商務那批人是非常實在的，他們天天在干投入產出，這是營銷體系的一個環節，這些創新的營銷體系，包括以后對于營銷體系的使用，這些東西都構成了網絡零售創新的東西，并且這些東西一直在變，到現在為止我都不認為這個體系已經是成熟了或者停止了，我想明天、后天也許新的模式又會出來，怎么去迎合，怎么在傳統營銷模式體系下創新，創造適應網絡零售的營銷體系，這是需要考慮清楚的三個問題。這三個問題考慮清楚以后才可能來談具體方式，去做一個獨立的B2C，或者加入一個商城，我覺得這只是一個手段。

　　龐小偉：你剛才提到了獨立的B2C還是商城，銀泰是以一個獨立的公司在做電子商務，而且是以銀泰.COM域名，完全跟線下銀泰百貨體系獨立開來，特力屋據我所知是一個部門的方式在做，這個為什么選擇這條路，我剛才聽到他們兩位講，他們更傾向于獨立的模式做，你覺得現在獨立的部門做有問題嗎，有什么問題？

　　黃健峻：這是牽涉到部門的定位，它原來的使命是什么，或者電子商務的使命是什么。特力屋本身是一個實體連鎖零售，我們在電子商務當初成立過程中使命、定位是協助，請注意是協助，協助我們實體店面的運營，然后提供給我的客人更便利、更高效的購物渠道。

　　龐小偉：你覺得這種模式能協助好嗎？

　　黃健峻：當然是可以呀，事實上這樣說吧，像我們現在在做的活動，因為定位的關系就和銀泰不一樣，銀泰自己是一個商城的網站來做運營的工作，我協助的角色就會開始考慮是不是跟現有的商城合作，比如說現在和卓越、亞馬遜合作，里面會開一個HOLA特力屋的店中店，在當當也開了HOLA特力屋的店中店。國內很多團購網，糯米等，我們在做這樣的合作，當消費者來團購了我通過網絡的力量把消費者帶動到實體門店去。

　　龐小偉：這個部門協助連鎖體系做這個服務，同時我也注意你們網站上有一個營銷策劃公司協助你們，協助你的部門做這個網站，這是什么模式，你們集團實行外包嗎？

　　黃健峻：不完全，其實電子商務的操作跟人一樣，也是有手和腳的部分，我們的部門要掌控，我們必須要掌控，頭腦的各個環節必須要掌控。手腳的部分不是本身的核心競爭力，所以對我來說一定會外包出去，譬如說客戶服務，訂單的處理，客戶要出貨、退貨、換貨，這個會找比較合適的第三方來做。作為自身的核心競爭力要自己掌控了，比如說商品，我們活動企劃部門一定是我們部門來做整體控制。

　　龐小偉：大腦是自己思考，驅動集團外包業務一起來做。

　　顏總，你在行業里面那么多年，傳統的零售商如果想要電子商務第一件事情找軟件公司，我們看了絕大多數零售商做了這樣的嘗試，很早了，據我所知在聯商網創辦的時點就有百貨公司在做電子商務網站，這么些年下來你感覺他們沒有做出來，一定是京東把蘇寧干了，而還是蘇寧再弄一個新興蘇寧把自己協同起來，你覺得這個問題怎么看？

　　顏艷春：亞馬遜去年的銷售是342億美金，沃爾瑪.COM大概是2000年開始啟動，今天它的生意準確數字也沒有，35億到50億左右，中國來看的話傳統零售商的對比，京東去年是102億，蘇寧去年接近到20億，看到這是一個很有趣的對比，今年也做了研究，感覺有三個線下零售商做錯了，傳統零售商進入電子商務缺乏零售精神。

　　龐小偉：他們做了一輩子零售怎么會缺乏？

　　顏艷春：這也是我一開始很困惑的事情，反而我們最具有零售精神的這些地面零售商在網上把自己捆住了，這一點有一個最重要的戰略判斷，這個戰略判斷是什么，很多人認為線上生意沒有決定去做，這就是剛才的問題，到底是配套還是零售業態，還是我們說多渠道零售的補充，在這個戰略決心上一直糾結。而且我們地面零售商現在沒有看到顧客精神，零售精神最重要的是顧客精神，現在顧客變了，16到36歲的這些年輕人就是互聯網一起成長起來的年輕人，這一群人已經超過了2億多，整個美國也就3億多人，從互聯網人口經濟學來說是一次最大的遷移，但是今天我們的零售商沒有看到。沒有看到的話，實際上我們現在所做的工作有戰略缺陷，看到大量的是觀望，現在不是做不做的問題，今天早上裴秘書長有30多家開始進了，實際上都做的不錯。

　　第二個問題，我們的團隊，零售業最重要的就是團隊、團隊、團隊，這是零售的生意，我們做了一個調查，大量進軍電子商務的公司把這個生意交給了IT部門，和沃爾瑪.COM當時犯的錯誤是一樣的，但是直到04還是05年的時候才真正把山姆會員店的高管放到這個地方來，而且把整個團隊放到硅谷去做。在最近一期富基商務評論里有這個分析，我們請了人大的博士做了研究。這就好比我們請萬達廣發建筑公司那些工人們，就是那個管理團隊來開萬千百貨一樣，這個肯定是不行的，人用錯了，團隊搞錯了，這是我們最大的硬傷。

　　第三個，我們感覺零售業最重要的東西就是選址，選址、選址、選址。這是什么，我剛剛談到互聯網商圈，其實我堅決不同意說今天互聯網是一個虛擬的世界，包括你剛才談到消費者是素質消費者，他是一個活生生的人，他不管在哪里，他是一個活生生的人。

　　龐小偉：就是每一個數字化的ID后面是一個真實的人。

　　顏艷春：是活生生，有名有姓的人。今天我們很多傳統零售商來就是開了自己的官方網點，我們以為已經做到電子商務了，錯了，誰知道我們，我們這些年輕人根本不到你那條街上去逛，不到官方網站，你那條街就好比在一個沙漠里，現在年輕人在互聯商圈里可能在社交平臺上，他們甚至在淘寶、亞馬遜這些新的商圈里，這些商圈很高興特力屋在很多互聯網商圈里開店，李寧在淘寶甚至都有上萬家店，這些新商圈的形成，把零售精神重建起來，團隊要用對，真正要把懂零售業的團隊，蘇寧易購上個月作出重要的決定，把華東區總經理放過來，這就是一個改變，沒有這樣一個改變，我們仍然改成是IT的事情，仍然看成自己開一個店，我相信在互聯網上地面開一百個店鋪，我們就能力在網上開一千個店，一千個互聯網商圈的網店，所以叫做N+1的模式，N個網店加一個實體店 ，如果做到這些中國的地面零售商一定是主角，不是配角。我堅信這一點，美國的數據十大在線零售商里面有九大都是我們的地面零售商，我們傳統的零售商，亞馬遜當然是排在第一的，另外九家都是我們傳統零售商，這一點尤其重要。這是真正零售的生意，所以一定要把零售生意找回來，這是具有優勢的一點，這是我的看法。

　　龐小偉：電子商務概念最早提出來的是IBM，今天IBM的毛總在這里，從你們最早提出這個概念到現在十多年的過程中，到今天你們對這件事情的看法和未來是怎么認為的？

　　毛春景：其實IBM在94年提出電子商務的時候，只是因為我們當時總裁郭士納看到了實驗室互聯網的空白點，他當時提出電子商務的概念，我們在94年的時候通過技術角度出發在美國、多倫多、中國成立了相應的團隊，不斷跟蹤在行業里零售商的變化，消費者的變化，以及我們的技術和產品如何調整幫助零售商成功滿足消費者，提供我們能夠提供的東西，幫助零售商轉型成功、升級成功，甚至我們也幫助亞馬遜，幫助很多公司做事情。同時我們也在深刻的理解零售行業電子商務它的發展趨勢和它的發展方向，我們經過多年的研究，我們認為電子商務發展的未來幾個趨勢在以下幾個方面非常值得我們零售商關注，第一個關注，我們想一想消費者究竟有什么樣的特點，幾位老總都談了，大家要知道現在的消費者是極其苛刻的消費者，第一個，消費者很有知識，很聰明，可以獲得無限的信息，這是互聯網所提供來的，無限的信息，所以說這是很聰明的消費者。另外一個，新一代的消費者是有知識、有技能的消費者，他甚至比零售商更了解供應商怎么定價，原材料在哪里。消費者還有一個特點，今天的消費者不但關注商品的價格也關注在和你交易過程中，你是不是幫他節省的生產，是不是幫他創造了額外的價值，這是消費者把價格、時間和價值綜合來考慮。消費者還有另外一個特點，今天的消費者都提倡一個開放的系統，他對每一個品牌，包括零售品牌和傳統品牌的忠誠度是非常低的，他聽誰的話呢，剛才幾位老總都講到社交網絡，他愿意聽他同樣購買者的話，而不是聽你的廣告詞，這是消費者社區化分享、口碑營銷能夠在互聯網里產生的原因，消費者愿意分享。

　　最后還有一點，這些所有的消費者都有一個非常極大的愿望，他認為作為一個零售商，你給他機會，讓他分享他的看法出來對他來說不是一種成本，而是一種價值的體現。所以零售商一定要在跟消費者溝通的時候改變過去的手段，而采取讓他說話的手段，這個說話就體現了你在互聯網的渠道，這是今后消費者的特點，這樣消費者的特點就造成了后面消費習慣的變化。前面我們一直在談未來零售世界是線上占多少，線下占多少，IBM對這個事情有一個研判，我們覺得實體的東西和虛體的東西一定會并存的，同時存在。為什么會這樣，這個理論是基于消費者對行為習慣數據的研究，我們在發達的美國市場會看到一個消費者，當他和一個零售商完全一次交易過程當中，他是通過不同的渠道、不同地點和你發生溝通的。可能他在電視上看到產品的信息，通過互聯網查詢詳細的信息，大家知道剛才所有的過程都是實體和現實糾集在一起的過程。我們講未來零售第二個特點，我們的零售商一定能夠給我們的消費者提供一個跨越不同渠道優化體驗過程，在這個過程當中，消費者得到的是一個非常好、非常愉悅的挑戰，但是對于零售商來說要處理這一系列的跨區域的困難。    
   
　　互聯網的出現，包括我們今天提出智慧的營銷，電子商務一定會在前端改變營銷、改變體驗，一定會在后端改變后臺供應鏈的關系，我們會想象今天的零售商，中國零售商有大量聯營、代銷的模式，一個品牌進駐了你的店并不意味著你掌握了生意，只是你借著它的名字讓更多的店來到這里。

　　真正的零售是你掌握了庫存，掌握了產品的相應定價，掌握了產品的出廠時間，然后才能夠在前端給消費者做相應的承諾，才能達到我們真正的用戶體驗，這樣的過程，所以第三個趨勢就是說所有零售商在未來發展過程中一定要借助于這些手段發展，深入到供應商的車間里面去，這才是電子商務的時代，我認為電子商務在今天發展1.0，2.0，3.0，在很多先進企業里已經變成企業的基因了。

　　大家知道電子商務亞馬遜的發展是賣書的，書籍這個行業是最先受到電子商務抨擊的，美國有兩家最大的實體書店，前一家公司發現了亞馬遜對圖書市場管道消費之后，他也立即進來在電子商務做了很多事情。今天他還活著，但活的好不好和亞馬遜之間是不是一種競爭關系，痛苦不痛苦，大家可以去看，商業競爭永遠是痛苦的。但是另外一家公司，一個月前他們向美國申請了破產協議，他們在電子商務投注，沒有投注的結果是今天喪失了很多消費者。

　　我們看到今天的事情是十年前投資帶來的結果，前面有它的方向，今天談到中國，我也給中國傳統零售企業一些建議，中國的零售企業有幾大特點，可能在做電子商務里面既是機會也是挑戰。第一個，中國的零售商在原來傳統零售業里面喪失了自己的零售精神，代銷本身把真正零售交給別人的做法，你和制造商博弈當中讓品牌進入到消費者。中國傳統的企業無論是連鎖企業還是百貨企業進入電子商務的第一關，就是剛才周總認為說我們有的技能，我們并沒有，我們只擁有一塊好地，我們并沒有創新，這是一個過程。當你真正做電子商務的時候，所有這些東西要通過摸爬滾打做起來。

　　第二個挑戰，中國的零售企業在做電子商務業務的時候，他面臨一個重大問題就是說中國零售業IT，也就是IT本身可以理解為互聯網上的地產，投入很低。我的一個數據告訴我，中國零售業IT投入只占銷售額的0.1%，但英國的投入是3%，美國是7%到8%，所以你可以看到在歐美勞動力成本非常高的地方，它大力借助IT手段精細化管理。電子商務來臨的要求用IT構筑網絡，缺乏這樣的技術能力，這是非常重要的關鍵。所以中國零售業的轉型首先是戰略上的決心，我們傳統零售業應該把電子商務視為第二次創新，這種心態才能抓住原來失去的機會。

　　至于最后一個問題，我們提到進駐方式的問題，是作為獨立的B2C還是做一個平臺，我的答案很純粹，應該從獨立的B2C做起，我覺得在做的過程中完全可以嫁接過去自己的一些優勢，一些關系，一些能力，供應商的關系可以用，這是漸進式的做法，在過去的戰略上可以做。當然做平臺也有做法，是激進的做法，今天中國互聯網的時代包括傳統企業應該警惕的，今天的電子商務已經不是進入創業家靠自己的智慧和模式的時代，已經進入資源整合的時代。這是我對中國零售業的看法。
   
　　龐小偉：因為時間的關系，嘉賓的分享就到這里，其實大家已經從分享當中聽出來了，其實地震已經發生了，海嘯已經形成了，但是今天可能很多零售商還沒有準備好，或許對此一點都沒有準備。所以我想可能或者還抱著一些幻想，以為一頭牛上長出一朵花來，其實是兩個模式，億在一頭牛上永遠長不出一朵花，所以要契合網絡、互聯的模式來做零售，勇敢堅決地迎接電子商務時代，無論是新人還是舊人，無論是現在網絡新貴還是我們腳踏實地的傳統零售商，最后都是要靠競爭，靠競爭拼出來的，祝我們在座零售商的人好運，謝謝嘉賓們的分享。

期待一個多種業態并行融合的大時代！