經(jīng)營思想
務(wù)實
固執(zhí)的宗慶后堅信使自己成功的那一套經(jīng)驗和規(guī)則，而對于主流企業(yè)理論不屑一顧。曾有人問: “娃哈哈制定了什么戰(zhàn)略？”宗慶后說：“娃哈哈沒有戰(zhàn)略，我不會去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。”
宗慶后每年三分之二的時間在市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。宗慶后至今不參加包括高爾夫在內(nèi)的任何體育休閑活動。
在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營銷設(shè)計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品位和藝術(shù)性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業(yè)績。
娃哈哈高層不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機構(gòu)，也沒有實行品牌經(jīng)理制度。
營銷網(wǎng)絡(luò)
創(chuàng)立的獨特的聯(lián)銷體銷售模式，將3000多個一級經(jīng)銷商、3萬-4萬個二級經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一起。這一極度的“封閉式銷售”架構(gòu)（即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會遭嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格），使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價格體系。再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴(yán)格控制，保證經(jīng)銷商都有錢賺，因此維系了忠誠的經(jīng)銷商隊伍。
每年數(shù)十億元的飲料促銷與配送都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式。萬一環(huán)節(jié)脫鉤，很可能會導(dǎo)致崩盤。對待經(jīng)銷商的管理也比較嚴(yán)格，一是始終采取保證金制度，堅持先款后貨的原則；二是要求經(jīng)銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌；三是對竄貨砸價等違規(guī)者處罰決不手軟。
多元化
2003年底，宗慶后說。“要保持娃哈哈的龍頭地位，必須現(xiàn)在就認(rèn)真去做一些多元化的事情。”
早在2002年5月，娃哈哈邁出了多元化的第一步：童裝。原預(yù)計年銷售額很快能達10億，并能借勢進入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域，但到2003年，童裝公司產(chǎn)值僅1.73億，利潤2000萬。
宗慶后眼中，娃哈哈真正的多元化項目，是日化。這是目前大眾消費品領(lǐng)域利潤最為豐厚的一塊蛋糕。娃哈哈計劃推出“洗發(fā)露、沐浴液和護膚霜等”產(chǎn)品。
宗慶后對日化的關(guān)注，已有兩三年。他說，日化領(lǐng)域盡管競爭激烈，但“國外的大牌公司可能也達到頂峰了”，“該是國內(nèi)的企業(yè)進行反攻的時候了”。
在宗慶后眼中，一個即將成熟的市場，比一個亟待培育的市場更有進入的價值；而最好的跟進方式，是改變過去的游戲規(guī)則。
大權(quán)獨攬
宗慶后常常說，給他影響最大的就是毛澤東。宗慶后認(rèn)為：“你去看看中國現(xiàn)在成功的大企業(yè)，都是一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨攬，而且是專制的。我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明。”娃哈哈集團直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個領(lǐng)域的管理則是通過各個部長擔(dān)任。業(yè)內(nèi)也盛傳“買一把掃把都要宗慶后簽字”。
宗的辦公桌上沒有電腦。至今，他仍喜歡用“朱批”的文件來下達命令，有時親自撰寫每月的銷售通報，并在考察市場時直接用電話指示下屬迅速行動。有人見到其下屬經(jīng)理的一份報告，其開頭第一句話是：“根據(jù)您的指示……” 。
全民營變身
宗慶后強調(diào)，2000年前，娃哈哈100%算是國有的。“國家其實一分錢都沒投。”
在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現(xiàn)“全員持股”。其中，宗慶后占股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區(qū)國有資產(chǎn)管理有限公司擁有。
曾有人算了賬：按娃哈哈總資產(chǎn)66億(近期數(shù)據(jù))計，宗慶后的個人資產(chǎn)已達19.8億。娃哈哈內(nèi)部的說法，比這個數(shù)字還要高出許多。
媒體披露，在仍屬于國有控股的娃哈哈集團之外，宗慶后及其家人以離岸控股的方式建立了一批真正意義上的“家族企業(yè)”，控股多家娃哈哈非合資公司，甚至出現(xiàn)交叉持股現(xiàn)象。目前，在娃哈哈40余家非合資公司背后，已查出由上述這10家離岸公司直接投資非合資公司達26家，在娃哈哈非合資公司體系中舉足輕重。而這些非合資公司也為其帶來巨額的利潤。
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經(jīng)營歷程
宗慶后祖父是張作霖手下的財政部長，父親在國民黨政府當(dāng)過職員。1949年后，宗慶后家庭非常貧困，兄妹5人，父親找不到工作，只靠做小學(xué)教師的母親的工資度日。初中畢業(yè)后，宗慶后到舟山馬目農(nóng)場挖鹽，曬鹽，挑鹽。
1978年，33歲的宗慶后回到杭州，入校辦廠做推銷員。
1987年，宗慶后承包校辦企業(yè)經(jīng)銷部的時候，已42歲。宗騎著三輪車去送貨，最小的一筆生意僅賺了一塊錢。
1988年，“娃哈哈”兒童營養(yǎng)液推出，迅速竄紅。
1991年，兼并杭州罐頭食品廠，三個月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。
1996年，娃哈哈的產(chǎn)品擴展到兒童營養(yǎng)液、含乳飲料、瓶裝水的三大系列。
1996年，與法國達能集團合資興辦了5個企業(yè)。
1998年，推出非常可樂。
2002年5月，在北京舉辦娃哈哈童裝展示發(fā)布會，邁開多元化的第一步。
2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產(chǎn)基地，2002年，娃哈哈共生產(chǎn)飲料323萬噸，占全國飲料產(chǎn)量的16%。
2007年，與法國達能集團進行中國商業(yè)史上最激烈的訴訟戰(zhàn)。
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政治情況
1998年當(dāng)選浙江省人大代表，杭州市人大代表。
1999年浙江省食品學(xué)會第三屆理事會副理事長，1998年浙江省飲料工業(yè)協(xié)會會長；
1997年中國保健食品協(xié)會副會長；1996年中國工業(yè)經(jīng)濟協(xié)會常務(wù)理事。
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個人學(xué)習(xí)工作簡歷
１９６３－１９６４年，浙江舟山馬目農(nóng)場；
１９６４－１９７８年，浙江綠興農(nóng)場調(diào)度；
１９７８－１９７９年，杭州工農(nóng)校辦紙箱廠業(yè)務(wù)員；
１９７９－１９８０年，杭州光明電器儀表廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售管理；
１９８１－１９８２年，杭州勝利電器儀表廠生產(chǎn)銷售管理；
１９８２－１９８６年，杭州工農(nóng)校辦廠業(yè)務(wù)員；
１９８６－１９８７年，杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部經(jīng)理；
１９８７－１９９１年，杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠廠長；
１９９１年至今，任杭州娃哈哈集團公司總經(jīng)理。
1981－1983杭州工人業(yè)余大學(xué)工業(yè)企業(yè)管理，1987－1988中國廠長（經(jīng)理）工作研究會企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，1987－1988浙江省電視大學(xué)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，1987年中共杭州市委黨校企業(yè)管理。
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宗慶后，中共黨員，高級經(jīng)濟師，浙江大學(xué)MBA特聘導(dǎo)師。1987-1991年，任杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠廠長；1991年至今，任杭州娃哈哈集團公司董事長兼總經(jīng)理。
出生年月：1945年10月
籍貫：浙江杭州
國籍：不清，加拿大或是中國
職位：娃哈哈集團董事長 新財富勞斯萊斯500富人榜第54名，20.2億元。
公司總部：浙江杭州
主要行業(yè)：飲料、童裝
行業(yè)地位：中國最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)
2003年5月“非典”疫情結(jié)束后，宗慶后搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，使銷售實現(xiàn)了16%的年增長，全年銷售額近百億元。“娃哈哈”的童裝產(chǎn)業(yè)現(xiàn)已擁有800多家連鎖店。
娃哈哈產(chǎn)品已達到全國年人均消費10瓶以上的數(shù)字。2003年，公司營業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。
1996年，宗慶后拿出盈利最好的5間工廠，以4500萬美元的價格，賣給達能、百富勤51%股份。
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