光投向“新華系”亞馬遜又出新招做渠道
來源：
聯商網
2004-12-08 15:02
規模競爭急需拓寬采購渠道
中國電子商務經過近幾年波峰浪谷般地坎坷發展后，已經開始逐步回暖。據權威機構CNNIC公布的“第十四次中國互聯網絡發展狀況統計報告”顯示，個人電子商務正迅速成為中國人重要的生活消費方式之一。據統計，37.8%的網民在最近一年中有過網上購物的經歷，未來一年內打算進行網上購物的用戶比例達58%。隨著互聯網的發展和網民消費觀念的改變，中國電子商務即將進入高增長階段，中國電子商務領域的巨大潛力也吸引了更多企業的加盟和資金投入，例如，EBAY以2個多億注資易趣，軟銀以7200萬美元投資阿里巴巴，亞馬遜以7500萬美元收購卓越。為增加競爭的資本電子商務企業不可避免地要進行規模建設。而銷售規模盡快做大，是網上書商以低價鋪路爭取新行業門檻的基本。
在國內電子商務領域中，目前以B2C為主的卓越網，2003年銷售額為1.5億元人民幣，每天平均不到50萬，今年有望達到70萬每天的成交量。在亞馬遜成功收購卓越后必定會加大卓越的業務量以改變目前卓越“暢銷精品”的單一模式。加大業務量必定會增加采購成本和庫存成本，而這是電子商務企業最為頭痛的問題，所以，亞馬遜為加大卓越的采購力度，縮短渠道和降低庫存成本來增加競爭力，需要和國內的銷售商合作。新華書店以其龐大的網絡渠道贏得亞馬遜的青睞。
拓展采購渠道，促進亞馬遜“本土化”進程
亞馬遜成功收購卓越后，有業內人士就懷疑亞馬遜能不能服水土。亞馬遜穩健的文化和卓越張揚的文化；亞馬遜多品種大而全的產品模式和卓越小而精的模式，這些方面的差距還是很大的。要想順利實現業務轉型和管理磨合都需要一定的時間。當當聯合總裁李國慶就對亞馬遜進入中國會水土不服表示擔心，特別是中文出版物市場有別于全球所有其他國家，亞馬遜能否適應，并不樂觀。目前國內的合資企業中，只有當當網等三家拿到了新聞出版總署特批的書刊零售許可權，現亞馬遜還有很長的路要走。
正是在亞馬遜急需實現與卓越的融合和本土化的情況下，尋求與新華書店的合作成為了必然。“新華系”具有得天獨厚的網絡渠道優勢，是中國本土最大，歷史最悠久的出版商，在全國各地都有發行機構。
另外，近年來新華書店逐漸改變單店經營的模式，各地分店紛紛進行連鎖和改革，為新華書店的發展增添了活力。無論亞馬遜以何種方式與新華書店合作，對卓越的采購渠道和庫存都是巨大的支持。最重要的是新華書店擁有龐大渠道和銷售系統以及在國內圖書出版業的領先地位對亞馬遜的“本土化”具有很重要的作用。
亞馬遜進入中國必將改變卓越的“精品”模式，而要想建立一個“網上的沃爾瑪”，需要一個強大的采購平臺和庫存的支持。亞馬遜與新華書店的合作意在為卓越構筑一個采購平臺，同時加大采購力度可以縮短渠道和節約庫存。
卓越總裁林水星說：“物流及供應鏈管理，是電子商務領域至關重要的一環。甚至毫不夸張地說，電子商務發展的狀況是否良好，其標準就在于其供應鏈是否流暢，以及供應鏈管理理念是否領先。”新華書店經過近幾年的改革已經完全是市場化運作，可以為卓越提供比較強大的供應鏈來加大采購力度和拓寬渠道。卓越網執行副總裁陳年表示，亞馬遜希望能夠借助新華的力量讓“卓越”發展得更快。
亞馬遜在本土化和國際化中尋求平衡
以B2C為主要模式的卓越與其他模式的電子商務網站是不同的，C2C是給企業或個人提供一個交易的平臺。而B2C是自營模式，渠道對于卓越來說至關重要，因為渠道對其營銷成本的影響是很大的，亞馬遜以前遭遇虧損的時候就是由于庫存太大使得成本過高。中國電子商務在信息流、物流、資金流這三個環節的困擾依然沒有得到最完善的解決。市場環境的逐漸成熟和外資的加入為卓越解決了信息流和資金流，而物流環節不是外資的加入短時間就能解決的。
如何拓寬渠道呢？尋求與新華書店等本地企業的合作是一個比較省力的辦法，另外，亞馬遜應該使卓越的渠道特點與亞馬遜的模式逐漸融合，在國際化和本土化化中找到一個平衡點。
亞馬遜與新華書店的關系既是合作又是競爭，在合作中雙方能各取所需，但是在圖書市場又存在競爭，筆者認為新華書店不會把引以為豪的渠道毫無保留地給亞馬遜。亞馬遜應該在尋求與更多的廠商進行合作的同時加大自身渠道建設。如建立統一的配送系統提高配送能力，加大用戶資源建設，建立快速的信息反饋系統，提高市場開拓能力、終端覆蓋能力、資源配置能力等等。所以，亞馬遜要想在中國成功，卓越要想成為B2C市場的領先者，加強渠道建設和控制是關鍵。
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