在蘇寧的眼里，自己做出的選擇并不是走向電商模式那么簡(jiǎn)單。這家企業(yè)正在從更大的視角看待和適應(yīng)零售業(yè)業(yè)態(tài)的進(jìn)化，而它的選擇對(duì)中國(guó)零售業(yè)的走向必將產(chǎn)生重大影響。

　　在中國(guó)的零售企業(yè)里，智能手機(jī)和iPad使用普及率最高的公司，可能就是蘇寧了。

　　蘇寧電器董事長(zhǎng)張近東接受采訪的時(shí)候，有時(shí)候會(huì)無(wú)意識(shí)地拿起手機(jī)，點(diǎn)開一個(gè)名叫“蘇寧BI”的應(yīng)用瞟上幾眼。無(wú)論是當(dāng)天的線上銷量、銷量環(huán)比、還是每個(gè)大區(qū)、部門的KPI …… 至少對(duì)于張近東來(lái)說(shuō)，這家公司已經(jīng)是個(gè)跑在數(shù)據(jù)流上的企業(yè)了，他對(duì)公司的判斷和很多決策就是來(lái)源于這些數(shù)字。

　　盡管蘇寧是一家傳統(tǒng)基因起家的企業(yè)，但如今它的后端更像是一家跑在數(shù)據(jù)流和互聯(lián)網(wǎng)之上的公司了。而這一次，蘇寧在前端正在決心完成更徹底的轉(zhuǎn)變。電子商務(wù)模式將不再是試水，而將成為公司最重要的核心模式。 

　　如果翻開舊賬，我們會(huì)看到張近東這兩年其實(shí)有著很大的變化:2010年的“兩會(huì)”上張近東曾公開對(duì)媒體表示不看好電子商務(wù)。一個(gè)“不看好電子商務(wù)的人”，如何在兩年之間完成了180°的大反轉(zhuǎn)？

　　“張總在說(shuō)這個(gè)話的時(shí)候，我們的易購(gòu)其實(shí)已經(jīng)在做了。他不會(huì)那么早就對(duì)外透露我們的戰(zhàn)略。”按照蘇寧易購(gòu)執(zhí)行副總裁李斌的解釋，董事長(zhǎng)是用了障眼法。蘇寧易購(gòu)經(jīng)過(guò)2009年的內(nèi)測(cè)，在2010年2月已然正式上線。

　　2012年的1月，蘇寧完成了兩件事，一是明確和統(tǒng)一了戰(zhàn)略和資源；二是組織構(gòu)架和人才調(diào)配。孫為民說(shuō)，第二季度開始面對(duì)市場(chǎng)，200億的目標(biāo)開始逐步實(shí)現(xiàn)。

　　線上線下：互搏還是互補(bǔ)？
　　
　　“線上絕不可能取代線下。這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展階段中，用一種新的技術(shù)做互補(bǔ)的系統(tǒng)問(wèn)題。”采訪中記者發(fā)現(xiàn)，在這一點(diǎn)上，蘇寧自上而下的口徑非常一致。

　　外部的大勢(shì)張近東很明白，總體市場(chǎng)雖然在擴(kuò)大，但線上的發(fā)展無(wú)疑會(huì)對(duì)線下實(shí)體的東西產(chǎn)生沖擊。對(duì)于幾十年的零售業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，渠道的替代和分流非常正常。如果不去發(fā)展線上，未來(lái)的線下會(huì)下降得更快。而發(fā)展線上的反作用力，會(huì)帶動(dòng)線下提升。“任何創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)，你如果不用，就不可能保證原來(lái)的地位。”

　　蘇寧從賣空調(diào)一路走來(lái)，傳統(tǒng)的線下基因一直是賴以生存的核心優(yōu)勢(shì)，這也決定了像張近東這樣的企業(yè)家根本無(wú)法做出所謂的斷臂和切割，但在他眼中，蘇寧只有一個(gè)，這根本就是一個(gè)問(wèn)題一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。他不會(huì)放棄線下的業(yè)務(wù)，而是用一種融合的戰(zhàn)略讓兩部分業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)。

　　在蘇寧新10年戰(zhàn)略里，線下業(yè)務(wù)將持續(xù)延展，目標(biāo)3500家實(shí)體店。線下以樂(lè)購(gòu)仕為雙品牌戰(zhàn)略，另在一線、二線城市，打造旗艦店和核心店，以蘇寧電器（將要去掉“電器”）、Expo、樂(lè)購(gòu)仕，和線上的蘇寧易購(gòu)協(xié)同發(fā)展。

　　與此同時(shí)，蘇寧易購(gòu)發(fā)展的方向很明確，將完成3個(gè)定位。一是多元化經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)，即“去電器化”，產(chǎn)品品類得以延伸；二是把它作為蘇寧營(yíng)銷轉(zhuǎn)型變革的平臺(tái)，以商品為核心，顧客為導(dǎo)向，自營(yíng)為方向；三是科技轉(zhuǎn)型平臺(tái)。

　　變革的節(jié)奏

　　一個(gè)企業(yè)最難的不是知道要做什么，而是知道要在什么時(shí)間做什么。

　　“8·15～8·18”的幾輪強(qiáng)勢(shì)價(jià)格戰(zhàn)對(duì)于剛剛下定決心要跳進(jìn)電商池塘的蘇寧來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)或許來(lái)得正好。在未來(lái)幾年的時(shí)間內(nèi)，蘇寧認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)會(huì)是個(gè)常態(tài)。“其實(shí)我們?cè)趦?nèi)部都很清楚，我們現(xiàn)在做得不深不透不專不精，但是對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)，我們現(xiàn)在必須迅速搭建出一個(gè)大企業(yè)的框架來(lái)。”孫為民有點(diǎn)破釜沉舟地說(shuō)。

　　在過(guò)去實(shí)體店的發(fā)展中，蘇寧一直在用租、建、購(gòu)、并的方式拓展體量，而現(xiàn)在電商的加速期，尤其在明確“去電器化”的全品類發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)收購(gòu)的方式去擊穿更多的專業(yè)品類，顯然是目前看來(lái)最有效的方式。史上最著名的案例就是亞馬遜對(duì)Zappos的收購(gòu)。

　　不過(guò)，好的并購(gòu)并不是通過(guò)簡(jiǎn)單的加法就能完成的，一定要做到差異化，形成互補(bǔ)。

　　快速發(fā)力的另一個(gè)問(wèn)題是人才儲(chǔ)備不足。2012年3月，蘇寧易購(gòu)搬入總部并建立了4000人的易購(gòu)管理平臺(tái)，國(guó)內(nèi)建立8～12個(gè)數(shù)據(jù)研發(fā)中心。彼時(shí)，集團(tuán)開始從體系內(nèi)部大量的調(diào)人，以充實(shí)易購(gòu)的隊(duì)伍。不過(guò)據(jù)記者了解，今年僅蘇寧易購(gòu)引進(jìn)大學(xué)生的計(jì)劃突破歷史紀(jì)錄高達(dá)2000人，但至今才招不足一半。

　　雖然轉(zhuǎn)型的大方向被認(rèn)同，但是一下子要打很多場(chǎng)戰(zhàn)役，似乎哪里都是主要矛盾。如果平行推進(jìn)策略風(fēng)險(xiǎn)是最大的。電子商務(wù)從來(lái)不是一件一蹴而就的事，“你們這是在把我們的金字招牌，一點(diǎn)點(diǎn)往下刮啊。”就連張近東本人也表示了易購(gòu)的用戶體驗(yàn)不佳，但他也看到速度第一完美第二，似乎是蘇寧現(xiàn)階段唯一的辦法。
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