12月12日，中國連鎖經營協會（CCFA）在上海舉辦“2023中國零售領袖峰會”，本次大會主題為“跨周期 聚共識 再出發”。

沃爾瑪中國總裁及首席執行官、中國連鎖經營協會副會長朱曉靜女士出席大會，并發表題為《回歸顧客，創造韌性增長》主題演講，以下為演講實錄。

近幾年，圍繞經濟周期波動中面臨的壓力、零售企業的變革與轉型、寒冬下求索的生存之道等話題的探討，不絕于耳。我們已經談論了太多的挑戰與困難。今天，我想換個角度，聊聊在這些挑戰中，所蘊含的巨大機遇。

首先，宏觀環境下，從經濟增速、潛在消費力和生產力來看，中國市場依然具有強大的活力和巨大的潛力。

疫情后第一年的經濟恢復情況也許沒有達到很多人的預期，但不可否認的是中國的經濟體量巨大，并且仍然是全球經濟增長的主要引擎之一。2023年前三季度，中國GDP同比增長5.2%，全年有望達成5%的增長。

另一方面，今年前三季度，中國住戶人民幣存款余額134.74萬億元，同比增長16.5%，住戶存款增加了14.42萬億元，保持著去年以來的相對高速增長[1]。這從一個側面表明老百姓對未來不確定性的擔憂是存在的，消費更謹慎，錢包捂得更緊了；但也意味著，中國其實還是有巨大的消費潛力，需要更大的供給側驅動力來撬動。

與此同時，盡管面臨老齡化的長期挑戰，但中國依然擁有龐大的適齡勞動人口。通過合理的勞動配置、技能提升、科技助力，將釋放巨大的勞動生產力，進而帶動更多的消費需求。

再看我們的零售市場。中國零售市場已然是全球變化最快、競爭最激烈、數字化程度最高的市場，沒有之一。

關于中國零售市場的特殊性，我覺得CCFA彭建真會長十月份在CCFA自有品牌年會上的分析非常有見地。他回顧了中國現代零售的發展過程，并將中美商超市場演進歷程做了一個對比，并提出來一個非常有意義的觀點——2012年到2019年這個階段非常特殊。在此之前，1995年至2011年，中國現代商超經歷了一個快速規模擴展的階段，對應于美國1930年至1980年代高速擴張期。但是，經歷了各自的高速擴張期之后，兩國的現代商超發展軌跡就開始分野。

彭會長說得非常清晰，這里我就引用他的原文：“美國企業表現良好，很重要的原因就是，他們在遇到互聯網巨頭挑戰之前，已經建立了自己在目標消費者的心智，建立了自己的護城河，成為了消費者的購物目的地。但中國零售企業顯然還沒來得及建立自己的核心能力，就直接要應對來自互聯網的挑戰，中國超市還沒有來得及進入差異化階段，在經營同質化標品的情況下，直接面對線上模式競爭，同時在資本補貼下，消費者形成了免費送貨上門和線上購物的習慣，劣勢被人為拉大。這個時間段發生在2012年到2019年之間。”

彭會長的分析是從行業的角度，我們也可以換一個角度，從消費者的角度來看。九十年代之前，中國消費者的主要零售消費途徑就是傳統零售，現代商超的進入給消費者帶來了顛覆性的、全新的購物體驗——在當時這是一種前所未有的一站式購物，種類齊全、便利，質優和價廉，即多快好省的相對優勢當年幾乎都占全了。

然而，快進30年，電商的崛起和線下零售的密集化發展速度在中國是無與倫與的。供給端極其豐富、多元，讓消費者的選擇空間與幾十年前相比發生了指數型增長。也就是說在三十多年前，中國的消費者可能是世界上選擇最少的群體之一，而今天，中國的消費者一定已經成為了世界上選擇最多的群體，沒有之一。這從根本上改變了中國消費者對零售商的期待。

正如彭會長所說，通過單一業態和單一定位服務提供的“一站式購齊”，已經不能滿足消費者對商品品質、購物體驗的多樣化需求。他們對商品的價值感、差異化和購物便利性都有了更多元、更明確、更高的要求。

消費者的需求變化，既是從業者面臨的挑戰，更是巨大的機會。我們認為，要穿越周期，創造韌性增長，這其中變革的核心，是回歸顧客，重新把目光放回消費者身上，回到“以顧客為中心”的經營理念上，回到以對消費者需求、運營效率、企業核心能力構建等百年零售內功的修煉上。

當我們把目標聚焦在顧客上，就會發現很多定義商超的核心構建，比如一站式購物、實體門店等并沒有真正過時，它們只是在顧客需求急劇變化的背景下被重新定義，重新定義成基于目標人群的、精選的一站式全渠道購物體驗。

以顧客和會員為戰略原點，我們三年前制定了沃爾瑪中國的核心戰略，我們致力于“成為中國最受信任的全渠道零售商”，通過打造差異化的商品力，提升端到端的整體效率和全渠道體驗，為顧客和會員持續地創造價值。支撐這三個戰略重點的，是數字化升級以及人才、組織、文化的持續建設。

這幾年我們反反復復說的、千淘萬漉在持續打磨的，就是這三件事：商品力、效率、全渠道。這三件事都非常重要。

但是，我個人會毫不猶豫地說，商品力是最重要的，商品力是一切的基礎，是一切的前提。它比門店改造重要，比電商流量重要，比品牌公關重要，比配送時效重要。剛才說到的這些都是放大器，是乘數，而商品力是乘法的基礎。構建商品力的核心，就是聚焦目標人群，構建滿足他們需求的，為他們而打造的有意義的差異化。

以山姆為例，很多人把山姆的成功歸因于付費會員制，我們也看到了業內很多人對山姆云倉的關注，這些當然都很重要，但是我們認為山姆能持續獲得會員信任的最根本原因，也是我們持續在強化和強調的，是自身對精準差異化的定位，以及對定位的堅守和有力的執行。最核心的定位體現，在于獨特的商品體系，堅定不移地聚焦對品質生活有高追求的都市中產家庭，通過持續為他們提供極具價值感的差異化商品和服務，幫助會員過上更好的生活。我們的目標會員群體，是山姆的戰略原點。

在沃爾瑪大賣場，我們的轉型核心，也是從強化定位開始，聚焦廣大城市中的大眾家庭、年輕人群。這些顧客群體是沃爾瑪大賣場的戰略原點。基于對目標人群的洞察，對品類寬度、深度的精細梳理，逐步建立差異化商品力，重建商品體系，清理無效促銷，提升效率，建立品牌“花得少，過得好”的心智。

查理·芒格說過：要得到你想要的某樣東西，最可靠的辦法是讓自己配得上它。同樣的，如果我們希望顧客再次把目光投向我們，再次回到無論線下還是線上的門店和賣場，那么最可靠的方式，是將目光投向我們的顧客。聚焦到我們的目標顧客群體，圍繞他們的需求，進行深刻的前瞻性洞察，重新構建我們的商品力與體驗，從而贏得他們的信任，配得起他們的選擇。