出品/餐觀局

作者/張澤

日前，一家美國(guó)餐飲公司的股價(jià)引發(fā)財(cái)經(jīng)界廣泛關(guān)注。截止5月17日收盤(pán)，該公司股價(jià)達(dá)到驚人的3213.43美元一股，市值882.63億美元，市值超越了星巴克。

然而，這個(gè)以快餐聞名北美乃至歐洲，直營(yíng)門(mén)店數(shù)量達(dá)到3479家的美國(guó)餐飲巨頭，在國(guó)內(nèi)卻鮮為人知，甚至連餐飲行業(yè)聽(tīng)過(guò)的人也寥寥無(wú)幾。

此外，這個(gè)品牌不搞加盟、不用凍品，客單價(jià)卻高達(dá)20美元，憑借驚人的增長(zhǎng)與市場(chǎng)表現(xiàn)，市盈率高達(dá)67.65倍。他就是奇波雷墨西哥燒烤（Chipotle Mexican Grill / 墨式燒烤）

那么，奇波雷到底是什么來(lái)頭？它的獨(dú)特之處在哪里？對(duì)于積卷模式下的中國(guó)餐飲又有哪些借鑒意義？

餐飲巨頭概覽 數(shù)據(jù)來(lái)源：美股5月17日盤(pán)后，餐觀局制圖

01

奇波雷是誰(shuí)，是如何崛起的？

奇波雷，是一家國(guó)際連鎖快餐休閑餐廳，主要提供墨西哥風(fēng)味的食品，如卷餅、塔可、米飯等。截至2024年一季度末，共擁有3479家門(mén)店，在美國(guó)本土3411家餐廳外，還在加拿大、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、科威特?fù)碛虚T(mén)店。

1993年，Steve Ells租下一個(gè)冰淇淋店，開(kāi)設(shè)了奇波雷。原本，他的目標(biāo)是開(kāi)一家高檔餐廳，奇波雷只是一個(gè)臨時(shí)的賺錢(qián)跳板。因此，選址和開(kāi)業(yè)都非常簡(jiǎn)單，擁有開(kāi)放式廚房，菜單選項(xiàng)簡(jiǎn)單，食材極其有限。

Steve Ells失算了，因?yàn)槠娌ɡ籽杆佾@得成功。高質(zhì)量和簡(jiǎn)單高效的經(jīng)營(yíng)理念，從奇波雷誕生的第一天就存在了，這一愿景在公司發(fā)展的各個(gè)階段，都起到了重要的作用。但保持簡(jiǎn)單并非易事。

1998年，希望展現(xiàn)多元化的麥當(dāng)勞投資了奇波雷，最初僅為其投資5000萬(wàn)元，此后8年，麥當(dāng)勞一直追加投資，一度持有90%的股份，麥當(dāng)勞幫助奇波雷從16家門(mén)店迅速擴(kuò)展到2005年的460家。

麥當(dāng)勞建議奇波雷改名、經(jīng)營(yíng)得來(lái)速，經(jīng)營(yíng)早餐、更迫使奇波雷特許經(jīng)營(yíng)他們的一些餐廳。Steve Ells忽略了幾乎所有的建議，僅應(yīng)麥當(dāng)勞的要求特許經(jīng)營(yíng)了8家餐廳，最后花了相當(dāng)大的價(jià)格重新買(mǎi)斷回來(lái)。

「麥當(dāng)勞是有錢(qián)的叔叔，而奇波雷是任性的侄子」奇波雷高層曾表示「我們拿著錢(qián)，心存感激，但足夠固執(zhí)和意志堅(jiān)強(qiáng)，無(wú)論如何我們都會(huì)用它做我們想做的事」。

最終，2006年奇波雷上市時(shí)，麥當(dāng)勞出手了其持有的所有股票。這一決定被廣泛認(rèn)為是一個(gè)糟糕的。再次獨(dú)立后，已奇波雷門(mén)店數(shù)量迅速增加了兩倍，并向海外擴(kuò)張，確立了自己在休閑快餐領(lǐng)域的地位。

奇波雷曾因食品安全事件面臨挑戰(zhàn)，奇波雷的每個(gè)門(mén)店從頭開(kāi)始烹飪新鮮的肉類(lèi)和農(nóng)產(chǎn)品，確保新鮮度和質(zhì)量，不過(guò)也會(huì)有更大的食品安全風(fēng)險(xiǎn)。2015年-2017年，大腸桿菌、沙門(mén)氏菌、諾如病毒等食源性疾病出現(xiàn)在奇波雷。

創(chuàng)始人Steve Ells引咎辭職，職業(yè)經(jīng)理人Brian Niccol成為CEO，他將一系列行之有效的策略帶到了奇波雷，但是并未改變奇波雷的本質(zhì)。「我們不需要做任何這樣的事情，而只需要在人們已經(jīng)喜愛(ài)我們的事項(xiàng)上，執(zhí)行的更好」。

奇波雷重新聚焦核心價(jià)值觀，重塑良好的烹飪文化。奇波雷沒(méi)有改用冷凍食品，而是進(jìn)一步加強(qiáng)食品安全措施，改進(jìn)食物準(zhǔn)備和儲(chǔ)存程序，并且鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員按照主廚一樣思考，詢問(wèn)顧客對(duì)食物的看法，并認(rèn)真聽(tīng)取顧客的反饋意見(jiàn)。疊加For Real的營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)，漸漸從食品安全危機(jī)中脫身。

2018年起，奇波雷開(kāi)始強(qiáng)勁反彈，股價(jià)一路暴漲，疫情也無(wú)法阻擋其增長(zhǎng)勢(shì)頭。自2020年至今，其股價(jià)上漲了287%，秒殺許多知名互聯(lián)網(wǎng)科技股，包括奈飛、亞馬遜、META、蘋(píng)果和微軟。在2023年和2024年，奇波雷連續(xù)兩年入選《財(cái)富》500強(qiáng)。 此外，奇波雷還連續(xù)兩年被評(píng)為《財(cái)富》最受尊敬公司之一和《時(shí)代》雜志最具影響力公司之一。

奇波雷股價(jià)變動(dòng)與增長(zhǎng) 數(shù)據(jù)來(lái)源：雅虎財(cái)經(jīng)，餐觀局制圖

02

奇波雷的獨(dú)特模式

與一般快餐店不同，奇波雷定位為休閑快餐，既有快餐的出餐速和高性價(jià)比，也有休閑餐飲的高品質(zhì)和定制化體驗(yàn)。是快餐行業(yè)里最健康的，也是健康食品里做便宜的。

一般快餐店，如麥當(dāng)勞，有著60-70sku，僅巨無(wú)霸就用了接近70種原料。冷凍食品被廣泛使用。客人在點(diǎn)餐區(qū)排隊(duì)，告訴店員自己想吃什么，結(jié)賬后進(jìn)入取餐隊(duì)伍等候。餐點(diǎn)由后廚產(chǎn)線制作。在導(dǎo)入數(shù)字化訂單之后，優(yōu)化了點(diǎn)餐和取餐流程。后廚并沒(méi)有任何變化。 員工缺少和顧客的直接交流，顧客更多的是被動(dòng)等待。

麥當(dāng)勞模式，圖｜餐觀局制作

奇波雷高舉「良心的食物」（Food with Integrity）的大旗承諾使用有機(jī)、非轉(zhuǎn)基因、可持續(xù)養(yǎng)殖的食材。食材種類(lèi)極度精簡(jiǎn)，僅有53種，這樣的精簡(jiǎn)不僅便于管理，還保證了每一種食材的高品質(zhì)和新鮮度。

透明廚房和流水線點(diǎn)餐使其標(biāo)志性運(yùn)營(yíng)模式的一部分，顧客可以看到食物制作的過(guò)程，并且可以量身定制自己的餐點(diǎn)。顧客依次選擇種類(lèi)（卷餅、碗、塔可、沙拉）、主菜、碳水、醬料和配菜。有限的食材，形成了豐富的組合。同時(shí)，前臺(tái)員工可以與顧客熱情交流，促進(jìn)顧客對(duì)食材的理解。

奇波雷模式，圖｜餐觀局制作

疫情前后，奇波雷通過(guò)數(shù)字化進(jìn)一步提升體驗(yàn)。一方面優(yōu)化移動(dòng)應(yīng)用，讓點(diǎn)餐過(guò)程更加高效、便捷和友好，鼓勵(lì)用戶自取和下單，另一方面拆分生產(chǎn)線，讓傳統(tǒng)生產(chǎn)線和數(shù)字化訂單生產(chǎn)線兩者互不干擾，提升出餐的速度和餐廳的吞吐量。在數(shù)字訂單比重進(jìn)一步提高后，推出不設(shè)置食區(qū)域的「數(shù)字廚房」，以及免下車(chē)取餐通道「奇波路」

奇波雷不斷強(qiáng)化品牌在健康、透明和高質(zhì)量方面的形象。也吸引到了收入更高的客人，Gravy Analytics的分析稱(chēng)，奇波雷客戶的平均擁有大學(xué)學(xué)位，年收入超過(guò) 80,000 美元，客戶在財(cái)務(wù)上相當(dāng)穩(wěn)定，并沒(méi)有受到菜單價(jià)格上漲的明顯影響。

自2021年以來(lái)，因成本飆升，奇波雷已提價(jià)6次，客單價(jià)隨之水漲船高。分析公司Numerator的數(shù)據(jù)顯示，客單價(jià)已從2021年的17.08美元上升到20美元。不過(guò)，頻繁的提價(jià)并未給奇波雷運(yùn)營(yíng)帶來(lái)不利影響。

同店仍在增長(zhǎng)，同時(shí)利潤(rùn)率保持健康。2024年第一財(cái)季財(cái)報(bào)顯示，其在全美銷(xiāo)售額增長(zhǎng)8.4%，同店銷(xiāo)售年增7%，餐廳運(yùn)營(yíng)成本占總收入的72.5%，其中，食品、飲料和包裝成本占總收入的28.8%。以此計(jì)算，毛利率（非會(huì)計(jì)準(zhǔn)則）為71.2%，門(mén)店層面利潤(rùn)率為27.5%。

奇波雷的高市值和高市盈率，來(lái)自于強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、數(shù)字化成果、客戶忠誠(chéng)度和未來(lái)的成長(zhǎng)性。奇波雷的未來(lái)開(kāi)店目標(biāo)是到達(dá)7000家門(mén)店，這意味著奇波雷在北美還可以再開(kāi)近一倍的門(mén)店。

03

中國(guó)的奇波雷在哪里？

我國(guó)有奇波雷的模仿者嗎？有。在北京和上海，有類(lèi)似于奇波雷的墨西哥餐廳等，比如THE MISSION、 Choppia 。還有更加本土化的品牌——FOODBOWL超級(jí)碗。超級(jí)碗定位「好吃的健康餐」，創(chuàng)始人高松曾表示，超級(jí)碗的原型就是Sweetgreen和奇波雷。

與奇波雷的冷食不同，也傳統(tǒng)的輕食和沙拉，超級(jí)碗是熱食，改良的中式烹飪技法，和更適合國(guó)人的口味。七味豆腐、蜜汁雞腿肉、番茄燉牛腩、泰式蝦仁等菜品，也被戲稱(chēng)為「蓋澆飯」。門(mén)店也依照「四步打餐法」，提供碳水、輔助碳水、蛋白質(zhì)、蔬菜，以及莎莎、碎碎和醬料。每種菜品旁都標(biāo)注了卡路里含量，讓攝入熱量可視化。

平面圖與實(shí)景照片：無(wú)限設(shè)計(jì)iDA ，餐觀局標(biāo)注

以上是超級(jí)碗北京華貿(mào)中心B1店的平面圖和實(shí)景照片，門(mén)店布局實(shí)際上與奇波雷無(wú)異。地處商圈，用餐高峰訂單較多，設(shè)置獨(dú)立的外賣(mài)檔口，方便外賣(mài)員即取即走，與堂食顧客互不打擾。該店型為旗艦店。目前超級(jí)碗的門(mén)店類(lèi)型分為旗艦店、標(biāo)準(zhǔn)店和衛(wèi)星店。衛(wèi)星店以自提和外賣(mài)為主，樂(lè)成中心店面積僅為37平米。

目前，超級(jí)碗在北京、上海、程度擁有門(mén)店，未來(lái)預(yù)估在中國(guó)大概2000-3000家店。實(shí)際上我們可以將超級(jí)碗看作蓋澆飯，也可以將奇波雷看成墨西哥蓋澆飯——這樣看，2000~3000家店的規(guī)劃并不夸張。

不過(guò)，比起模仿，更重要的是學(xué)習(xí)奇波雷的理念。奇波雷展示了一個(gè)不同于麥當(dāng)勞的成功路徑，通過(guò)堅(jiān)持高質(zhì)量的食材、簡(jiǎn)潔的菜單和創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)模式，餐飲企業(yè)可以在保持高品質(zhì)和個(gè)性化服務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)高效和可復(fù)制的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

過(guò)去一些年，中國(guó)餐飲人學(xué)習(xí)更多的是麥當(dāng)勞，這種愿景受到麥當(dāng)勞的成功與《大創(chuàng)業(yè)家》（The Founder）書(shū)籍和電影的影響，他們將「麥當(dāng)勞夢(mèng)」視為終極目標(biāo)，想把店鋪開(kāi)到鋪天蓋地。往往，在連鎖化和效率面前，許多東西被妥協(xié)了。——大廚消失了，換來(lái)了預(yù)制菜、無(wú)刀廚房、一醬成菜、表演現(xiàn)炒。

但也有和奇波雷理念相通者：新鮮和健康不必為了標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化而妥協(xié)，老鄉(xiāng)雞的菜品溯源報(bào)告，用全面、透明的數(shù)據(jù)解開(kāi)消費(fèi)者的對(duì)于預(yù)制菜疑慮，直面市場(chǎng)拷問(wèn)。并且自我加壓，并提出改進(jìn)目標(biāo)。

應(yīng)對(duì)外賣(mài)等數(shù)字化訂單的增長(zhǎng)，以及降本增效的需求，我國(guó)的餐飲品牌和外賣(mài)平臺(tái)也在積極推動(dòng)類(lèi)似于「數(shù)字廚房」的「外賣(mài)衛(wèi)星店」，減少門(mén)店堂食和外賣(mài)的沖突，通過(guò)輕模型實(shí)現(xiàn)高效率。

奇波雷成長(zhǎng)時(shí)，正值美國(guó)民眾對(duì)快餐行業(yè)廣泛使用冷凍食品而產(chǎn)生擔(dān)憂。這種擔(dān)憂與當(dāng)下中國(guó)消費(fèi)者對(duì)預(yù)制菜的顧慮頗為相似。在消費(fèi)降級(jí)、品質(zhì)升級(jí)的今天，品質(zhì)快餐將迎來(lái)更好的發(fā)展，期待中國(guó)餐飲品牌能夠和奇波雷一樣，找到適合自身的發(fā)展路徑，既滿足消費(fèi)者對(duì)健康和品質(zhì)的追求，又實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的擴(kuò)張和可持續(xù)發(fā)展。

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