出品/浪潮新消費

編輯/一町

2024，似乎是“停滯”的一年。

無論是身處職場中的個體，還是市場中的品牌，“茍住”成了主流敘事。但悲觀者永遠正確，樂觀者永遠前行，始終有人拒絕溫和地走入良夜，毅然進入市場的洪流。

“I am rooted, but I flow（我有根，但是我流動）”，Iris非常喜歡伍爾夫的這句話。“如果你每天都一成不變，即使一直在高點，也挺無聊的，但如果能經歷一些不同的事情，總會更有生命力。”

因此，在即將拿到寶潔十周年獎章時，她意識到了大企業面臨的創新者的窘境，加入創業公司Babycare。在打通高管的副本后，她又在即將啟動IPO進程之際，選擇辭掉CMO職務，在艱難周期賣房創立了Vpro。

“環境越差，越需要想辦法做出一些改變和試錯。”最近，浪潮新消費和Vpro珀希妍創始人Iris進行了一場深度對話，試圖去挖掘，在這個更多人傾向于守成和蟄伏的時代，她還能不斷前行的底層力量是什么。

Vpro珀希妍創始人Iris

“世界上90%的工作都非常無聊，但我們應該想辦法讓自己的工作變得有意義。如果沒法找到其中的意義，可能就得認真考慮是否要繼續了。”

而她之所以一直走在品牌的路上，是因為它總是圍繞著對人性的洞察，做真實需求的變現和開發——“人永遠是最復雜最有意思的”，況且總有新的形勢變化出現。

于是，在洞察到護膚行業的高端化困境后，Iris跳出當前國貨護膚品牌追求極致端平的思維，選擇拔高垂直方向的長板，設立了“將院線級的技術降維應用到日常護膚中，給大家肉眼可見的變化”的品牌定位。

“這是個折疊的世界”，短短四個月時間，Vpro從0起步，銷售額快速突破了千萬。

但她也坦言，理解和做到之間存在巨大的鴻溝。在經歷618斷貨、達人市場的劇烈波動等一系列不確定之后，她坦然地接受了——無序，才是這個世界的真相。但“你始終得抱著隨時準備調整的心態，而不是順著水流一直往下走”。

近兩個小時的采訪，我們和Iris聊了很多，從她在大廠的經歷，到對個人發展的探索、對品牌創業的思考等等。

“這個世界沒有兩全之法，若要自由，就得犧牲安全；若要前行，就得離開你現在停留的地方”。希望Iris的思考能夠有助于大家走出“停滯”的當下，找到新的活力。

浪潮新消費：最近你在播客中提到自己是INTJ，你小時候是個怎樣性格和特質的人，在這15年的職業歷程中，有哪些是被放大的，又有哪些被重塑了?

Iris：我其實很小的時候就是一個典型的INTJ。

大概五六年級的時候，身邊的人還在看漫畫，我就已經在讀張愛玲了。到了初中，我開始看哲學書，因為喜歡這些在智力上比較有挑戰性的事情。

性格方面，我也比較像男孩子。小時候我就很喜歡搖滾樂，還經常從學校溜出去買打口碟。當時要好的朋友也基本都是男生，我還喜歡跟他們一起玩球。

后來在職場中，INTJ的性格特質確實幫到了我，尤其是愛做詳盡的規劃、有推進工作的欲望，但也有讓我比較為難的地方，比如對人的感知相對較弱。當INTJ成為老板，可能會覺得“這些事情這么簡單，為什么你們不會做”，下屬就會非常痛苦。

所以，在這些性格的短板上我還需要不斷修煉，包括提升自己的同理心、帶團隊以及表揚別人的能力。

在面臨一些角色的轉變時，也有一些是需要克服的。

當我從寶潔到Babycare，負責的是一個大中臺的崗位，需要對接100多個品類和各種渠道，還得重新打造整個團隊，就需要跟很多人保持密切的關系。但我之前一直都是內傾型的性格，面對這種情況我還是挺害怕的。

不過當你做出改變現狀的選擇時，其實是默認了接受一些調整。所以，在那段經歷中，我從一個比較封閉的狀態變成了“中央空調”。

當準備進入創業的階段，我內心深處也已經接受了一個事實：做職業經理人和創業之間有一道巨大的鴻溝。因為創業不像在大平臺有很多依托，你一定會面對大量的不確定性，很多之前覺得理所當然的東西，現在要非常努力地去獲取。

雖然我已經做好了心理準備，但實際經歷這些沖擊時，還是比較痛苦的。

浪潮新消費：北大畢業后，你在寶潔一呆就是十年。如果讓你把這十年分為幾個成長階段，你會如何劃分？

Iris：我大學畢業進入寶潔之后，頭四年都在做洗護發產品。那段時間是個人進階打怪的階段，每天想著怎么讓自己變得更強、怎樣一個人做更多事情，這是第一個階段。

到了第五年，我升職為跨境電商負責人。

寶潔是一個擁有近200年歷史的企業，在全球范圍內有非常多品牌，但很多還沒有引入中國。那時跨境電商這種新業務模式出現，如何利用這個龐大的組織機器讓很多事情能夠發生，成了這個階段的核心命題。

而且也算是脫離了之前洗護發動輒百億生意規模的成熟體系，從天貓的0單開始，慢慢賣到1000、10000單，這是第二個階段。

到了第三個階段，我進入了寶潔的大中臺。

那時中國發生了很多變化，最早的電商都是在PC端的，僅僅一年的時間，陣地就轉到了移動互聯網，又出現了直播、種草的早期形態。所以我們算是站在風口浪尖，要教整條大船的人怎樣掉頭。

這個階段我學習了如何調動組織，以及怎樣在創新與維持規模之間找到平衡。

最后一個階段，我坐到了總經理的位置。

大家都知道寶潔很重視組織和人才體系的搭建，而這家企業能夠基業常青的核心原因就是每一代人都能傳承公司的基因——它招收的99%都是應屆畢業生，方便從零開始培養。

我當時很大一部分工作內容是擔任品牌大學的校長。

想讓一個剛畢業的小白在半年到一年內對手頭上的業務非常熟練，再到讓他們成長為管理者、業務負責人、一號位，到底需要提供怎樣的培訓和支持，這些內容其實是花了大量心思的。畢竟當時國內出現的無論是電商還是新媒體，國外都沒有可借鑒的方法論。

那段時間對我來說，就是在沉淀方法論以及學習如何輸出的階段。

浪潮新消費：你曾提到，職業的英文是Occupation，這個詞最基礎的中文意思是“占據”。是什么契機下，你開始思考工作之于個人的意義的？

Iris：我發現職業在英文里翻譯成Occupation，源于我和家屬在他職業最低谷時期的一段討論。

如果你每天開心地做自己喜歡的工作，整個人都會很有精氣神。但如果這份工作讓你沒有成就感，即便它只占據生活里的一小部分，你也會有種生命力被吃掉的感覺。

當時我們意識到，之所以職業在英文里是Occupation而不是Job，是因為它占據了人的時間和身心。

職業不是天然具備意義的，世界上90%的工作都非常無聊，但我們應該想辦法讓自己的工作變得有意義。

司機每天開車、牙醫每天看別人的牙齒，這些工作聽起來一點都不有趣，但有些人能從中不斷獲取正反饋，這對他們而言就是意義感所在，比如穩定的收入、幫助他人的快樂、充分的社會認可等等。

但如果你沒法找到其中的意義，就得重新發掘一下。

我之前面試過一個很優秀的女生，她告訴我，雖然現在的工作能賺錢，但產品不好，沒有給世界創造太多價值，所以她覺得這份工作沒有意義。

當她開始在內心拷問這些時，就應該思考是否該尋找一份更有意義的工作。這種意義是超出賺錢之外的，包括能夠讓她獲得個人成長，或是為社會創造更大的價值。

其實大家很清楚自己做的到底是個Bullshit job（狗屁工作）還是一件有價值的事，這很難騙自己。很多時候，當我們被KPI和老板的目標裹挾時，會深陷其中，只是覺得自己想要辭職，但背后更深層次的原因是不認同這件事情本身的價值。

浪潮新消費：你是如何探索到Marketing這個方向的，它對你來說意義感體現在何處？

Iris：我比較幸運，當初報寶潔的時候，選的就是Marketing方向。

今天的Marketing工作相對來說更細分，但當年我們有機會接觸到生意管理、產品開發、用戶洞察，包括做內容和營銷，算是一個全鏈路的工作。

所以這份工作比較多變，也會要求你一直追求新趨勢，對于我這種比較“喜新厭舊”、也追求個人成長的人來說，是一份理想的工作。

在好的環境下進入一個好的平臺，又有機會接觸新領域，確實有很多幸運的成分。

盡管現在Marketing的工作環境不太好，大家都說品牌部要被撤裁，但本質上這份工作是圍繞對人性的洞察，做真實需求的變現和開發。

不論工種怎樣細分或變化，這都是一件好玩的事情，俗話說“與人斗其樂無窮”，有大量的變化和可挖掘的東西。

經過這么多年的研究，我對人性的理解夠深了嗎？其實也不夠。況且總有各種各樣的新內容形式出現，在人群觸達的方式上就有很多可以探索的方向，不會那么重復和無聊。

浪潮新消費：確實會有很多新形式出現，但在現在的環境下，大家會傾向于一些更加保守的做法，繼續延續之前的方式。

Iris：我反而覺得，環境越差，越需要想辦法做出一些改變和試錯。你會發現很多人都照著之前的路走，最后沒成，所以環境差不是不做創新的借口。

以前的Marketing往往在后期才被驗證是否有用，甚至不需要被驗證，因為這就是一種信仰。

但當大環境不好時，大家希望每一分錢花出去都能聽到回響。所以對做Marketing的人來說，今天的挑戰在于如何平衡短期和長期收益——到底哪些事情能夠在短期內幫到品牌，同時從長期來看也是正確的。

前段時間我們媒介的小伙伴在做一個投放決策時，我給他講了個故事：有個醉漢在路燈底下的垃圾筒里找鑰匙，警察問他為什么在這里找，他說因為這里光照著。

這非常像大公司的Marketing干的事，因為只有這里能被衡量，我既能為公司的錢負責，也能交差。

但在今天的大環境下，繼續這樣做還能跑出來嗎？

咱們生意小成這樣，投放預算今天有明天沒，你做的事到底有沒有效，難道店鋪的流量、銷售結果看不出來嗎？相比而言，那些有錢的公司，同時在發生100件事，你根本不知道你的工作對生意結果到底有沒有影響。

所以看起來生意很難、資金很少，反而控制了變量，能夠在前期測試到底什么樣的生意模型更高效。

我對他說，如果我給你所謂的豁免權，讓你試兩天，你敢不敢去做你覺得正確的事？最壞的結果也無非是損失這幾天的錢。

幾天后，這個小伙伴告訴我爆了。而能夠看到生意的變化，他們也能更好地感受到自己工作的價值。

浪潮新消費：有些人能成長為行業需要的專家，但有些人只能成為崗位的熟手。在你看來，有哪些做法或是思路決定了他們的走向？

Iris：熟手就是一直遵循行業的標準往前推進，沒有試著去改變一些思路或制定一些標準，所以一直在做球員。但如果你能找到一些突破口，帶來額外的價值創造，抑或在新領域制定標準，就會慢慢變成裁判，這是熟手和專家之間最大的一個差別。

舉個例子，一個投手一直在想怎樣把ROI做到業內領先，他就只能成為熟練的投手。但假設他開始研究下一個行業風口是什么，就有可能變成新平臺的專家。

媒介的小伙伴一直說我們抖音要招一個投手，但我告訴他，“這個平臺已經成熟到這種程度了，你怎么卷也卷不過別人，直接用算法也沒差太多，不如找個第三方。但小紅書你研究過沒有？其實還非常基礎，也沒什么人做。如果你現在花一個月的時間研究小紅書上的效果類投放，就比行業里大部分人更強了”。

所以一定要抱著找縫隙的心態，單純的更勤奮、更卷，很難突破自己的天花板。你得做出價值創新的部分，才能來到行業的Next level。不能說今天抖音體量很大，我就在這卷，因為大的地方規則往往已經很完善了。

大家總開玩笑說現在是亂紀元，好處是在板塊的波動中，總能出現一些可以嘗試的新機會。我們現在船不大，好掉頭。

浪潮新消費：你是怎樣成為一個行業需要的專家的，其中最核心的因素是什么?

Iris：我還不敢說自己是專家，只是幸運的在一開始就進入了比較大的平臺，也就是所謂的消費品的“黃埔軍校”或者說規則的制定者。

如果你能在人生早期進入一個大平臺，其實可以借用平臺的背書和規則制定者的身份做很多事情。

為什么我可以教大家怎么玩媒介？因為我們是最早跟媒介合作的人。

當年寶潔和抖音合作的時候，平臺上還全是唱歌跳舞的內容，沒有帶貨，甚至連掛車的功能都沒有。我們跟抖音的高層討論，“平臺未來會發展成什么樣，以及寶潔有哪些見解和經驗可以分享，促成這件事情”。當你真正經歷和媒介的共創，自然在這方面會有更加深刻的認知。

再比如，阿里推出生意參謀之前，我們作為較早布局電商的大廠，跟他們做了深度的數據共創，所以非常清楚阿里的底層算法以及如何在貨架電商里拿到足夠的流量——這些行業認知的信息差確實是由平臺提供的。

從個人來說，你得愿意嘗試不一樣的東西。

當時寶潔內部不是很看好電商，覺得線上一瓶洗發水的運費都要十幾元，消費者怎么會在線上買？所以大家都很不愿意做電商方案，開玩笑說電商部門有點像“辛者庫”，又苦逼、又沒錢，但我真的做了之后發現并不是這樣。

從舒適的環境里跳出來做一些不一樣的事情，也是突圍的一個辦法。

浪潮新消費：除了提供大視野和多維度的選擇之外，你如何思考寶潔給你帶來的最大財富？

Iris：首先，能在人才濃度這么高的環境里工作，是一件很奢侈的事情。在這里我收獲了一幫朋友，包括我的老公，這對我來說非常重要。

其次，你可以把寶潔理解成企業的終極形態。今天任何一個牛×的人、品牌甚至是國家消失，對它來說基本沒什么影響。企業發展到這個地步，真的可以基業常青。

當你看過5.0版的企業是如何搭建組織架構、培養人才、打造品牌、強化抗風險能力時，再去經營1.0版的企業，很多東西都是有所借鑒的。

現在中國的企業遇到了二代接班以及亟待完善職業經理人制度等問題，其實這些寶潔都曾經經歷過。當我見過豬跑，就比較清楚他們之后會遇到哪些問題，以及需要怎樣的積淀才能讓企業永續下去。

浪潮新消費：從1.0到5.0版本有非常漫長的路要走，直接借鑒終極體，某些思路是不是反倒會被禁錮？

Iris：有的人之所以會被終局思維禁錮，核心原因是他之前的條件太好了，沒有被現實按在地板上摩擦的經歷。

我做跨境電商時，一開始團隊一個人都沒有，也沒有任何資源。所以在大企業中經歷內部創業后，你就知道了很多所謂的流程和形式其實都是沒有意義的。

但有一點是從1.0到5.0都一以貫之的，那就是明確消費品的核心是用戶。你得出于對用戶的尊重，圍繞對他們的洞察，做他們喜歡的東西。

至于形態則是千變萬化的。

我在Babycare時，有人問我能不能分享下組織架構。我說，幾乎每個月都在變，你必須根據實際情況做大量的調整，但內核不能變，眼睛得一直盯著用戶。

浪潮新消費：大廠還讓你看清了哪些行業真相？

Iris：大家都覺得寶潔反應比較慢，但事實上不是這樣的。很多趨勢它都發現得比別人更早，因為它有“時光機”的視角。

以洗護發為例，幾十年前寶潔就做了頭皮護理和無硅油，這在今天看來是非常領先的。為什么沒有做起來？因為動了自己的蛋糕。

當時寶潔的洗護發占了50%的市場份額，而且都是做硅油洗發的，為什么要說無硅油好呢？日本和臺灣市場的經驗確實告訴它，無硅油市場會長起來，但終局可能也就幾十個點的生意，為什么要左右互搏？

這就是所謂的“創新者的窘境”，也是大企業最大的掣肘。

新企業之所以永遠有機會，不是因為大企業不夠聰明看不到趨勢，而是因為它永遠只能選擇最大公約數，而且總會被自己的歷史成就所綁架。我也試過很多次所謂的內部創業，做到一定規模后一定得回歸母體，效率就變得比較低。

所以，大企業永遠不可能是真正在做創新的那個——它也不需要這樣做，別人創新后它收割就可以了。

2019年，我在寶潔內部提出了很多未來可能會出現的創新，但都無法實現。有個國外的同事對我說，“這個企業運行180多年了，為中國做出的改變已經夠多了，但它沒必要一直盯著這些事情，因為風險太高”。

我這才意識到，如果我一直希望發生變化，那就只能換一個平臺。

浪潮新消費：如果有重新選擇的機會，你會更早出來創業嗎？

Iris：現在資本很冷，我朋友開玩笑說，“2015-2016年如果你出來了，一個PPT就可以估值1億”。我也會去假設，那時就出來創業應該挺好，但時機可能還沒有成熟——能理解和能做到之間有巨大的鴻溝。

創業本身是非常難的一件事，當時在大廠被呵護得那么好，如果沒有做好心理準備，很可能是拿到了錢但死得很慘。

惠更斯發現了等時曲線：三個球從一個斜坡的不同位置滑落，但最終會在同一個時間抵達終點。這還挺隱喻的：人的自由意志只能選擇自己從哪個點滑落。

所以我不會去想重新來一次怎么改變這件事的走向，這太內耗了。

浪潮新消費：剛剛你也分享了從寶潔離開，加入Babycare的原因。如果說寶潔讓你構建了一個比較完善的商業思維體系，那么在Babycare擔任CMO的這段時期，你認為自己的工作主軸和要攻克的未知領域是什么？

Iris：Babycare前期非常好玩。我剛過去時，它體量雖然挺大，但生意集中在天貓店，加上以研發和渠道為核心驅動的組織形態，所以不是在用品牌公司的方式運作，而是比較接近于TP的狀態。

我先做了一段時間的品牌，然后就把整個品類的盤子接過來了。這樣我可以拆開了看每一條產品線、每一個品到底應該怎樣優化迭代，它的渠道策略應該怎樣定，以及是否應該做營銷——相當于解一個巨大的迷宮，還挺好玩的。

在寶潔做洗護發時，我也做過品類管理，要把7個品牌的定位、渠道做好，輔以不同的盈利目標和打法策略。

但在Babycare，我第一次接觸了如此廣袤的品類，包括吃喝拉撒睡、電子、玩具等等，光品類就有150多個，更不用提每個品類下還有很多形態各異的產品，單勺子就有10種，每一種用途都不一樣。

因為足夠復雜，所以不能純靠個人能力，得一邊開飛機一邊裝引擎，辛苦但也很有成就感。

比較幸運的是，這個品牌的底盤很好，無論是產品口碑，還是創始人初心、團隊的運營能力和設計能力，都有很好的基礎。所以當我把很多大企業流程化、體系化的東西以及做品牌的思路嫁接進去的時候，就能很好地結合在一起。

浪潮新消費：在寶潔大部分新任務都是有跡可循的，但在去Babycare之后，很多都沒有先例可以借鑒，你是如何快速突破的？

Iris：兩者最底層的差別在于Babycare不是品類品牌，而是人群品牌，它是圍繞著一群人去打造產品的。寶潔有很多洗發水品牌，但都是圍繞著同一套供應鏈去做，是品類概念。

這個差別會導致你做很多事情的方法不太一樣。

以前我們做洗發水時，海飛絲就是去屑，沙宣就是沙龍，但今天Babycare所有產品都秉持著統一的理念，圍繞著一群人去做傳播，這些都是挺“無人區”的嘗試。

有一個大背景，我還在寶潔時，國外有一批品牌開始蠶食寶潔的市場，他們的做法是DTC，用獨立站的方式去掉中間商，把商品直接賣給消費者。

其中有個很知名的品牌DollarShave Club，做1美元一片的剃須刀，因為沒有中間商賺差價，所以可以以很實惠的價格提供高品質的產品。

寶潔就讓我這個做新品牌孵化和研究的人，去看看中國的DTC會長成什么樣。

我得出的結論是：未來人和流量是最貴的。以前我們圍繞著品類做，但現在商品嚴重過剩，我們做品牌就得圍繞著人群展開。

我舉了兩個例子，小米和全棉時代。前者是圍繞直男售賣各種高性價比、品質還不錯的商品，后者則是圍繞寶媽群體提供極致安全、極致體驗感的產品。這個思路后來在Babycare得到了驗證。

以前的生意邏輯是單次利潤，但人群品牌關注的是LTV，比如一個人在做寶媽的3年間在你這的購買額。這種生意模式下的運營邏輯和大媒體、大分銷時代完全不同，更看重人傳人的鏈路。

在這種思路下，我們把費比壓得非常低，通過提升產品品質、壓低毛利，讓消費者獲得非常優秀的體驗，既會復購，也會推薦給別人。

當然，我們偶爾也會遇到一些卡點。

但從品牌創始人到核心高管，大家都比較堅信人群品牌這個方向，所以在很多情況下，都是大家手拉手做決策。

另一方面，我們大部分生意是直營而非分銷，所以能非常快速地看到決策產生的結果，比如用戶怎樣看待新品，以及能否產生復購和連帶等等。

浪潮新消費：不管是人群品牌的理念，還是初心，你和Babycare創始人李闊都達成了高度統一。在近距離觀察之后，你如何理解一個創始人對品牌釋放的作用？

Iris：非常重要。

我之所以在面試時就覺得這是我想去的公司，一個重要原因是當時聊過很多新消費的老板，大部分人上來就開始跟我講生意模式、怎么變現、你能拿到多少錢以及這個行業的競爭對手多么稀爛、多么傳統。

但Babycare的創始人兩口子卻在跟我聊他們看到的用戶以及他們是怎么做產品的。

他們講這些東西的時候眼里有光，而對那些生意、數據層面的內容，他們反而沒有那么強的感覺。

初心不同，關注點也就不一樣。決定企業能否走得長遠的一個重要因素，就是創始人是想搞錢，還是真的希望給用戶帶來一些不一樣的價值。那些很優秀的國外品牌，創始人都不是最完美的商人，但一定是最牛的產品經理、極端的消費者權益的擁護者。

老板關注什么，員工就關注什么。如果創始人天天翻用戶評論，產品經理能不天天翻嗎？所以，個人的榜樣就能讓企業的方向發生很大的變化。

還有一個方面，當企業要做出重大變革時，無論高管多能干，都做不了主。

我剛去Babycare時，發現它的品類特別多，但有很多品類的競爭力并不好，無論是產品力還是營利性。

你不要這些品類了嗎？這意味著你要砍掉一批業務，裁員、傷害渠道的感情、造成直接的經濟損失，這些結果都是可預見的，但如果繼續做這些不掙錢的業務，它能為品牌產生的收益以及長期價值，都是不可衡量的。

作為職業經理人，你道破這件事都會冒很大的風險，所以必須創始人自己有感知。

星巴克創始人舒爾茨有段時間不在位上，回歸一線后發現走進咖啡廳時，咖啡的香味被三明治掩蓋了。而當時三明治的生意已經占到了星巴克流水的10%多，但他依然做出了把熟食砍掉的決定——也只有他能做出這個決定。

這就是創始人無法取代的價值：他得堅定企業最核心的是什么，敢于在這些沒有確定性回報的事情上Say yes。

浪潮新消費：在看過創業的高山之后，你會如何思考自己的歸途？

Iris：我從他們身上獲得了很多營養，但不能直接照搬某個模板，因為今天的創業環境和過去已經完全不同了。

很多時候，作為職業經理人，我們希望對團隊和老板負責，幫他守好江山——開疆拓土的事情不是不能做，而是容易吃力不討好。

假設職業經理人是一個鏢局，我們要幫老板把錢運到目的地。途經一個有老虎的深山老林，我們的第一想法肯定是換一條安全的路，但老板的想法往往是，看看能不能把老虎打死一起帶走。

因為在創業初期，他們就是得不停地冒險，否則怎么可能沖出寶潔、聯合利華的重圍？企業做大之后，才需要通過職業經理人來平衡自身的賭性。

而現在，我也越來越接近創業者的這種心態。

有個老師告訴我說，創業思維就是隨時準備好失敗后重新來過。硅谷特別流行一個詞“Pivot”，也就是“軸轉”——你得抱著隨時準備調整的心態，而不是順著水流一直往下走。

浪潮新消費：有心理學家認為，一個人選擇創業，往往是早期在某些方面有所缺失，想通過創業彌補，你是否有類似的感受？

Iris：我創業核心的心理動機確實是為了逃避中年危機——當你的人生進入一個相對平穩的階段，很難再有大改變的時候，總不想人生就這樣了。

我很喜歡伍爾夫的一句話，“I am rooted, but I flow”（我有根，但我流動），這種狀態很好。如果你每天都一成不變，即使一直在高點，也挺無聊的，但如果能經歷一些不同的事情，總會更有生命力。

所以，創業是為了賺更多錢嗎？其實也不是。在今天這個環境，辛辛苦苦把錢虧了都是件很正常的事情。

浪潮新消費：那你選擇在巨子生物的平臺上孵化品牌，你們之間的故事是怎樣發生的？

Iris：我其實一開始完全沒有考慮護膚賽道，因為這個行業非常卷。

但當我決定創業時，認真研究了很多行業，也做了很多飛書文檔，發現至少在這3年時間里，沒什么窗口期。于是我就開始思考怎樣既能體驗創業，又不會面臨太大的風險和資本障礙。

機緣巧合下，朋友告訴我巨子生物有個痛點，想要孵化新品牌，但團隊的精力都花在快速增長的母品牌上。

如果我幫它做外部孵化，可能是個很好的模式。況且，如果真的要做護膚品品牌，靠代工是不可能的，背后必須有強勁的研發實力支撐。

還有個非理性的因素。很多過了30歲的女生都有衰老焦慮，我也一直在尋找適合自己的護膚品，但始終沒有找到歸宿。用完巨子的產品后，我真的被它的效果驚艷到了。

所以雖然卷成這樣，但針對像我這樣的群體，做差異化的產品說不定仍然有機會。

我們探索出了一種協作模式：Vpro的產品研發和供應鏈全部由巨子提供，但運營由我們團隊獨立完成。上市公司有很多限制，而我們正好可以脫離他們的體系跑得更快。

浪潮新消費：選擇在大企業下二次創業確實是個更穩妥的選擇，但我們也能看到許多一拍兩散的案例，有點類似于MCN和KOL之間存在無法消解的制衡關系。所以，你如何思考個人和商業體之間的邊界？

Iris：MCN和KOL之間之所以存在矛盾，是因為生產資料就是KOL本身。但我們跟巨子合作時，除了品牌價值外，生產資料很大程度集中在產品研發和供應鏈上，這些都牢牢掌握在巨子生物手里，所以它的安全感要比MCN高很多。

我們是一家獨立的企業，所以需要掌握的邊界是如何最大程度地依托于它的技術平臺，同時又不完全陷在它的體系里。因此除了研發團隊，我們沒有直接用巨子的員工，而是在杭州重新成立團隊去做獨立的品牌運營。

當然，還有一些其他尺度也需要把握。

有人開玩笑說，“你可以天天直播，哪天把自己捧紅了，品牌也就紅了”。但我有一些顧慮，因為Vpro增長的核心動因還是巨子的科技和功效。

如果我的個人品牌做得太強，反而會掩蓋平臺的光芒，就有些本末倒置。我也不想搞個人崇拜，畢竟最終還是希望大家覺得產品好、品牌好。

另一方面，在Vpro的品牌定位、產品形態和目標人群上，我們也會特意和巨子保持錯位，以確保形成雙贏的關系。這是我們在操作思路上跟其他品牌不一樣的地方。

浪潮新消費：在創立品牌的過程中舍棄了個性化的表達，會有一些遺憾嗎？

Iris：人有那么多自我表達的方式，為什么非得選擇創業呢？

我喜歡自我表達，做個播客就夠了。那里是個全然的我，不用考慮用戶、市場或團隊盈利。但如果要做一個品牌，首先得關注是否為一群人提供了真正好的解決方案，滿足了他們的需求，這才是最重要的。

有些品牌能夠做成，確實是因為創始人的獨特個性吸引了一批氣味相投的人，但規模一旦擴大，他還是得把個性一點點摘除，除非做好準備一直保持小而美的狀態。

在我看來，運營品牌也是在經營生意。創始人就不應該Ego那么強，把品牌當作自己的延伸，而是得找到合適的人格外化——Babycare之所以能持續成長并突破100億，就是因為把目標用戶的人格外化了。

創始人執念太強，反而會限制品牌的發展，甚至影響經營。

浪潮新消費：在思考清楚和巨子生物的合作模式之后，還是要直面行業的激烈競爭。在Vpro的定位和概念尚不明確時，你認為機會具體會出現在哪里？

Iris：國貨想走高端路線確實挺難的。剛經歷了“79元事件”，大家都覺得國貨就該便宜大碗，而外國品牌默認可以賣得貴一些，這中間就存在一個比較大的真空。

巨子也受到了這種限制，他們品牌做得很好、生意增長很快，但受限于行業倍率和商業模式，很多厲害的技術無法應用。

所以我跟巨子提出，讓我們一起不受限制。

Pro是集團專業線的指征，就像很多汽車的旗艦款不考慮量產和商業化一樣，我們想看看在刨除了這些行業和商業因素后，把功效和體驗拉滿，能做出個什么樣的品牌，這就是我們的起心動念。

這算是冒天下之大不韙，一小罐面膜定價100多元，如何賣給消費者就成了一個巨大的挑戰。但其實如果去對標國外類似功效的產品，我們的價格只有它們的一半，而且更適配中國人的膚質，沒有添加容易引起皮膚敏感的成分。

所以，再卷、再大的市場，往下跑兩層還是有機會的。

至于品牌定位，我們是想把院線級的技術降維應用到日常護膚中，給大家肉眼可見的變化。

我在寶潔工作時，也做韓國市場。那里只分精簡護膚、基礎護膚和高端線，中間是一片空白，因為大家都認為使用功效護膚不如做醫美，畢竟花幾千元買的面霜也沒那么明顯的效果。

他們特別流行中午出去吃飯的時候，小姐妹一起Do個臉。這幾年，我們也開始開玩笑說買護膚品不如去Biu一下。

從長遠來看，東亞地區可能都會是這個趨勢。但這對皮膚來說真的是最好的解決方案嗎？并不是。所以我們希望能找到中間帶的產品。

市面上很多視覺效果拉滿的產品，其實都是智商稅。比如V臉精華，要么用很強的成膜劑，原理是給臉敷了一層“膠水”，用完自然變得緊致；要么使用類蛇毒肽這種麻痹神經的成分，實現短期的提拉效果。

我們就“逼著”巨子的科學家，去開發即時效果好、長期也有效的非智商稅產品。結果發現，其實是有成型的解決方案的，只是大家的思路不太一樣，他們一直覺得護膚應該是件長期主義的事情。

護膚品之所以難做，是因為大家總覺得無功無過。評判標準往往是品牌：品牌高級，用了之后就感覺皮膚變好了；品牌便宜，爛臉了就怪它。

其實在今天這個時代，技術也能帶來肉眼可見的變化，關鍵是得找到一個好的產品企劃。國貨非常卷，很多品牌的配方都拉滿了，但很容易做成“八寶粥”，什么都加，什么功效都有。

我們在設計產品配方時，更傾向于垂直的方向，希望長板足夠長，不追求極致的完美和端平，這是我們和巨子共創的一個全新視角。

浪潮新消費：很多人都認為護膚品產品的差異化很難實現，最終的壁壘還是在于品牌力，你是如何理解的？

Iris：長期來看，品牌的壁壘一定是品牌，但企業在不同階段的關注點會有所不同。

在從0到1的階段，最重要的是找到市場、人群和產品之間的契合點。如果還沒找到真正適合你的人和品，就大費周章地做branding，其實有點自嗨。那些精心準備的PPT和公眾號文章可能只有你自己和投資人看，其實挺打臉的。

所以在這個階段，我們得先把品測好、把基礎打扎實，明確怎樣深耕這一群用戶，為他們提供怎樣的解決方案。在此基礎上，慢慢往上疊加品牌性的內容。一開始就想要打造一個Aesop，可能憋著憋就沒了。

什么是品牌？拍一個TVC就能讓用戶覺得你有品牌了嗎？你可能都觸達不到他們。

我在Babycare工作時，老板說想品牌化，問我是不是需要很多預算。我說不用，可以從改快遞箱開始，把紙板加厚兩層。

因為用戶對品牌的感知非常碎片化，所以你需要從各個觸點來管理他們的認知。如果快遞箱又薄又歪地送到用戶手里，他們可能就會覺得這個品牌很廉價。

剛開始做Vpro的時候，我還為此跟客服主管發生沖突。我們在對外辛辛苦苦塑造高端護膚品品牌的形象，結果客服上來就對用戶說“姐，祝您身體健康”。這怎么可以呢？

浪潮新消費：在這種思路下，從產品設想、市場調研到新品上市，你花費精力最多的地方在哪？

Iris：兩部分花的時間比較多。

一方面是產品的打磨。

做品牌很大程度上是對用戶觸點的管理，所以怎樣的產品能讓用戶感覺到它的抗老效果？比如，它上臉后多久被吸收、使用后上妝效果如何、夏天和冬天使用感受怎樣、在空調房和暖氣房使用又如何。其實這個打磨的過程非常艱難。

而且產品和研發端的認知差異也非常大。之前中國護膚品更多是研發驅動，比如圍繞某項技術或某種原料設計配方思路。

但我說的“用一次就有效果，且從長期來看也有效”是用戶語言，這就需要轉譯成研發語言。所以我招了比較優秀的產品經理專門做這個工作。

盡管如此，還是花了大量時間進行溝通和Battle，畢竟你要說服的是有幾十年科研經驗的老師。

另一方面是要找到能夠幫助帶貨的伙伴。如果前期都是找博主種草，轉化鏈路會比較長。最快的路徑就是找人直播帶貨，這樣可以直接看到用戶是否買單、哪些話讓用戶跳出、哪些話讓用戶下單，一目了然。

以前在寶潔，有時也要測試市場，沒什么比直播帶貨更有效的方法了。

浪潮新消費：有人說Vpro作為定位中高端的護膚品牌，剛上線就聯合達人賣貨，似乎目標和動作之間有些割裂。這一決策背后的邏輯支撐是什么？

Iris：高端品牌不能做直播，這本身就是個偽命題。像萊柏尼、雅詩蘭黛這樣的品牌，直播得可歡了。

為什么大家會擔心直播帶貨傷品牌？

首先，有些人對直播有刻板印象，覺得它比較Low。但這些人本來就不看直播，你根本觸達不到他們。

其次，直播往往是價格驅動。但這種主播也不會賣新品牌，他們更傾向于講解機制、收割成熟品牌。而我們這些品牌搞“買一送八”，用戶能有感知嗎？他們甚至不知道你值多少錢。

《北京折疊》這本科幻小說里提到，中國市場是折疊的。

直播的用戶和喜歡看小紅書的白領精英其實是兩群人。從長期種草的角度來看，后者確實更加持續，但在品牌從0到1的驗證階段，他們更難被攻克，往往會花大量時間觀望，充其量先買個小樣試試。而直播的用戶對主播比較忠誠，更愿意接受推薦。

所以，如果我們想要驗證產品、定價和市場定位，從主播切入會更快。

浪潮新消費：在創業獨立創業的一年里，有哪些預料之外的事情發生？

Iris：我沒預料到品牌剛上線就能賣得這么好，結果618斷貨了。產品的生產周期比我們想的要復雜得多，剛好又趕上大促，排產都排不過來。

本來短期內可能就破千萬的，結果錯過了一大波銷量。接近618尾聲才補上貨，但那個節點消費已經非常疲軟，即使安排了還不錯的直播場次，但也賣不動了。

剛斷貨那會我確實有些沮喪，但很快就調整過來了。如果你老想著自己怎么這么倒霉，那生意也不用做了，因為未來還會有越來越多的不確定性，你只能往好的方面去想。

而最近的難點是在達播上。

由于國家政策的原因，這一段時間達人市場發生了巨大的變化。我們9月搞定了很多達人，所以立下了非常大的Flag，結果封號的封號、不播的不播，確實給團隊帶來了很大壓力。

不過還是不能喪氣，得繼續看看有沒有什么新機會。

浪潮新消費：在直面了商業世界的無序之后，你對品牌創業有了哪些更深刻的理解？

Iris：確實和想象中不太一樣。

以前畢竟是在一個很舒適的環境里，團隊成員都是年薪百萬的小伙伴。今天你不能要求這群一起創業的伙伴像成熟的職業經理人一樣工作，你需要學會如何激勵、調動他們，帶著大家一起往前沖。

另一個變化是，以前的品牌都很知名，談合作特別容易，甚至別人會主動找上門來。但現在我得邁出門去尋求合作，這對一個I人來說挺難的。

但作為創業公司的老板，你必須成為第一銷售。

在心理調試的初期，我還特地去找了個專門教銷售的老師，因為我在大客戶銷售上很難突破。

他直接懟我說：“我覺得你根本沒有做好心理準備。以前人家愿意和你聊，是因為你背景板太硬了。現在你是Nobody，人家為什么要和你聊？你有沒有付出足夠的意愿，有沒有為此做出超出你承受范圍的努力？”

然后，他跟我講了他當年是怎么做的，相比之下，我簡直就是在躺平。

所以，還是需要經歷一些捶打。

但每個人的能力邊界不同，很多生意體量很大的護膚品老板還在一線陪著達人吃火鍋、唱K，這是咱比不來的天賦。我只能盡我所能，盡到品牌第一銷售負責人的責任。

浪潮新消費：在經濟下行周期中創業，你還有哪些特別的體感和思考？

Iris：我還是相信折疊的世界，事實上也確實是這樣。

但你不能既要又要，如果既想要面子又想要里子，既想抓住上面的用戶又想抓住下面的，就會活得非常擰巴，特別是在早期階段。在環境不好、不確定性高的時候，你首先得把一群人服務好，不要管其他人怎么說你。

當下最大的變化，就是好像沒有什么流量風口，要說哪個行業還沒那么卷，也說不出來。當泡沫都被擠得差不多的時候，真正考驗的就是內功。

消費品是彎下腰來撿鋼蹦的生意，不是說今天想到一個很棒的點子或是有個能力很強的人，品牌就能爆。它需要你的短板不能太短，每件事都得做得扎實，這跟很多其他行業不太一樣。