出品/聯(lián)商專欄 

撰文/吳懟懟

十多年前的上海南京西路，人們第一次在一間簡(jiǎn)樸得近乎冷清的店鋪里，看到了“生活方式”這個(gè)詞可以被商品具象化成什么模樣。

那是#MUJI無印良品 在中國(guó)的第一家門店，沒有閃爍的燈牌，沒有喧囂的促銷語(yǔ)，一切都靜靜地?cái)[放在原木色的貨架上，如同一場(chǎng)隱秘而克制的宣言。

它的極簡(jiǎn)與克制，與當(dāng)時(shí)中國(guó)都市中產(chǎn)剛剛萌芽的審美情緒不謀而合——這是一個(gè)正在從“有”轉(zhuǎn)向“少即是多”的消費(fèi)時(shí)代。彼時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在加速騰飛，城市中產(chǎn)階層迅速壯大，人們開始從“擁有多少”轉(zhuǎn)向“過得怎樣”。

MUJI帶來的，正是一種不喧嘩、不浮夸的生活想象，一種看似無品牌，實(shí)則充滿品牌哲學(xué)的“新日常”。

它一度成為理性消費(fèi)與生活美學(xué)的代名詞。中產(chǎn)愛它的“性冷淡”，文藝青年愛它的克制與秩序。無印良品的熱潮，就像一場(chǎng)關(guān)于“怎樣生活”的小型啟蒙。

但進(jìn)入2020年代，這份克制的美學(xué)在中國(guó)市場(chǎng)不再擁有天然的稀缺性。無印良品沒變，變的是這個(gè)時(shí)代的節(jié)奏。以#名創(chuàng)優(yōu)品、#網(wǎng)易嚴(yán)選、#小米有品 為代表的本土品牌崛起，以更低價(jià)格、更高頻率、更強(qiáng)觸達(dá)率，重塑了大眾對(duì)“日常生活用品”的認(rèn)知。

與此同時(shí)，中國(guó)消費(fèi)者愈發(fā)成熟、理性，對(duì)品牌背后的溢價(jià)邏輯愈發(fā)敏感。

在劇烈變化的零售戰(zhàn)場(chǎng)上，無印良品正經(jīng)歷一段由盛轉(zhuǎn)衰的現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)。業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪彙㈤T店熱度不再、品牌心智滑落，它正一步步走下曾經(jīng)的神壇。

然而，這并不意味著它已無力翻身。畢竟，它所代表的那份克制、理性與耐用，依然是快節(jié)奏商業(yè)世界中難得的價(jià)值錨點(diǎn)。在浮躁的市場(chǎng)邏輯中，MUJI仍堅(jiān)持自己“不是為了刺激消費(fèi)，而是為了服務(wù)生活”的理念；在被價(jià)格與流量反復(fù)裹挾的環(huán)境中，它依然保有一套值得珍視的審美系統(tǒng)與產(chǎn)品哲學(xué)。

本文將沿著無印良品進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間脈絡(luò)，梳理它如何從高光走入低谷，又是否仍有機(jī)會(huì)，憑借獨(dú)特的品牌氣質(zhì)與運(yùn)營(yíng)哲學(xué)，在新一輪的零售競(jìng)爭(zhēng)中守住它的那片“無印”空間。

從默默無聞到中產(chǎn)寵兒

MUJI無印良品創(chuàng)立于日本1980年，以“無品牌的優(yōu)質(zhì)”理念著稱。2005年7月，無印良品在上海開出中國(guó)大陸首家門店，正式進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)。

初期幾年品牌發(fā)展相對(duì)緩慢，直到2012年后搭上中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的東風(fēng)，無印良品開始大舉擴(kuò)張——幾乎以每年新開30至50家店的速度迅速布局各大城市。

到2019年底，無印良品在中國(guó)已擁有256家門店，占據(jù)其全球門店總數(shù)的一半以上。無印良品的日式極簡(jiǎn)生活美學(xué)逐漸為中國(guó)消費(fèi)者所熟知，一度開創(chuàng)了屬于自己的時(shí)代。

無印良品在華早期走紅，很大程度上受益于當(dāng)時(shí)中國(guó)的社會(huì)與市場(chǎng)環(huán)境。改革開放后中產(chǎn)階層崛起，受過良好教育并有一定財(cái)富積累的群體追求有格調(diào)的品質(zhì)生活，愿意為理念獨(dú)特的品牌買單。

無印良品倡導(dǎo)的簡(jiǎn)約、環(huán)保、反對(duì)過度包裝的生活哲學(xué)，契合了這批消費(fèi)者對(duì)生活美學(xué)的向往，再加上年輕一代追求個(gè)性，小資情調(diào)盛行，使得主打日式風(fēng)格的無印良品在國(guó)內(nèi)迅速走俏。

彼時(shí)的無印良品，幾乎等同于品味和品質(zhì)的象征，其門店常出現(xiàn)在一線城市高端商圈，中產(chǎn)階級(jí)們樂于把這里當(dāng)作閑逛“打卡”的生活方式圣地。

然而，早期的成功在一定程度上掩蓋了市場(chǎng)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)無印良品沉浸于品牌熱度和高速開店的喜悅時(shí)，外部零售環(huán)境已在悄然變化。電商突起、競(jìng)品涌現(xiàn)以及消費(fèi)者心態(tài)成熟等因素逐漸浮出水面，成為埋藏在無印良品中國(guó)之路中的隱患。

伴隨中國(guó)零售進(jìn)入下半場(chǎng)，無印良品開始感受到增長(zhǎng)乏力的陣痛。

市場(chǎng)困境：競(jìng)爭(zhēng)加劇與品牌吸引力下滑

當(dāng)初在中國(guó)市場(chǎng)“獨(dú)樹一幟”的無印良品，如今正被一眾本土和國(guó)際競(jìng)品所包圍。“后來者”名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴(yán)選、小米有品、京東京造等品牌的崛起，對(duì)無印良品形成了合圍之勢(shì)。

這些競(jìng)品紛紛主打高性價(jià)比路線，在產(chǎn)品風(fēng)格上與無印良品高度相似，卻以更親民的價(jià)格爭(zhēng)奪消費(fèi)者，令無印良品原本引以為傲的優(yōu)勢(shì)逐漸被削弱。

以名創(chuàng)優(yōu)品 (MINISO)為例，這家2013年創(chuàng)立的中國(guó)品牌借鑒了日式雜貨店模式，以“10元店”定位迅速擴(kuò)張。截至2024年底，名創(chuàng)優(yōu)品在全球開設(shè)了7,780家門店，其中中國(guó)內(nèi)地門店高達(dá)4,386家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過無印良品在華門店數(shù)量。2024財(cái)年名創(chuàng)優(yōu)品集團(tuán)實(shí)現(xiàn)收入170億元人民幣，同比增長(zhǎng)22.8%，創(chuàng)下新高。其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)收入同比繼續(xù)兩位數(shù)增長(zhǎng)，在上一年36.2%高增速的基礎(chǔ)上又增長(zhǎng)10.9%。

相比之下，無印良品中國(guó)區(qū)2024財(cái)年?duì)I收約為1,182億日元（折合人民幣56.3億元），僅占公司全球營(yíng)收的18%。

不論是門店規(guī)模還是銷售額，無印良品都已被本土平價(jià)雜貨巨頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

電商渠道的競(jìng)品同樣來勢(shì)洶洶。2016年網(wǎng)易推出的自營(yíng)生活類電商品牌“網(wǎng)易嚴(yán)選”，被冠以“平價(jià)版無印良品”之稱。網(wǎng)易嚴(yán)選通過ODM模式直接對(duì)接制造商，打出“MUJI制造商直供”、“大牌同廠制造”的口號(hào)，許多商品價(jià)格僅為大牌的1/3。

這一模式本質(zhì)上是充當(dāng)優(yōu)秀采購(gòu)，找到國(guó)際大牌在中國(guó)的代工廠定制產(chǎn)品，摒棄品牌溢價(jià)，以大牌同等品質(zhì)卻更低價(jià)格供貨。數(shù)據(jù)顯示，在網(wǎng)易嚴(yán)選上線的商品中，近半數(shù)來自國(guó)際知名品牌的代工廠制造，其中由無印良品合作工廠生產(chǎn)的商品占比約6%，涵蓋了嚴(yán)選最多的商品種類。

換言之，嚴(yán)選直接借用了無印良品的供應(yīng)鏈資源，并以更低的定價(jià)將類似商品推向市場(chǎng)。這對(duì)無印良品而言無疑是釜底抽薪——當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)嚴(yán)選上“同廠同質(zhì)”的商品價(jià)格只有無印良品的一半甚至三分之一時(shí)，其對(duì)無印良品高價(jià)的耐心迅速消磨。

此外，小米有品、京東京造等互聯(lián)網(wǎng)廠商品牌也紛紛加入戰(zhàn)局。這些平臺(tái)利用母公司強(qiáng)大的電商生態(tài)和數(shù)據(jù)洞察，開發(fā)出一系列與無印良品風(fēng)格接近的生活雜貨、家居用品，并以更靈活的營(yíng)銷和補(bǔ)貼策略吸引消費(fèi)者。在價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏的市場(chǎng)環(huán)境下，無印良品過去那種“從不打折”的高姿態(tài)難以維系，被迫走下神壇以求自保。

當(dāng)然，還有品牌認(rèn)知轉(zhuǎn)變與品類同質(zhì)化挑戰(zhàn)。

曾幾何時(shí)，無印良品在中國(guó)消費(fèi)者心目中代表著“不貼牌的品質(zhì)”和極簡(jiǎn)有格調(diào)的生活方式。然而近幾年，這一品牌認(rèn)知發(fā)生了微妙轉(zhuǎn)變。越來越多的消費(fèi)者認(rèn)為無印良品“值得逛，但不值得買”——逛的是情調(diào)，但買不起（或不愿為）其高昂的價(jià)簽。即便品牌在華多次降價(jià)促銷，許多消費(fèi)者仍抱怨其性價(jià)比不如從前，甚至戲稱其為“無印貴品”。

這種觀感的變化，既有競(jìng)品分流導(dǎo)致對(duì)比下的心理落差，也源于無印良品自身定價(jià)策略與消費(fèi)者期望的不匹配。

事實(shí)上，無印良品進(jìn)入中國(guó)后長(zhǎng)期采取高于日本本土的定價(jià)策略。早年其產(chǎn)品標(biāo)簽上會(huì)同時(shí)標(biāo)注日本和中國(guó)價(jià)格，中國(guó)區(qū)定價(jià)大致按照日元價(jià)格除以10計(jì)算。在2000年代中期，日元兌人民幣匯率約為1:12，加上關(guān)稅運(yùn)輸?shù)瘸杀荆�這一定價(jià)策略尚可為消費(fèi)者接受。但日元貶值與人民幣升值的十年間（2004-2014年），這一換算公式卻未作調(diào)整。直到2014年，無印良品才開始首次下調(diào)中國(guó)區(qū)部分商品價(jià)格。

此后品牌啟動(dòng)“價(jià)格的重新審視”行動(dòng)，從2014年至2022年累計(jì)進(jìn)行了11次較大規(guī)模的降價(jià)調(diào)整，試圖逐步縮小中日價(jià)差。無印良品前社長(zhǎng)松崎曉曾表示，目標(biāo)是在2020年前將中國(guó)商品售價(jià)降到與日本同步水平。

然而這一目標(biāo)顯然未能完全實(shí)現(xiàn)——即便多次降價(jià)后，無印良品在中國(guó)產(chǎn)品價(jià)格總體仍偏高于本土水平。以一款經(jīng)典行李箱為例，中國(guó)內(nèi)地定價(jià)高達(dá)1528元人民幣，而日本同款售價(jià)僅約900元人民幣，差價(jià)近70%。不少消費(fèi)者把這種價(jià)差視為赤裸裸的“智商稅”。

價(jià)格高企直接侵蝕了無印良品賴以立足的性價(jià)比口碑。在日本市場(chǎng)，無印良品因質(zhì)優(yōu)價(jià)宜而享有盛譽(yù)；但據(jù)《日經(jīng)MJ》在中國(guó)的消費(fèi)者調(diào)查，只有17%的受訪者認(rèn)同無印良品在中國(guó)是高性價(jià)比品牌。

顯然，本土消費(fèi)者對(duì)其價(jià)值感知已大不如前。雪上加霜的是，無印良品頻頻降價(jià)策略本意在“討好”消費(fèi)者，卻一定程度上適得其反——過于頻繁的小幅度降價(jià)讓部分忠實(shí)粉絲產(chǎn)生“此前買貴了”的被欺騙感，反倒動(dòng)搖了品牌信任。當(dāng)品牌形象從“小眾質(zhì)感”滑落為“大眾嫌貴”，無印良品賴以維系溢價(jià)的品牌資產(chǎn)便開始貶值。

另一方面，品類同質(zhì)化的挑戰(zhàn)日趨嚴(yán)峻。無印良品的商品橫跨服裝、文具、家具、食品等日常領(lǐng)域，SKU超過7000種。這種“大而全”的生活雜貨模式在擴(kuò)充品牌版圖的同時(shí)，也意味著幾乎每個(gè)品類都面臨專業(yè)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。

在中國(guó)，本土品牌早已在各細(xì)分市場(chǎng)耕耘多年：家居家紡領(lǐng)域有如網(wǎng)易嚴(yán)選這類精選電商和眾多淘寶原創(chuàng)店鋪，服飾上有優(yōu)衣庫(kù)、淘品牌的基礎(chǔ)款?yuàn)A擊，文創(chuàng)文具上更有本土的新興品牌林立。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到功能品質(zhì)，無印良品的商品并非不可替代。

當(dāng)年“性冷淡風(fēng)”由小眾走向流行后，其美學(xué)元素被廣泛借鑒，“muji風(fēng)”家居、極簡(jiǎn)包裝食品隨處可見。對(duì)于理性的中國(guó)消費(fèi)者而言，在同類選擇豐富且價(jià)格更低的情況下，購(gòu)買無印良品非剛需品類的動(dòng)機(jī)自然減弱。

可以說，無印良品正遭遇“護(hù)城河被蠶食”的困境：品牌故事不再新奇，商品特色日趨雷同，而價(jià)格優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。

這直接反映在其近年業(yè)績(jī)上。2016年之后無印良品中國(guó)區(qū)同店銷售額一路下滑，2018年開始甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。良品計(jì)劃財(cái)報(bào)亦顯示，從2018財(cái)年第三季度到2019財(cái)年末的6個(gè)季度內(nèi)，無印良品中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收增速已從30%驟降至5%。

即便通過不斷開新店勉強(qiáng)保持營(yíng)收增長(zhǎng)，盈利能力卻在下滑：截至2022年5月31日的三個(gè)財(cái)季里，中國(guó)區(qū)營(yíng)收同比增長(zhǎng)7.5%，但凈利潤(rùn)同比大跌31.3%。“增收不增利”成為常態(tài)，表明無印良品在華運(yùn)營(yíng)效率和單店業(yè)績(jī)正面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。

更令股東憂心的是，這種疲態(tài)并非疫情期間的個(gè)例，而是近年來的持續(xù)現(xiàn)象。一系列財(cái)務(wù)與市場(chǎng)指標(biāo)傳遞出清晰信號(hào)：無印良品在中國(guó)正走下神壇，亟需改變。

注：日元兌人民幣匯率按當(dāng)前約1:0.048計(jì)算；財(cái)年為良品計(jì)劃每年9月-次年8月。

逆轉(zhuǎn)策略探索：無印良品的自救之道

陷入困境并不意味著無路可走。中國(guó)市場(chǎng)仍然是無印良品海外業(yè)務(wù)的最重要陣地，貢獻(xiàn)了近半數(shù)的海外收入和門店。良品計(jì)劃的新任管理層多次強(qiáng)調(diào)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視與信心，表示將“重新審視這個(gè)曾未被認(rèn)真對(duì)待的市場(chǎng)”，務(wù)求扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。

綜合來看，無印良品可能的逆轉(zhuǎn)策略主要涵蓋以下幾個(gè)方面：

1、品牌重塑與消費(fèi)者溝通：找回“日常生活良品”的價(jià)值

首先，無印良品需要對(duì)自身品牌形象進(jìn)行重新定位和強(qiáng)化溝通。過去幾年里，品牌一度陷入定位模糊、溝通乏力的困境：既未抓牢小眾高端，也未放下身段親近大眾。未來，無印良品應(yīng)回歸其品牌初心——“為日常生活提供本質(zhì)且美好的商品”，強(qiáng)調(diào)質(zhì)優(yōu)價(jià)宜的價(jià)值主張，用實(shí)際行動(dòng)消弭消費(fèi)者心中的價(jià)格疑慮。

一方面，品牌需持續(xù)推動(dòng)價(jià)格體系透明化和合理化。既然公司高層已有將中國(guó)售價(jià)與日本看齊的承諾，就應(yīng)制定明確的路線圖，逐步縮小重點(diǎn)品類的中外價(jià)差。可以通過官方渠道發(fā)布價(jià)格調(diào)整清單和對(duì)標(biāo)說明，讓消費(fèi)者感受到誠(chéng)意。例如，無印良品自2018年以來每年宣布的降價(jià)舉措，可考慮加強(qiáng)宣傳解讀，將“價(jià)格重新審視”常態(tài)化、公開化。同時(shí)在門店和電商渠道突出“日本同款同價(jià)”或“當(dāng)?shù)刂圃靸?yōu)惠”標(biāo)簽，弱化消費(fèi)者對(duì)“日貨溢價(jià)”的印象。

另一方面，無印良品需要加強(qiáng)與年輕消費(fèi)者的情感共鳴。當(dāng)下中國(guó)年輕一代注重個(gè)性表達(dá)和參與感，品牌應(yīng)拋棄過去有些“佛系”的營(yíng)銷態(tài)度，主動(dòng)迎合新生代的溝通習(xí)慣和文化潮流。這并非鼓勵(lì)無印良品放棄簡(jiǎn)約風(fēng)格去盲目迎合，而是在保持品牌調(diào)性的同時(shí)，用更親和的方式講好品牌故事。

例如，可以在社交媒體推出用戶共創(chuàng)活動(dòng)，邀請(qǐng)粉絲分享自己的MUJI生活美學(xué)；與本土藝術(shù)家、設(shè)計(jì)師合作限量聯(lián)名商品，增添話題度；適度采用明星代言或KOL種草，讓品牌形象更有溫度和記憶點(diǎn)。2023年無印良品曾邀請(qǐng)知名演員金城武演繹其漢麻服飾系列廣告，引發(fā)了一波關(guān)注。這表明品牌已開始嘗試通過本地化宣傳重塑形象。未來類似的營(yíng)銷投入應(yīng)繼續(xù)加碼，縮短品牌與新興消費(fèi)者群體之間的距離。

2、深化本土化創(chuàng)新：產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈優(yōu)化并舉

要真正提高性價(jià)比、贏回消費(fèi)者，無印良品在中國(guó)還必須深化本土化運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈優(yōu)化。畢竟，一次性降價(jià)容易，但如何在降價(jià)的同時(shí)保持質(zhì)量和利潤(rùn)，考驗(yàn)著企業(yè)的內(nèi)功。

本土化產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)是優(yōu)先方向。無印良品總部已經(jīng)認(rèn)識(shí)到“中國(guó)市場(chǎng)不是簡(jiǎn)單移植日本模式”，需要開發(fā)更加契合本土需求的商品。實(shí)際上，早在無印良品中國(guó)區(qū)前總經(jīng)理王文欣任內(nèi)，品牌就已經(jīng)在中國(guó)建立起本土商品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，推出過一些中國(guó)限定款或特別版商品。

未來，這種本地研發(fā)力度應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)。例如，針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的生活習(xí)慣，無印良品可以開發(fā)更符合國(guó)人口味的食品（如茶飲、堅(jiān)果零食）、貼合東方審美的家居織品（比如中式圖案元素的布藝）、適合中國(guó)家庭尺寸的家具收納（考慮中小戶型空間）等。對(duì)于銷售占比較大的服裝品類，也可引入中國(guó)傳統(tǒng)材質(zhì)或工藝（如漢麻、真絲）與無印風(fēng)格融合，打造既有東方韻味又保有簡(jiǎn)約機(jī)能性的新品。這些本土創(chuàng)新不僅能豐富產(chǎn)品線、吸引新用戶，也傳遞出品牌尊重本地文化和需求的態(tài)度。

與此同時(shí)，供應(yīng)鏈效率提升和成本管控將為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力提供支撐。無印良品的SPA模式（自有品牌產(chǎn)品計(jì)劃、生產(chǎn)到銷售的一體化）曾是其成本優(yōu)勢(shì)來源，但在中國(guó)市場(chǎng)遇到新挑戰(zhàn)——一方面，門店快速擴(kuò)張帶來庫(kù)存積壓和物流成本上升；另一方面，過去大量依賴日本和第三國(guó)進(jìn)口的商品在匯率和關(guān)稅變化下失去價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)此，無印良品正在采取措施“強(qiáng)化本地生產(chǎn)管理，精細(xì)化商品開發(fā)，控制SPA供應(yīng)體系”。簡(jiǎn)單來說，就是更多地本地采購(gòu)、本地制造。目前無印良品在中國(guó)銷售的商品中相當(dāng)比例已產(chǎn)自中國(guó)或周邊國(guó)家，未來這一比例還應(yīng)提高。通過就近選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、增加訂單量，無印良品可以有效降低生產(chǎn)和運(yùn)輸成本，將節(jié)約下來的成本用于支持終端降價(jià)或提升質(zhì)量。

供應(yīng)鏈優(yōu)化的另一環(huán)是庫(kù)存和品類管理。無印良品近年在中國(guó)部分店鋪嘗試引入“小批量多頻次”的補(bǔ)貨策略，根據(jù)大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)來靈活調(diào)整庫(kù)存，避免商品積壓滯銷。這種策略類似快時(shí)尚的供應(yīng)鏈思路，有助于保持商品的新鮮度和降低庫(kù)存成本。良品計(jì)劃最新披露的業(yè)績(jī)顯示，其中國(guó)大陸市場(chǎng)在2024財(cái)年下半段正加緊清理庫(kù)存、擴(kuò)大客群，以改善運(yùn)營(yíng)效率。隨著庫(kù)存健康度提升，無印良品有望騰出資金和空間來引進(jìn)更多暢銷新品，形成更良性的商品迭代循環(huán)。

3、渠道與業(yè)態(tài)革新：線上線下一體化，開拓新零售模式

在渠道方面，無印良品需要順應(yīng)中國(guó)全渠道零售的大勢(shì)，優(yōu)化現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)并積極拓展新興渠道。過去品牌過于依賴一二線城市的大型門店和商場(chǎng)客流，對(duì)于電商和新興線下形態(tài)的重視不足。未來的戰(zhàn)略應(yīng)是線上線下齊頭并進(jìn)，業(yè)態(tài)模式推陳出新。

首先，大力發(fā)展數(shù)字渠道和O2O融合。據(jù)良品計(jì)劃披露，2023/24財(cái)年上半期無印良品的線上銷售在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)——這是一個(gè)可喜的趨勢(shì)，說明越來越多消費(fèi)者愿意通過天貓、京東等平臺(tái)或MUJI官方小程序購(gòu)買商品。

無印良品應(yīng)該乘勢(shì)加強(qiáng)電商運(yùn)營(yíng)，豐富線上商品SKU（包括門店無貨的長(zhǎng)尾商品）、提供更有吸引力的線上優(yōu)惠。同時(shí)，打通線上線下會(huì)員體系，通過MUJI Passport手機(jī)App實(shí)現(xiàn)積分、優(yōu)惠券、門店導(dǎo)航、商品掃碼下單等一站式服務(wù)，提升用戶便利度和忠誠(chéng)度。例如，顧客可以在線瀏覽下單，并選擇到店自提或當(dāng)日送達(dá)；到店后使用App獲取購(gòu)物指導(dǎo)和個(gè)性推薦。這種無縫銜接的O2O體驗(yàn)，有助于把無印良品的生活方式社區(qū)從線下延伸到線上，更緊密地將顧客圈在品牌生態(tài)內(nèi)。

其次，優(yōu)化線下門店布局和業(yè)態(tài)創(chuàng)新。面對(duì)消費(fèi)行為的變化，無印良品需要調(diào)整過去“只開在高端商圈大店”的策略，更加貼近消費(fèi)者的日常生活。

一個(gè)標(biāo)志性舉措是，無印良品計(jì)劃于2025年夏天在中國(guó)推出全新低價(jià)小型店鋪業(yè)態(tài)「MUJI 500」，專注售賣高頻日用品，約70%的商品定價(jià)在500日元（約人民幣25元）或以下。這一概念店實(shí)際上是無印良品對(duì)“十元店”模式的切入，店鋪面積控制在99~330平方米之間，選址避開昂貴的核心商圈，更傾向社區(qū)、交通站點(diǎn)等地以降低租金成本。MUJI 500主打“一枚硬幣的輕松購(gòu)物”理念，目標(biāo)是讓顧客從“每月光顧一次”變?yōu)椤懊恐芏紒碣I點(diǎn)日用品”。

2022年該業(yè)態(tài)已在日本開出首店并快速?gòu)?fù)制，如今即將引入中國(guó)，表明無印良品正主動(dòng)下探渠道下沉市場(chǎng)。可以預(yù)見，未來幾年MUJI 500門店將在中國(guó)各城市社區(qū)生根，為品牌開辟新的增長(zhǎng)點(diǎn)——這不僅是對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品們的直接反擊，也是無印良品自身渠道下沉與服務(wù)半徑擴(kuò)大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

除了小型店，無印良品還在嘗試多元復(fù)合業(yè)態(tài)提升單店價(jià)值。比如在旗艦店引入MUJI Cafe & Meal餐廳、Found MUJI展示區(qū)，甚至在深圳、北京開設(shè)MUJI HOTEL酒店，將零售與餐飲、住宿融合，營(yíng)造沉浸式的品牌生活空間。2021年11月，無印良品在上海開出了中國(guó)首家?guī)�生鮮超市功能的“生鮮復(fù)合店”，探索雜貨+食品的新模式。雖然有報(bào)道指出該店開業(yè)時(shí)吸引的多為周邊年長(zhǎng)居民，與品牌典型客群不符，但這種業(yè)態(tài)創(chuàng)新的嘗試本身，為無印良品提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

未來，品牌可以更精細(xì)地評(píng)估各城市各商圈的需求，因地制宜地調(diào)整店型：在一線城市核心商圈繼續(xù)經(jīng)營(yíng)大面積旗艦店以樹立品牌標(biāo)桿，在新興城區(qū)和二三線城市則布局中小型店（MUJI 500或標(biāo)準(zhǔn)店）以提高覆蓋率，在購(gòu)物中心內(nèi)適度開設(shè)MUJI to GO旅行店或快閃店以提升靈活度。通過“旗艦店+社區(qū)店+電商”的組合拳，無印良品有望構(gòu)建起更加穩(wěn)固的渠道網(wǎng)絡(luò)，既守住一線陣地又搶占下沉市場(chǎng)。

最后，不容忽視的是服務(wù)與體驗(yàn)的革新。無印良品可以借鑒國(guó)內(nèi)新零售的做法，引入更多體驗(yàn)式服務(wù)：如提供室內(nèi)設(shè)計(jì)咨詢、收納整理講座、生活美學(xué)工作坊等增值服務(wù)，把門店打造成傳遞生活方式的場(chǎng)所而不僅是賣貨的柜臺(tái)。這方面，品牌已經(jīng)有所動(dòng)作，比如在部分城市舉辦“生活良品研究所”活動(dòng)，分享居家布置理念等。深化顧客互動(dòng)體驗(yàn)，有助于強(qiáng)化無印良品“生活提案者”的角色，從而擺脫單純價(jià)格比較的競(jìng)爭(zhēng)，讓消費(fèi)者因?yàn)檎J(rèn)同品牌理念和體驗(yàn)價(jià)值而愿意持續(xù)光顧。

根據(jù)良品計(jì)劃最新發(fā)布的中期計(jì)劃（2024年8月~2026年8月），未來三年無印良品每年將在中國(guó)新開約50~70家店，開店速度相比前幾年加快一倍。公司預(yù)測(cè)期間中國(guó)大陸業(yè)務(wù)年均銷售增速可達(dá)5%，高于日本本土的1%。這一系列信號(hào)表明，無印良品將中國(guó)視為最主要的增長(zhǎng)引擎，持續(xù)加碼深耕。

無印良品在中國(guó)市場(chǎng)的逆轉(zhuǎn)之路既充滿挑戰(zhàn)也并非沒有機(jī)會(huì)。憑借多年累積的品牌資產(chǎn)和渠道基礎(chǔ)，只要公司勇于突破固有思維，真正以中國(guó)消費(fèi)者為中心進(jìn)行變革，就有望扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的不利局面。或許無印良品無法再現(xiàn)昔日“開店即火”的神話，但通過穩(wěn)扎穩(wěn)打地優(yōu)化經(jīng)營(yíng)，它完全可能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中找到新的定位——介于高端與平價(jià)之間、以品質(zhì)和品味取勝的細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

兵無常勢(shì)，水無常形。市場(chǎng)沒有永恒的成功模式，因時(shí)而變才能基業(yè)長(zhǎng)青。