| 互聯網時代：自營向左，聯營向右 | ||||||
| 作者：EC老頑童；出處：《店長》2013年12月號 總第34期 | ||||||
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互聯網時代，自營?還是聯營?這是中國絕大多數商業零售企業面臨的一個共同難題。自營兼具了品牌與服務的雙向發展，是品牌專注、專業、品質的象征，更利于掌控供應鏈，實現差異化，保證利潤，塑造品牌，但自營帶來的成本和風險也大大提高;從演變過程來看，聯營的出現似乎是“市場競爭的選擇”，可以迅速擴充品類，豐富消費者選擇，降低經營成本，快速做大市場規模，但聯營帶來的商品質量和售后服務難以把控。自營?還是聯營?中國商業零售企業正站在這樣一個分岔路，向左走?還是向右走?每一家企業都在尋找理想的答案。 電商的迅速崛起，開始改變人們的生活方式，擠壓傳統零售的生存空間，實體零售行業 “談電商色變”。從2012年開始，百貨、超市、家電、家居連鎖商場等傳統零售業在電商擠壓下開始轉型多元化、開辟電商平臺，各自尋找新的突破點。2013年，將是中國商業零售企業互聯網轉型的起始元年。 找死?等死?不轉型就真的會死! 互聯網的沖擊已經無處不在。今年“雙十一”的網上促銷盛宴，再次顯示了快速崛起的電子商務正對傳統的商業零售帶來強烈沖擊。曾經“風光無限”的傳統商業零售業在宏觀經濟轉型及新型商業業態的“疊加”影響下，正在進入“微利”時代。太平洋百貨、上海第一百貨等知名百貨商場相繼倒閉，更是為線下商業零售企業敲響了警鐘。 復雜變化的經濟環境，驅使著實體零售商們紛紛進軍電商。以沃爾瑪和蘇寧為代表的傳統零售商、以紅星美凱龍和居然之家為代表的傳統家居行業、以順豐速遞為代表的物流行業以及各大銀行紛紛試水電子商務。 蘇寧云商副董事長就曾多次公開表示：電商業務，不做“等死”，做了“找死”，但企業不能“等死”。所以即使左右手互博，蘇寧也要做這件事情。 蘇寧是中國商業零售企業積極嘗試互聯網轉型的一個典型樣本。值得一提的是，蘇寧將曾被外界視為蘇寧轉型互聯網的“包袱”——龐大線下門店，變成了其構建O2O模式的核心競爭優勢。 從互聯網發展的趨勢來看，電子商務的發展最終還是要由實體零售企業來主導，電商尚不足以顛覆傳統零售的商業模式，但傳統商業零售企業如果沒有壯士斷腕的決心和勇氣去順應趨勢“觸電”，將難以突破重圍。 自營向左走 傳統商業零售企業“觸電”已是必然，但是怎么轉型則是未然。現在大家不再繼續關注“做不做”的問題了，而是都在思考“怎么做”的出路。讓人欣喜地看到，已經有許多實體零售企業勇敢地向前跨出了一大步。 其中當屬蘇寧轉型的決心最大，且速度快，短短一年不到的時間，實現了線上線下協同和O2O運營。而紅星美凱龍、新世界百貨、萬達等家居、百貨商業連鎖的互聯網轉型卻是一波三折。 仔細對比上述幾家企業，不難發現它們轉型時有一個明顯的區別，那就是蘇寧是自營，而家居、百貨是聯營。進一步說，自營和聯營是傳統商業零售快速轉型的充分條件。 蘇寧一直是自營為主，商品、價格、服務都充分可控，在6月份推出線上線下同價，解決左右手互搏之后，蘇寧O2O融合零售模式基本成型。 家居、百貨則是聯營為主，經歷了二十多年的聯營，家居、百貨業“二房東”的角色已經深入人心，其構建的招商系統、運營管理、財務系統等已經成型，而商品、價格、服務都是入駐的品牌商說了算。 紅星美凱龍、新世界百貨等渠道只是提供了一個平臺，通過收取租金和傭金獲得收益。在今年“雙十一”，紅星美凱龍、新世界百貨這些實體連鎖企業要跳起來，直接抵制天貓O2O，也就不奇怪了。天貓的O2O就是把支付寶POS機發給品牌商，用戶直接在賣場體驗，在網上下單、付款，跟紅星美凱龍等賣場沒有任何關系，換誰都不會樂意的。 與紅星美凱龍等抵制天貓O2O不同的是，“雙十一”期間銀泰商業卻玩起了“傍天貓”的游戲。銀泰商業旗下網上商城銀泰網從2010年4月上線，采取獨立的公司化運營，所有商品采取自營、自采、自銷的模式，與銀泰商業相互照應。 和蘇寧的互聯網轉型類似，銀泰走的也是線上線下融合的O2O模式。銀泰網為了統一客戶服務管理，保證品牌形象與產品品質，打造線下名品體驗店，店內名品全部獨家買斷，包括箱包、服飾、配飾、手表等國際品牌奢侈品，可以說是不惜重金打造為用戶帶來最為完美的購物體驗。值得一提的是，銀泰商業早在2008年的時候就有開始嘗試自營，培養了一大批專業的“買手”，建立了較為完善的買手體系和銷售分析數據庫，通過自營提供更加有特色的服務，使線上線下一體化，形成良性互動。 從蘇寧、銀泰等案例分析中可以看出，自營模式帶來的是系統性的變革，傳統商業零售轉型還是需要對線上線下渠道和資源具有掌控能力，否則轉型只是一句空口號，最終將淪為線上的“體驗店”或者“試衣間”。 聯營向右走 實體連鎖互聯網轉型宜自營，但是從互聯網經濟的特征來說，把蛋糕做大還是需要聯營。 眾所周知，互聯網最稀缺的資源是流量資源，做電商最大的成本就是引流成本。對于眾多品牌的企業來說，在互聯網的海洋里，要想出人頭地，與消費者混個臉熟，這實在是個大海撈針的事情。因此，在許多品牌企業看來，互聯網已經不是“紅海”，而是一片“死海”。 互聯網時代是平臺經濟時代，互聯網零售企業或是打造或是依托平臺才能凝聚人氣，集聚智慧，共享資源，分享價值，打造一個充滿活力與生機的生態圈。 香港首富李嘉誠曾說過開店的原則第一是地段，第二是地段，第三還是地段。在互聯網零售時代，這句話也許只說對了一半。在互聯網上，從來就沒有一個好的地段，所有的地段都是商家集聚形成的。因此，實體零售既需要通過自營來強筋健骨，又需要通過聯營來聚集成市。 蘇寧在強化自營之后，開始向聯營發力，即打造開放平臺。上線開放平臺是蘇寧互聯網轉型的一個重要標志。今年9月，蘇寧提出雙線開放、雙邊免費的新模式，與商家共創、共享、共贏。通過開放來吸引聯盟商戶。這就是互聯網時代的“市場”，先有場，后成市。 最近有新聞報道紅星美凱龍、麥德龍等連鎖品牌將入駐蘇寧開放平臺，這是一件好事。首先，蘇寧是一個家喻戶曉的大品牌，信譽和服務受到用戶的廣泛認可，紅星美凱龍也是一個高端的品牌，入駐也算門當戶對;其次，蘇寧現有的消費群體正是紅星美凱龍的目標消費群;第三，蘇寧O2O搞得風生水起，而紅星美凱龍免費入駐蘇寧，“偷師”都不用交學費。當然，這是一句玩笑話。強強聯合，共同把市場這塊蛋糕做大，才能開創互聯網的“藍海”。 兩條腿走路 自營?還是聯營?在傳統經濟時代，貌似是一對矛盾體，就好像魚和熊掌不可兼得。但是在互聯網經濟時代，這是一對共生體。 在互聯網時代，實體零售企業一方面要回歸零售的本源，做好零售商，集中采購，提高自營，打造自己的品牌;另外一方面，也要考慮競爭態勢，豐富品類，迅速卡位，做好零售服務商，提升平臺的影響力，快速搶占消費品市場。因此，中國商業零售企業正在形成以自營業務為主、聯營為輔的新格局，相輔相成、互相促進。 當然，無論是自營，還是聯營，都有利有弊，無法得出誰比誰好的結論。這就需要對自營和聯營等經營模式進行更為全面和系統的分析，誰更適合現存生存和發展的條件，這才是中國商業零售企業選擇經營模式的重要依據。 此外，在互聯網時代，零售企業不僅要打造和經營好自己的渠道品牌，還需要建立統一的消費者數據庫，實時與消費者進行互動。提升自營品牌知名度和影響力的同時，也讓聯營品牌獲得好處，這也不失為一種雙贏的方法。 遺憾的是，到目前為止，中國還沒有一個非常成功的案例，但是互聯網時代，中國零售企業轉型的方向已定，自營也好，聯營也罷，八仙過海各顯神通。 |
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