| 漫談家電賣場的自營聯營 | ||||||
| 作者：端木清言；出處：《店長》2013年12月號 總第34期 | ||||||
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在網絡購物大潮的沖擊下，線下零售企業紛紛“左手推動上網轉型，右手強化門店經營”。作為后者重要的組成部分，有關自營，聯營的話題，也相繼見諸報端雜志，會議論壇。 與百貨、超市、家居等零售賣場的聯營、自營分類標準或許不同，據我所知，家電賣場的聯營系指經營方式上統一管理，付款方式上先賣后付，商品管理上則可分為聯營不管庫存和聯營管庫存兩種，利益分配方式上則分為保底+扣點和銷售額倒扣兩種;人員管理上，廠方(或代理商)派駐，賣場統一管理;自營則系指付款方式上先款后貨或按賬期付款，商品管理上進貨入庫，人員管理上廠方(或代理商)派駐，賣場統一管理。自有(獨家)產品(品牌)則系指公眾品牌的包銷、定制產品，小眾品牌的獨家銷售，人員管理上，賣場自行配置，廠方給予一定的折扣(通常是1-2%)或人員費補貼。 按照上述三類分類標準，可以看出，家電賣場看重的并不是經營風險，也不是產品動銷率，而是賣場的統一經營管理和利潤分配的合理化和最大化問題。 這固然和家電產業、家電流通市場多年來形成的市場機制有著密不可分的關系，另一方面則是由家電(含3C)作為標準化工業品的屬性有著根本性的關聯。或者說，歷史形成的市場慣性是一方面，但不是決定性因素，產品的特性、所處的市場階段(導入期或是成熟期等)、市場容量規模、市場集中度、上游制造商的個體能力(主要指終端對應能力)等因素則是決定性因素。 例如，在家電賣場，彩電、冰箱、洗衣機、空調等市場成熟度高的傳統大家電大多數都是自營(或稱經銷)模式操作，但也有個別品牌、產品如惠而浦空調、三洋彩電、扎努西冰箱等采取自有品牌或者租賃品牌方式完全自營操作。煙機、灶具、熱水器等配送安裝類商品以及生活小電器、個人護理家電等，則大都采取(介乎聯營和自營模式之間)代銷方式操作。而手機、數碼相機、攝像機、電腦等3C整機產品則大都采取直供(經銷)方式或者與代理商(經銷或代銷)方式操作，但是音響、線材、手機配件、辦公設備及耗材、非家電等銷售規模小，毛利率高的產品則大都采取聯營(管庫存或不管庫存)方式操作。 但近年來，家電零售市場也出現了一類新情況。即借鑒日本家電量販及美國消費電子零售經驗，如江西四平家電、福建東南電器等采取了“取消廠促，全員自有”的大自營模式，雖然加重了人力資源成本，但是在毛利控制及終端銷售方面，做到了“要什么考核什么，想賣什么主推什么”，賣場對終端的掌控力更強，面向上游供應商時話語權也絲毫未被減弱，反而有進一步增強的表現。 但另一方面，在自營產品和自有產品(品牌)之間，很多家電賣場卻存在一定的操作誤區。 1.把自有(或獨家)品牌(產品)作為高額利潤來源，設定較高的價格，基此消化作為銷售人員的高提成和賣場的銷售指標的來源的高費用; 2.采取“自有不開單，全場不許賣”的強制性極端手段，或者采取“重獎重罰”的方式將廠方促銷員“拉進”表面上的自有產品銷售團隊。遇到這種強制手段，廠方促銷員或許敢怒不敢言，但背后經常會詆毀商場，并且向顧客抱怨商場的自有產品，導致自營的銷售困難; 3、由于缺乏專業的買手，對上游制造成本、工藝、技術不夠了解，或者說缺乏系統科學的自有品牌/產品甄選標準，很多家電零售賣場的所謂自有(獨家)品牌/產品，到最后不過是缺乏市場競爭力，毫無優勢可言的大路貨，最終導致自有品牌策略的失敗，甚至對其原有的品牌、產品體系構成不可逆轉的長期不利影響，可謂得不償失的雙輸結局。 在家電零售行業還有一種聯營模式，即將賣場某個區域(如手機、數碼、運營商、餐飲店、冰品店等)租賃給關聯產品銷售/服務商，店中店方式運作。該模式還有兩種細分形態，一種是較為緊密的員工工裝統一，交易系統統一，銷售發票統一;另外一種則是相對獨立的“體內并存，體外運作”。前一種方式可以稱為異業聯盟，后一種方式則可以成為招商聯營，亦即韓國、日本業界所稱的借地人(或稱：租戶、招租/商)式經營。從近來國美、蘇寧的財報中，逐年增多的租賃(總)收入也可略見一斑。 無論是自營，還是聯營，抑或是自有品牌(產品)經營，只是零售企業內部操作方式的細分，而對于顧客而言，毫無區別。做好終端顧客服務才是王道，也才是線下門店現階段對抗網店，未來與本公司網店融合的基礎，否則鉆營于結算方式，利潤貢獻，從而對前端服務構成負面影響的做法，最終均難免失敗結局。 |
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