| 合肥聯(lián)家超市為何能做到100％的生鮮自營 | ||||||
| 作者：文/易齊源；出處：《店長》2014年10月號(hào) 總第34期 | ||||||
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對(duì)零售業(yè)而言，合肥可能是座瘋狂的城市，空前激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)里，能活下來的菁英。例如樂城和聯(lián)家，其中樂城超市的“未來超市”，聞名于國內(nèi)，廣見于各大媒體報(bào)端；而能夠與樂城并駕齊驅(qū)的聯(lián)家生活超市，則相對(duì)低調(diào)，但其生鮮經(jīng)營能力卻能在當(dāng)?shù)胤Q雄，堪稱合肥生鮮王。87年出生的盧健，便是這家合肥生鮮王的現(xiàn)任掌舵人。 在采訪聯(lián)家之前，合肥樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi)給筆者講了個(gè)故事。他說曾經(jīng)有個(gè)400平米的門店選址，樂城超市的評(píng)估是最多做到日均收入2萬元，然而聯(lián)家生活超市卻用這個(gè)門店做到了日均收入8萬元，對(duì)此王衛(wèi)感覺很神奇，因此對(duì)聯(lián)家超市一直倍加推崇。 是什么力量使一家被業(yè)內(nèi)知名的專業(yè)團(tuán)隊(duì)評(píng)估為只能做到日均收入2萬元的門店突破瓶頸，翻倍增長的呢？帶著濃厚的好奇心，筆者來到了合肥。 從一座城說起 對(duì)零售業(yè)而言，合肥可能是座瘋狂的城市，空前激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)里，能活下來的都是菁英。 現(xiàn)在的合肥是一座正在迎接劇烈商業(yè)聚變的城市，而2002年之前，這里卻是相比國內(nèi)其他省會(huì)城市落后許多，儼然是零售業(yè)的荒漠地帶，除了路邊夫妻店，就只有各種類型的批發(fā)市場(chǎng)，據(jù)《合肥市零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析報(bào)告》顯示，2001年全合肥市僅有包括蘇果在內(nèi)的21家超市類門店，而大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)甚至還是2004年由聯(lián)家超市開的先河。 也許是受荒蕪的商業(yè)環(huán)境刺激，2002年之后各大小零售企業(yè)開始瘋狂涌入這個(gè)市場(chǎng)，合肥市的零售業(yè)陷入無序競(jìng)爭(zhēng)的境況，不同類型的大小超市、便利店如雨后春筍般遍布大街小巷。發(fā)展到今時(shí)今日，一些密集地段甚至到了十步一店的程度，競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。 在這種環(huán)境下，民營企業(yè)的生存境況愈發(fā)艱難，能夠生存下來的民營企業(yè)無一不是業(yè)內(nèi)菁英。例如樂城和聯(lián)家，其中樂城超市的“未來超市”，聞名于國內(nèi)，常見于各大媒體報(bào)端；而能夠在當(dāng)?shù)嘏c樂城并駕齊驅(qū)的聯(lián)家生活超市，則相對(duì)低調(diào)，但其生鮮經(jīng)營能力卻能在當(dāng)?shù)胤Q雄，堪稱合肥生鮮王。 聯(lián)家的故事 生鮮這個(gè)課題深?yuàn)W而駁雜，聯(lián)家超市為什么能做到100％生鮮自營，這要追溯到2002年。 緣起 聯(lián)家超市的董事長盧茂權(quán)最早從事批發(fā)商貿(mào)，聞名于合肥。2001年-2002年，合肥零售市場(chǎng)開始劇烈變化，他也因此從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售，于2002年3月在站西路長春都市花園開了第一家聯(lián)家超市，時(shí)名茂權(quán)超市。該超市后于2010年11月重新裝修整改，調(diào)整業(yè)態(tài)為24小時(shí)營業(yè)的精品生活超市，并改名為茂權(quán)城市家生活超市。 到2004年，經(jīng)過2年的經(jīng)驗(yàn)積累和市場(chǎng)考察，聯(lián)家超市的團(tuán)隊(duì)察覺合肥缺乏真正意義上的精品超市和大賣場(chǎng)，于是瞄準(zhǔn)商機(jī)，于8月31日在長江東路開了一家5000平米的聯(lián)家購物中心恒通店(該購物中心非通常意義上的購物中心，實(shí)為大賣場(chǎng)業(yè)態(tài))，并于同年注冊(cè)成立合肥聯(lián)家商貿(mào)發(fā)展有限公司，正式以企業(yè)的形式進(jìn)行規(guī)范化的門店經(jīng)營。 在當(dāng)時(shí)還是路邊小超市、夫妻店為主的合肥，聯(lián)家超市這一舉措可謂開當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)之先河，憑借一流的店面規(guī)劃設(shè)計(jì)、整潔的衛(wèi)生環(huán)境、高素質(zhì)的員工管理以及豐富的產(chǎn)品品類，恒通店在短時(shí)間內(nèi)積攢了大量的人氣，為聯(lián)家超市后期的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。 而真正給聯(lián)家超市帶來效益和人氣的是生鮮。憑借做批發(fā)出身的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)家整合了當(dāng)?shù)厣r供應(yīng)商資源，不僅生鮮的品項(xiàng)上盡善盡美，在價(jià)格上也有周邊其他門店無法比擬的優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)時(shí)，聯(lián)家顧客圈里流傳著聯(lián)家有四好：東西好、商品全、價(jià)格便宜、老板真賺錢。 沒有到過聯(lián)家門店的人是無法想象它的人氣之鼎盛的，不僅高峰期人山人海，即便在中午11：30以后的間歇期，門店里依舊有不少顧客在選購。看著比其他周邊門店更精美的裝飾裝潢和人流洶涌的場(chǎng)景，難怪那些顧客要感嘆聯(lián)家超市老板真賺錢。 而恒通店也沒辜負(fù)這些顧客的猜想，它以每年平均60％的增長率快速成長著，也為聯(lián)家超市積累了大量的原始資金。 在恒通店之后，聯(lián)家超市沉淀了足足有5年，直到2009年之后才又陸續(xù)開出肥東店、蜀峰店、四海店、新橋店、包河店等大小5個(gè)門店，并且做到了每開一家新店就是一次新的創(chuàng)新和突破。其中的四海店，便是本文開篇時(shí)所述的讓樂城王衛(wèi)感到驚訝神奇的門店，以一個(gè)不理想的選址做到日銷售8萬元的400平米小店。 四海店的故事 時(shí)至今日，很難想像聯(lián)家經(jīng)歷過怎樣的磨難和蛻變。在當(dāng)時(shí)，周邊列強(qiáng)環(huán)伺的情況下，聯(lián)家超市每開一家門店都是那么的小心翼翼，他們不敢找繁華的地段，因?yàn)楦恫黄鸶甙旱淖饨穑哺?jìng)爭(zhēng)不過資金雄厚的對(duì)手。他們盡量找一些不起眼的地方，不去觸碰競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敏感的神經(jīng)。 四海店位于合肥蜀山區(qū)創(chuàng)業(yè)大道與社崗路交叉口，周邊以廠區(qū)為主，還有一家技術(shù)學(xué)校。在這里，超市類門店非常集中，隔一段路就能看到一家門店，有些十字路口甚至能看到幾家超市同時(shí)營業(yè)。四海店的位置在一家廠房后面，相對(duì)偏僻，人流量稀少，最大的優(yōu)勢(shì)是租金便宜和沒有同行競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)初樂城超市也曾想入駐蜀山區(qū)，看中的便是這個(gè)選址，但是經(jīng)過綜合評(píng)估，認(rèn)為此處門店最多只能做到日均2萬元的銷量，故而放棄。 四海店乃是聯(lián)家真正意義上開出的首家生活超市，生活類的商品非常齊全，小小的400平米的門店里就有10000多單品。2011年11月開業(yè)以來，四海店利用生鮮的聚客能力，一舉克服了門店選址偏僻的弊端。其后又通過聯(lián)家的生鮮采購優(yōu)勢(shì)，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，加大生鮮經(jīng)營面積，以400平米做出2000平米的氣勢(shì)，門店內(nèi)不僅有水果、蔬菜、米糧、雜糧，甚至還有肉類切割、水產(chǎn)、鮮食加工、面包加工等經(jīng)營項(xiàng)目，可謂麻雀雖小五臟俱全。 現(xiàn)在，走進(jìn)四海店里，會(huì)有兩個(gè)感覺，一個(gè)是人多，即便是中午13點(diǎn)到這家門店，除了超市員工在忙進(jìn)忙出以外，還有不少顧客在選購。還有一個(gè)感覺是擠，雖然整體布局干凈而整潔，但是貨架與貨架之間的通道略顯狹窄，僅容許2人側(cè)身通過(生鮮區(qū)會(huì)相對(duì)寬敞)。對(duì)于這種緊湊的陳列方式，聯(lián)家超市總經(jīng)理盧健表示，這是為了豐富商品品類，作為生活超市要盡量能夠滿足周邊消費(fèi)者在生活必需品上的需求。 另外，為了證明生鮮的吞吐量，盧健還特意帶我們參觀了四海店的垃圾桶，十余個(gè)垃圾桶里裝滿了生鮮加工及后期處理留下的斷枝殘葉。 由于受營業(yè)面積所限，四海店除了接收每日定額的生鮮配送以外，還經(jīng)常需要通知就近的聯(lián)家蜀峰店對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)給。 聯(lián)家的生鮮秘訣 目前聯(lián)家多數(shù)門店的生鮮經(jīng)營面積都在50％左右，所有生鮮品類包括肉類、鮮食、加工品等都是100％自營，其銷售占比是總銷售額的50％以上。 聯(lián)家是筆者僅見能夠做到100％生鮮自營的企業(yè)，即便強(qiáng)如永輝超市，生鮮的直采自營比例目前也無法達(dá)到95％，許多以生鮮為主營項(xiàng)目的知名企業(yè)，其自營比例亦最多在90％左右。眾所周知，自營對(duì)價(jià)格管控的優(yōu)勢(shì)，但是生鮮不是想自營就能做到自營的，其中涉及的人員、技術(shù)、設(shè)備、進(jìn)貨、補(bǔ)貨、損管等等都是擺在自營企業(yè)面前的難關(guān)，尤其生食加工，涉及的事項(xiàng)更是方方面面，品項(xiàng)之雜讓外行人只能望而興嘆；再例如鮮肉切割，同樣的一片豬肉，熟練工和新手學(xué)徒最后切割出來的肉能相差100元以上。 100％生鮮自營便意味著聯(lián)家超市需要在蔬菜、水果、水產(chǎn)養(yǎng)殖、鮮肉切割、生食加工等各方面都具備極高的專業(yè)技能和素養(yǎng)，并且還要有專門的團(tuán)隊(duì)從事不同業(yè)態(tài)生鮮品項(xiàng)的經(jīng)營。 盧健說，做生鮮沒有秘訣，唯一的秘訣就是把基礎(chǔ)打扎實(shí)，一點(diǎn)一點(diǎn)地積累，使之形成良性循環(huán)。 作為家族企業(yè)的繼承人，從2002年聯(lián)家創(chuàng)建第一家生活超市開始，時(shí)年15歲的盧健便一直親眼目睹聯(lián)家超市在生鮮領(lǐng)域的演變，甚至親身參與到其中去，盧健深深明白聯(lián)家是如何通過一點(diǎn)一滴的積累方能夠使聯(lián)家在生鮮領(lǐng)域做到一枝獨(dú)秀，其中之艱辛以及付出的代價(jià)是無法與外人細(xì)細(xì)表述的。 2002年蔬菜，2002年水果，2004年干貨雜糧，2008年肉科，2009年魚科、豆制品、家禽，2010年腌臘制品，2011年散稱食品，2012年面包、面點(diǎn)、熟食。這是盧健羅列的詳細(xì)自營品類表，簡(jiǎn)單明了地闡述了十余年來聯(lián)家生鮮自營的演變過程。 早期的聯(lián)家超市生鮮品類都為聯(lián)營，但是在經(jīng)營過程中，聯(lián)家團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)生鮮的價(jià)格波動(dòng)極為厲害，幾乎每個(gè)小時(shí)市面上都會(huì)有波動(dòng)，聯(lián)營的經(jīng)銷商往往無法在第一時(shí)間做出調(diào)整，這給顧客造成聯(lián)家超市生鮮價(jià)格昂貴的印象，于是董事長盧茂權(quán)決定先用價(jià)格最敏感、銷量也是最大的蔬菜和水果自營，等蔬菜和水果自營做好了，再慢慢拓展其他自營項(xiàng)目。對(duì)聯(lián)家而言，現(xiàn)在的100％自營之路，早在2002年就已定下了方向，后面的只是執(zhí)行過程。 作為一家民營企業(yè)，聯(lián)家的生鮮自營之路充滿了坎坷，沒有任何資金背景的情況下，門店的經(jīng)營現(xiàn)況稍微有些下滑都會(huì)給員工和高層帶來巨大的心理壓力。盧健說，做生鮮一定要堅(jiān)持，門店越?jīng)]生意，越要花錢下去維持生鮮商品的賣相和堆頭豐滿度；賣不掉的商品要趕緊降價(jià)或第一時(shí)間處理掉，不能拖到商品都爛還非要把它賣出去;有些價(jià)格敏感的商品，要隨時(shí)關(guān)注其他賣場(chǎng)的價(jià)格變動(dòng)以作調(diào)整;有些易損商品，早上最新鮮的時(shí)候要有一個(gè)價(jià)，中午一個(gè)價(jià)，晚上再一個(gè)價(jià)，不能一直維持不變；新品的銷售不一定要追求短期效應(yīng)，而是要想辦法形成一個(gè)良性循環(huán)。 盧健所說的生鮮經(jīng)營訣竅都是聯(lián)家自己一點(diǎn)一滴摸索出來的，每一條經(jīng)營訣竅、每一次品類的自營背后，都可能存在數(shù)次甚至數(shù)十次的試錯(cuò)過程。用盧健的話講，這是花錢買教訓(xùn)，不斷從失敗中成長，才能不斷提高自己的標(biāo)準(zhǔn)。 第一家茂權(quán)超市2年的積累，第二家恒通店5年的積累，聯(lián)家超市在生鮮上的苛求由此可見一斑。通過7年的穩(wěn)扎穩(wěn)打，聯(lián)家在生鮮領(lǐng)域積累了雄厚的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)個(gè)生鮮采購團(tuán)隊(duì)，以及一套行之有效的執(zhí)行流程。在合肥，聯(lián)家的生鮮價(jià)格是同比最低的，商品質(zhì)量和堆頭豐滿度卻最好的。 聯(lián)家的營運(yùn)與采購是分開的，目前負(fù)責(zé)采購的有水產(chǎn)、肉科、蔬菜、水果、白班外采(含散稱)等五個(gè)專業(yè)采購小組，每組都有第一負(fù)責(zé)人、第二負(fù)責(zé)人、駕駛員、壯工等清晰的職權(quán)劃分。 聯(lián)家超市的生鮮主要來源于合肥知名的周谷堆農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，他們不選擇源頭采購，而是選擇能夠保證數(shù)量和穩(wěn)定性的供應(yīng)商，常年的合作關(guān)系和龐大的數(shù)量使聯(lián)家超市的進(jìn)貨價(jià)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他同行，在商品品質(zhì)上也能夠得到很好的保證。 細(xì)節(jié)圖片 生鮮是門龐雜的學(xué)問，需要大量時(shí)間的積累，如果只花一天的時(shí)間就想看懂聯(lián)家的生鮮經(jīng)營模式及各方細(xì)節(jié)是不大可能。因此筆者在此僅放一些細(xì)節(jié)圖片，希望能夠?yàn)槟娴亓私饴?lián)家超市及其生鮮經(jīng)營模式提供一些幫助。 28歲的總經(jīng)理——盧健 零售業(yè)正在迎接新生代領(lǐng)導(dǎo)人的來臨，聯(lián)家超市的權(quán)柄交接堪稱典型。 越來越多的80后走上管理崗位，但像盧健這么年輕就當(dāng)上總經(jīng)理的還是相當(dāng)少見。用盧健的話講，他也是被逼上總經(jīng)理崗位的。 聯(lián)家超市是家族式企業(yè)，作為家族繼承人，盧健能夠當(dāng)上總經(jīng)理并不讓人意外，但是這么年輕、這么早就接手一家大型的企業(yè)，難免讓人覺得不可思議。面對(duì)這個(gè)問題，盧健表示，聯(lián)家超市已經(jīng)形成一套完整的體系和制度，能夠確保企業(yè)離開誰都能正常運(yùn)作，現(xiàn)在去接任總經(jīng)理并沒有太多壓力。 與零售結(jié)緣 因?yàn)槭芨赣H從事批發(fā)商貿(mào)行業(yè)的影響，盧健從小便耳濡目染，15歲那年便在父親的超市打工，從而賺到人生中第一筆工資，他用這筆工資買了個(gè)相框，送給一位即將出國的朋友。這讓他印象非常深刻。 21歲那年，大二的課程還只上了半個(gè)學(xué)期，他選擇了輟學(xué)，回到家里幫忙打理超市的生意。對(duì)于這件事，盧健并不避諱，他說在大學(xué)一年半的時(shí)間里，每天都只知道玩，醉生夢(mèng)死毫無長進(jìn)，終于有一天他開始自我反思，繼續(xù)那樣的大學(xué)生活對(duì)他而言意味著什么?得出的結(jié)論是浪費(fèi)時(shí)間、荒廢人生。于是他給父親打電話，向父親闡明他的想法，讓他沒想到的是簡(jiǎn)短的溝通之后，父親很爽快地同意了。 從盧健21歲正式踏入零售業(yè)，至今已經(jīng)過去7年，從最早的總經(jīng)理助理開始，他每天兢兢業(yè)業(yè)，家族繼承人的身份并沒有給他帶來太多的便利，反而給他帶來更多工作和心理上的壓力。盧健說，在公司，除了他和父親，高層管理團(tuán)隊(duì)里沒有一個(gè)是盧家的人，而其他家族里的人在公司里也不會(huì)有特權(quán)，反而被要求即便是做收銀員或理貨員也要做得比別人好。 就像做生鮮一樣，一點(diǎn)一滴扎實(shí)自己的根基 2008年聯(lián)家還只有一家恒通店，對(duì)年輕而有想法的盧健而言，管理難度并不大。他參與企業(yè)高層會(huì)議，參與生鮮采購，參與門店管理，身體力行的過程使他迅速積累了零售和門店經(jīng)營管理相關(guān)的知識(shí)。在學(xué)習(xí)過程中，他也提出一些有見解的建議和管理?xiàng)l例，例如店長必須對(duì)早會(huì)過程進(jìn)行文字記錄，這個(gè)規(guī)定一直執(zhí)行到現(xiàn)在。通過短短一年時(shí)間，他展示出的零售業(yè)天賦迅速得到企業(yè)上下員工的一致認(rèn)可。 2009年，原來的常務(wù)副總經(jīng)理因個(gè)人原因離職，盧健被趕鴨子上架般推上了常務(wù)副總經(jīng)理的職位，負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)的管理工作。在當(dāng)時(shí)，聯(lián)家的企業(yè)化、規(guī)范化運(yùn)作已經(jīng)得到完善，未來戰(zhàn)略規(guī)劃也很清晰，這個(gè)時(shí)候外聘一個(gè)常務(wù)副總經(jīng)理，不僅需要長時(shí)間的磨合，還可能影響聯(lián)家的戰(zhàn)略策略，并不符合聯(lián)家的需求。盧健擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理也是因勢(shì)利導(dǎo)、因事而需。 聯(lián)家超市的權(quán)利交接基本在這個(gè)時(shí)候定下基調(diào)，盧健負(fù)責(zé)企業(yè)營運(yùn)管理，董事長盧茂權(quán)負(fù)責(zé)新店拓展及監(jiān)督工作。聯(lián)家超市亦是從這一年開始以每年一店的節(jié)奏，走上連鎖經(jīng)營的規(guī)模化發(fā)展之路。 擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理之后，盧健深感自身不足，經(jīng)常參觀學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)其他知名的門店，通過不同的途徑學(xué)習(xí)零售知識(shí)。他和樂城王衛(wèi)的友誼便是通過相互學(xué)習(xí)開始的。據(jù)筆者了解，聯(lián)家超市和樂城超市之間經(jīng)常會(huì)有不定期的座談會(huì)，互通有無，交流學(xué)習(xí)，經(jīng)常性結(jié)伴去參觀其他門店。在筆者采訪盧健期間，董事長盧茂權(quán)便在與王衛(wèi)一同前往河南胖東來參觀學(xué)習(xí)的途中。在跟筆者交流過程中，盧健經(jīng)常會(huì)借用其他知名門店學(xué)來的知識(shí)，并且展示出濃郁的學(xué)習(xí)欲望和謙遜的態(tài)度。 走馬上任的85后總經(jīng)理 2014年初，盧健被正式任命為合肥聯(lián)家商貿(mào)發(fā)展有限公司總經(jīng)理，全權(quán)管理企業(yè)日常運(yùn)作。亦是在今年，他走上婚姻殿堂，正式組建家庭。對(duì)盧健而言，同時(shí)成為一家企業(yè)老總和成為一個(gè)女人的丈夫，這種身份及社會(huì)地位的轉(zhuǎn)變意味著更加沉重的責(zé)任，他需要付出更多的努力去適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變。 對(duì)于權(quán)利交接，盧健坦言與父親之間也會(huì)有意見不同的時(shí)候，每到這個(gè)時(shí)候他們就會(huì)各帶團(tuán)隊(duì)在會(huì)議上溝通，最后全場(chǎng)表決，誰的票數(shù)多就聽誰的。每次會(huì)議后，盧健都會(huì)反思會(huì)議上所得，想想父親提出那些意見的原因和出發(fā)點(diǎn)。 當(dāng)然，也有意外的時(shí)候。盧健說有一次針對(duì)員工工資調(diào)整的決策上，他一再堅(jiān)持自己的意見，雙方激烈爭(zhēng)辯，以致會(huì)議進(jìn)行不下去，最后董事長動(dòng)用了自己的一票否決權(quán)。說到這個(gè)故事，盧健有些無奈地笑了笑，在正規(guī)化的企業(yè)運(yùn)作過程中，即便是父子關(guān)系也需要按公司制度來，誰都沒有特權(quán)。 另一方面盧健也得到充分的授權(quán)，他為防止父親的溺愛，特意與父親約法三章，如果是交給他負(fù)責(zé)的事情，董事長盧茂權(quán)不得隨意提供幫助，如果要插手，那么剩下的事情完全交給盧茂權(quán)，他不會(huì)再過問。他能夠理解父親眼里的自己總是不夠成熟，人脈也不夠?qū)拸V，做事方法可能存在欠缺;但是他也深深明白，如果自己想成長，就必須走出父輩的蒙蔭。 現(xiàn)在的聯(lián)家團(tuán)隊(duì)趨向年輕化，所有員工都是經(jīng)過盧健一一面試及提拔的。他要打造一個(gè)最廉政的企業(yè)，所以每個(gè)新進(jìn)員工都會(huì)收到他的告誡：“品德第一，能力至上”。但是盧健也在面對(duì)業(yè)內(nèi)普遍存在的勞動(dòng)力緊缺的問題，而且隨著門店數(shù)量的增加和新員工的大量入職，管理成本在上升的同時(shí)，管理難度也在逐步遞增。盧健說曾經(jīng)只做兩家門店時(shí)，聯(lián)家的微笑問候服務(wù)等制度能夠很好地貫徹，但是現(xiàn)在卻很難要求全體員工都做到這點(diǎn)。因此，為了加強(qiáng)門店員工管理，2014年聯(lián)家對(duì)企業(yè)規(guī)章制度進(jìn)行了匯編，另一方面也在加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，打造企業(yè)文化，提高員工榮譽(yù)感和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)曾經(jīng)的個(gè)人英雄主義向未來的團(tuán)隊(duì)力量方向轉(zhuǎn)變。 關(guān)于未來 對(duì)于未來，盧健心中已有全盤計(jì)劃，據(jù)他介紹，年初開始定好的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括制度匯編、管理軟件切換、財(cái)務(wù)管理一體化等，目前已經(jīng)基本定型，馬上就到收獲的季節(jié)。 盧健認(rèn)為零售業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生巨大的轉(zhuǎn)變，以前是在百貨大樓內(nèi)能買到所有商品，而現(xiàn)在是在去百貨大樓的路上就能把所需的商品買齊。現(xiàn)在是拼特色的時(shí)代，沒有誰能把所有生意全做完，包括互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)在內(nèi)都一樣。因此，在未來只要實(shí)體店專業(yè)度做到了，網(wǎng)店的存在并不可怕。 對(duì)于現(xiàn)下流行的O2O，盧健表示短時(shí)間內(nèi)聯(lián)家不會(huì)涉足該領(lǐng)域，目前還處于醞釀階段。雖然他是年輕人，也明白O2O的力量，但是沒有找到使用它的目的前，聯(lián)家不會(huì)隨意進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。 對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)，短期內(nèi)盧健希望能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)辦公電子化、信息化，并且可以財(cái)務(wù)管理一體化，減少中間環(huán)節(jié)和人力成本。 說到更長遠(yuǎn)的未來，盧健計(jì)劃修建生鮮中轉(zhuǎn)站和生鮮處理中心，以及一些生鮮進(jìn)行源頭直采， 把生鮮做得更好，更有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 他說，聯(lián)家曾經(jīng)有四好：東西好、商品全、價(jià)格便宜、老板真賺錢。他希望未來的聯(lián)家有新四好：1、聯(lián)家實(shí)事求是、求新力行的團(tuán)隊(duì)精神；2、標(biāo)準(zhǔn)化的管理和超高的品牌識(shí)別度；3、現(xiàn)代化、科技化、信息化的賣場(chǎng)運(yùn)作；4、生鮮是聯(lián)家永遠(yuǎn)的招牌。 盧健最后做了句總結(jié)，未來的聯(lián)家必然是即開放又閉塞的，對(duì)信息開放，但對(duì)未來規(guī)劃會(huì)堅(jiān)持自己的路，絕不盲目地拿來主義，一定要走出聯(lián)家的特色，打上聯(lián)家的標(biāo)簽。 盧健有著年輕人的創(chuàng)新思維、謙遜的心態(tài)、扎實(shí)的基本功、堅(jiān)定不移的未來規(guī)劃，最重要的是對(duì)零售業(yè)的熱忱，有理由相信聯(lián)家的未來必然會(huì)愈來愈好。 |
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