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前言：
零售業(yè)是熔爐，
多少人來了又去，聚了又散。
能夠經(jīng)受烈火磨練的，才能綻放黃金般光芒。
他們是店長，在實踐中成長，在奮斗中提升。
看，店長是怎樣煉成的？
店長是怎樣煉成的•店長之道
零售店長如何成仙？
草頭先生/文
做什么都不容易，做一名合格的店長更不容易，沒有老師教我怎么做采購，沒有老師教我怎么樣營銷，全憑一個字“學”；古語有云“學無止境”，只有自己在平時的工作中多學習、多總結，你才可能進步。憑我個人經(jīng)驗來看，店長之道大致如下：
一、人員管理
超市賣場要成功運作，離不開人的因素。所以對店長而言，手下的員工地位最重，愛他們要勝過愛家人，要從員工的實際情況出發(fā)，體貼、關心著。所以我調(diào)去分店后，先解決的是員工實際問題，如伙食、住宿等等。起初店里設有管理層餐費預算，我上任后把所有補助調(diào)劑給員工。面對手下主管們的質(zhì)疑，我告訴他們自己換位思考下就能理解了。
作為私營企業(yè)，能夠說服老板拿錢出來改善員工生活待遇，是很困難的事。經(jīng)過我的努力，公司給員工宿舍配備了空調(diào)、電視，給員工真正提供了家的感覺，讓他們能夠安心工作！
有人會問了，人性是永不滿足的，你能夠滿足他們的需要嗎？這點就要結合公司的規(guī)章制度執(zhí)行了，拋開中國的情、理、法觀念，把條例放在前，就是所謂美國式管理的精華。
培訓是員工的最好福利，但事實上很多的企業(yè)為了培訓而培訓，我的賣場主管們在給員工培訓過程中，沒人敢拿著教材照抄照搬紙上談兵的。
二、商品管理
商品管理在這里分為幾個部分：
1、賣場實例管理
2、采購管理
3、營銷企劃
賣場實例管理方面，因為我有稱職的賣場營運主管，所以忽略不提。
采購管理方面，我們公司雖然是連鎖企業(yè)，但一直遵循我3年前所提出的觀點：營采合一、營采分離并用（部分店營采合一，部分店營采分離），營采合一運用起來一直很順手（當然如果監(jiān)管力度不夠會產(chǎn)生很大弊端），采購部分由我自己操刀，這其中的效率是可想而知的，在這里也省略。
營銷企劃方面，我是店長有義務負責決定所有的營銷企劃案，當然也會根據(jù)本店的實際情況來選擇先發(fā)制人或后發(fā)制人。所以做企劃的你千萬不要把自己的思想鎖定在一個固有模式。
三、庫存管理
賣場空間有限，不允許有太多庫存積壓（有積壓那也是不應該的），那該怎么做呢？只有向零庫存目標邁進了（我的賣場月庫存量最大限額不允許超過月銷售額的50%）。
有人會問了，如果有顧客大宗購物怎么辦？這點好辦：1、我的供應商具備高效率2、我的90%的供應商倉庫距離我的賣場大約10分鐘路程3、我是營采合一的店，你說呢？
四、客服管理
在客服管理這塊，我和我的主管們一直遵循我的“換位思考”觀點操作，結果是可想而知的，在這里略。
店長的工作是繁瑣而平凡的，以上只是我工作中的一小部分，關鍵還是自己怎樣調(diào)整心態(tài)，正視問題。在這里送給大家2句話：1、一定要有一個非常穩(wěn)定的心態(tài)，不要奢望太高，因為老板是讓你去解決問題的，絕對不是讓你去享福的 2、真的要把自己的本事練起來。
如果大家一定要問我：零售店長是怎樣成仙的？我會送給大家一句話：“思想有多遠，你就能走多遠！”
店長是怎樣煉成的•成長軌跡圖
StoreManager Growthtrajectorymap
店長是怎樣煉成的•企業(yè)培養(yǎng)制度
家樂福：
久負盛名的ETF(高級管理人才培訓項目)主要是針對應屆大學生的培訓項目，在長達一年半或者兩年半的時間里，員工一邊接受學習一邊實際操作，主要接受“基本零售知識”、“專業(yè)化知識”、“崗位知識”三個階段的培訓和測驗，就可以走向中層管理崗位。而此后的兩年半時間中，優(yōu)秀員工將會再次接受培訓，若合格可以走向處長崗位。店長人選主要來自于內(nèi)部的店長培訓計劃，每年定期舉行，從各地分店挑選優(yōu)秀人選進行培訓和測評，特別優(yōu)秀者可以在經(jīng)過一年的培訓后升任店長，其次分別為兩年、三年。
沃爾瑪：
門店中每一個區(qū)域都有一個專門的集中零售培訓店，此外還設有鮮食學院、家電學院、日化學院等，為每個部門的員工提供了一切學習培訓的機會；隨著員工職位的提升，所面臨的培訓范圍也在擴大，電腦培訓、外國語言培訓、企業(yè)文化培訓、領導藝術培訓、海外培訓等。
易初蓮花：
2004年8月,易初蓮花首開“批發(fā)MBA”先河，在北京、上海招聘多達30位當年的應屆MBA畢業(yè)生進入公司,充實到各個管理崗位上,或成為“店長培訓生”。“店長培訓生”一般都是碩士畢業(yè),他們會在長達半年的培訓中輾轉任職大賣場的各個崗位,最后任職新開店店長。
麥德龍：
投入4000萬元設立培訓基金，啟動儲備干部培養(yǎng)計劃。從青島、武漢等地招募的30多名儲備干部，將接受長達5年的跨部門、全方位培訓和掛職鍛煉。他們一部分是應屆畢業(yè)生，一部分是有1-2年工作經(jīng)驗的大學生，培訓目標都是部門主管、樓層經(jīng)理和商場經(jīng)理。
百聯(lián)集團：
2005年起推進“三年人力資源”規(guī)劃的實施，全面落實“1436”人才工程（包括培養(yǎng)100名高層經(jīng)營管理人才、400名中層經(jīng)營管理人才、3000名各類緊缺崗位人才和6000名中高級專業(yè)技術人才）。同時制定《百聯(lián)集團高級管理后備人員管理辦法》，組織專題調(diào)研，完善以市場化為特點的激勵與約束并重的薪酬管理體系。
物美集團：
“百人計劃”的店長培養(yǎng)計劃，就是從店鋪經(jīng)理級干部中確定初選人員，經(jīng)過考試和人資測評，選擇出合適人選，將在物美發(fā)展學院得到集中的一系列專業(yè)培訓與考試，培訓合格后，物美安排他們在總部或店鋪主要部門間輪崗實習，熟悉各個崗位，在評估中表現(xiàn)優(yōu)秀者可安排任見習店長在實際崗位上鍛煉。有新的店長職業(yè)空缺和需求時，就可直接擔任店長。
國美電器:
2002年就開啟了“蓄水池工程”，每年招聘大批量的應屆畢業(yè)生，經(jīng)過3年培養(yǎng)后才有上崗資格；在包括上海在內(nèi)的7個大區(qū)主要城市成立7個國美電器管理學院分院，在內(nèi)部重點培養(yǎng)中層零售人才，以保證門店擴張的需要。
五星電器：
五星兩年前與大學合辦了“人才訂單式培養(yǎng)”班，在高校建立了人才資源培訓基地。針對新招聘的大學畢業(yè)生，五星制訂了為期三年的有方向性的多部門輪崗計劃，每年較大密度的技能和管理培訓，有步驟地提高各方面的才能；公司管理層和資深的中層領導會成為培訓生導師，在態(tài)度、技巧及行為模式等方面進行輔導。
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