| 水煮生鮮︱“三不管”生鮮 | ||||||
| 作者：徐鳴；出處：《店長》2008年8月號 總第34期 | ||||||
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摘要：很多企業從來不做商品規劃，都是先找供應商，認為找完供應商，自然就有商品了，這是大錯特錯了！ 上個世紀九十年代，外國人開始把菜籃子商品從菜場移到有空調的室內販賣，并給予了一個新的名字：生鮮食品。打那開始，零售人也逐步把“生鮮食品“納入到自己的室內門店里銷售。于是，自己經營（自營）還是給那些生鮮商品供應者來經營（聯營）就變成了這個行業持續不斷的話題了！ 其實，經過十幾年的發展，大家都比較認同：只有控制了生鮮并掌握了生鮮經營技術的企業才具備了所謂的“核心競爭力”的企業，因此才有了南有永輝北有家家悅的說法。但是大多數的內資零售企業還是在延續”聯營“方式來經營生鮮，因為聯營方式回避了人力物力的投入、回避了日常經營中的多項管理難點（比如損耗控制、比如訂貨以存貨管理等），可惜由于自身沒有生鮮的經營能力和管理能力，因此演變到后來，聯營生鮮成了”三不管“生鮮：不管買賣什么商品、不管售價、不管促銷！ 零售企業嚴重依賴生鮮供應商來經營生鮮，零售企業生鮮的經營強弱其實就變成了供應商自身的能力強弱。在大部分區域，有實力和零售企業合作的生鮮供應商就那么幾個，而目前每個區域市場的零售競爭都非常激烈，幾乎每個零售企業都在經營生鮮，有限的生鮮供應商資源被大量的零售企業透支，結果可想而知！試想一下，如果到了一個新區域，品牌當地認知度不高，供應商支持度不高，生鮮經營的結果會怎么樣呢？三不管的聯營生鮮表現良好只有一種狀況：沒有跨區域經營、在當地具有很好的市場份額、當地的控制力較強。一旦跨區域經營，所有的“三不管“弊端都暴露無遺。 其實，產生“三不管“生鮮的主要原因只有一個，就是經營思想的問題，其核心問題是：“到底先有商品規劃還是先有供應商”？很多企業從來不做商品規劃，都是先找供應商，認為找完供應商，自然就有商品了，這是大錯特錯了！顧客到門店來買什么？來買商品！而超市的主要工作就是替顧客找到他們需要的商品，而供應商只是商品的供貨來源而已。 要新開一家門店，目前大部分企業的做法是：生鮮采購發布招商信息，然后找生鮮供應商談判，談判的主體不是商品，而是合同條款，結果就是找到了（或者是談妥了）什么供應商，門店開業就會有什么樣的商品，如果運氣好，公司條件不高，當地生鮮供應鏈情況良好，日后門店生鮮的經營可能還不錯，否則，結果就可想而知了！ 把生鮮做好的基礎要素就是商品，因此，首先無論是聯營還是自營，關鍵的管理重點不在供應商，而是在商品。因此，真正的合理科學的方式應該是：市場調研→分析顧客需求→確定商品計劃→確定商品供應方式和經營方式；這樣的過程能夠確保商品的被接受度，只有商品被顧客的接受度高，門店的生鮮才可能成為一個亮點。 想當年，家家悅還在聯營生鮮的時候，也無法把生鮮做成威海最受歡迎的生鮮，因為任何一個供應商都是以賺錢為首要目的，不可能放棄利益來和零售企業“共同成長”。因此零售企業若想做強、做大、做好，單靠生鮮聯營、靠生鮮供應商經營生鮮無法實現目標 生鮮經營，有兩個層面的技術需要掌握，一個是管理技術，另外一個是經營技術；很多零售企業在沒有準備的前提下，倉促的自營生鮮，基本上都是以失敗告終從而又轉向聯營。 如果目前零售企業還是以聯營為主，首先要掌握生鮮的管理能力，也就是說應該拋棄原先“三不管”政策，從生鮮管理著手，以生鮮自營的管理要求來管理生鮮，然后再逐步的進行（滲透）生鮮經營能力的培養，那樣的生鮮才是有控制力的生鮮，才是有發展空間的生鮮，否則，即使決定了要自營生鮮，無論從人力、管理、經營上都不具備條件的話，那樣的自營生鮮可能產生的結果都不是好的結果。 （作者系前華潤萬佳華東區生鮮采購總監，現為行業高級咨詢顧問） |
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