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蘇寧：09年上半年共新開店74家，關店30多家，凈新增門店30多家。斥資約8億日元收購日本家電連鎖Laox方案已通過相關政府部門的審批程序，這將是中國企業對日本上市公司的首個收購案。
國美：09年6月23日，國美電器在停牌7個月后恢復交易，當日大漲69%。在過去的7個月里，國美實際上只做了兩件事：危機公關與引資復牌。
百思買：在先后打敗Highland和Circuit City后，百思買成為美國最大的消費電器零售商，已經在美國大部分主要城市設立了經營網點, 進入成熟期。1997年～2005年，公司銷售增幅在7.5%-25%之間浮動，復合增長率為17%。2006年，斥資1.84億美元獲得了江蘇五星電器75%的權益，2009年2月上旬，繼續支付約1.85億美元現金后，全資擁有五星。
京東商城：09年6月18日，京東商城在線銷售額突破3000萬元，預計2009年京東商城的營收有望突破40億元，去年這一數字為13.2億，而明年預計可達100億元。
國美、蘇寧與百思買
首先需要說明的是，這里所說的百思買不包括其全資子公司五星電器。
國美和蘇寧的銷售模式與百思買不同。出于歷史原因，國美和蘇寧采用的是店中店的銷售方式，每個品牌由供應商直接聘用銷售員，在劃分好的專屬銷售區域內銷售該品牌的產品。而百思買則是由自己的店員銷售各種品牌的電器。
但游戲正在發生變化。比如在線購物網絡蓬勃發展；百思買更加注重購物體驗和客戶服務，店員的專業知識也更加豐富。對于中國本土家電連鎖巨頭而言，越來越有必要在提供價格優惠之外為客戶創造更多價值。國美總裁陳曉在公司2008年年報中表示，國美2009年的經營重點將由銷售為主導轉向以獲得利潤增長為主導。
快速擴張
上世紀80年代末，隨著中國計劃經濟體制的崩潰，國內領先的家電制造商投入巨大資源建立市場營銷渠道，結果是他們必須承擔建立銷售網絡的高額成本。1993年至2000年（在家電零售連鎖企業崛起之前），中國大型家電制造商的平均銷售成本率（銷售成本與收入之比）從2.9%上升至10.6%。
但國美和蘇寧憑借自己的物流體系和規模優勢，逐漸開始掌控自己與制造商的關系。他們從自己的銷售渠道中擠出多余的成本，然后把低價傳遞給顧客，從而加快了擴張步伐，尤其是在國內大中城市的擴張速度更快。
龐大的銷售網絡極大地提高了家電零售商的影響力。有文章將家電連鎖企業的戰略總結為“類金融”模式，即制造商在為零售商的拓展提供資金。文中說道，“國美和蘇寧以現金與顧客交易，但要延期3-4個月才能支付上游供應商貨款……這樣他們就能吸納供應商的資金來拓展自己的銷售網絡，并通過滾動的方式供自己長期使用……而且他們還在繼續提高自己的議價能力，爭取進一步延長供應商的付費周期。”
這種說法不是沒有根據的。國美2008年度報告顯示公司收入是459億元，但其應付賬款卻高達129.2億元。蘇寧的收入是499億元，而應付賬款為 107.3億元。兩家公司的應付賬款與收入比都超過20%，國美2006年的數字甚至高達51%。這兩家公司的數字都比百思買的10.7%要高很多。
該文將這種失衡的關系歸咎為這兩家連鎖企業的壟斷優勢。國美和蘇寧以低價吸引顧客，但他們利用各種收費機會把成本轉嫁給制造商，譬如“進場費”或“條碼費 ”。而百思買則主要通過零售價與采購價的差價賺錢。
但隨著快速擴張階段漸進尾聲，零售連鎖企業開始著力提高每家門店的利潤，應付賬款在收入中所占比例正在下降。原本應付帳款比例較高，可能與當時在原始積累優先條件下的快速擴張相關，蘇寧總裁孫為民解釋了快速擴展的必要性：“在每個地區要快速形成生存能力，必須形成規模，比如在北京如果只開1個店，做再好也沒用，起碼在相近地區開七八個店才能存活，因此每個地區要盡快達到‘臨界點’，所以如果沒有速度就要掉下來。”
蘇寧目前已完成全國性基本布局，并于2004年上市，它已不再如饑似渴地需要資金。2008年，蘇寧為了獲得更有利的價格折扣，甚至支付了20億元的預付款給供應商。國美在2006年擴張達到巔峰之后也開始降低應付賬款在收入中的占比。
孫為民表示，家電零售價格主要由供應商而不是零售商決定的。供應商和零售商就基本售價和零售商的毛利達成一致，但在實際運作中會“變價”。他表示，舉例來說，供應商可以降低某種產品的價格（甚至可能低于生產價格）進行促銷，于是他們必須補償零售商。但根據會計準則，補償收入只能計為‘其他收入’而不能包括在毛利中。
為什么不效仿百思買直接提高毛利呢？孫為民說，在激烈的價格戰下，基本零售價和賬款期限都由總部統一制定，但在價格戰的壓力之下，供應商在全國各地市場都有一定的定價自主權。在這種情況下，計劃在變動，價格也在變動。
為了減少與供應商的交易成本，蘇寧已經開始簡化自己的價格結構，而且其利潤結構也在逐漸向標準的加價靠攏。蘇寧的名義毛利率從2007年的11.2%上升至2008年的14.5%，而‘其他收入’的占比則從3.76%下降到3.19%。
店中店模式
即便家電制造商通過國美和蘇寧銷售產品，他們也不愿失去對銷售渠道的控制。他們在店中店中雇傭自己的銷售員，在同一家零售店里和其他品牌相互競爭。
賓夕法尼亞大學沃頓商學院的張忠教授和卡耐基•梅隆大學泰珀商學院的金蘇克•杰拉什教授就零售企業“店中店”的模式進行過一番調查，其研究結果在一份名叫“店中店”（“Store-Within-a-Store”）的論文中呈現。研究的一項發現是，店中店模式體現了零售商（而非制造商）的強勢。
兩位作者寫道，“我們本以為廠家在零售商場中設店中店說明了零售商的弱勢或者制造商的強勢，因為制造商在零售店設立的柜臺里可以自己做主。但我們的分析表明，店中店模式其實反映了零售商的強勢……而事實也正是如此，你會看到只有在實力雄厚的大型零售商店里才會開設店中店。”
根據對美國企業的調查分析，如果零售商提供的價格和服務水平可以與制造商的店中店相媲美，他們可以說服制造商放棄店中店的模式，然而他們的承諾對于制造商來說并不可信。
但奇怪的是，中國的情況是相反。店中店提供的服務很不好，顧客通常很難獲得關于產品的專業建議。從顧客的角度來說，百思買和它的兩個競爭對手的差異實在太明顯不過了。百思買的店員身著顏色明快的制服，態度專業有禮；安靜整潔、精心設計的店堂里陳列著各種品牌的商品。
而多數本土家電零售店卻是環境臟亂，嘈雜無序，店員服飾不整，冷淡無禮，對自己銷售的產品知之甚少。而且由于許多廠家都在店中店中委派自己的銷售員，店員總是“強勢”推銷一種品牌，而抹黑其他競爭品牌。這種模式除了創造一種不受歡迎的街市氛圍外，也使消費者很難做出理性的選擇。
對顧客的關注
不管怎樣，現在國美和蘇寧都開始更加關注自己的顧客。除了來自百思買的威脅不斷增加之外，電子商務的興起也吸引了很多對價格敏感的本土消費者，所以連鎖零售商不得不尋找其他競爭優勢。以中國B2C市場最大的在線零售電器商城“京東商城”為例，它2008年的收入是14億元，2009年的目標是達到40億元。
國美總裁陳曉在公司的年報中寫道，“我們需要對消費者購物和售后服務體驗的整體關懷”。 2009年，蘇寧計劃聘用更多的蘇寧員工向顧客提供更加專業和中立的建議。
另外，蘇寧還嘗試采用新的供應商合作模式。2008年3月，蘇寧與惠而浦簽訂協議，被指定為惠而浦空調產品中國地區的獨家戰略合作伙伴。蘇寧掌管銷售、品牌宣傳和售后服務，惠而浦也將根據蘇寧掌握的市場需求動態來研發新產品。2008年12月，兩家公司將合作領域擴展到熱水器產品。孫為民說，“我們的想法就是簡化與供應商的合作模式。制造商負責產品質量和數量，其余的交給我們。”
但領先的供應商并非都樂意接受這樣的合作模式，因為迄今為止他們還是寧愿自己掌控零售渠道中的部分環節。蘇寧曾經游說制造商放棄在店中店中派遣銷售員的模式，但沒有成功，因為盡管這樣做的成本不菲，制造商還是希望保留自己對終端用戶的影響力。
除了百思買和兩大家電零售巨頭外，還有很多其它的銷售方式也同時并存。中國有各種各樣的家電銷售渠道，譬如超市、百貨商店、連鎖店和專賣店等，當然有些渠道的規模還很小。2008年的一份調研表明，國內家電和消費電子市場的總價值是7920億元，而國美和蘇寧的總收入是1000億元。此外，國美和蘇寧的絕大部分門店都分布在一二級大中型城市。在快速變化的市場環境中，究竟哪種模式最成功和最有效，我們還要拭目以待。（Knowledge@Wharton）
京東商城的正負兩面
我對京東商城沒有深入了解，瀏覽其網站后，大致有以下看法：
1.現階段家電業的銷售還是以實體銷售為主，因為網上家電銷售的消費群體門檻要求太 高：需要會電腦，需要填各類表，步驟麻煩，這就決定網上家電的消費群體是年青人，約束了其他消費群體。該在商場買的還是會在商場買的規律，因為商場購物是沖動型消費，受環境、氣氛影響，所以現階段的網上家電銷售只能說是趨勢，而等這個趨勢完全成熟，最起碼還需要5年以上，消費人群年齡層次及網絡技術決定了這個時間段。
2.我只看了京東的第一條交易條款，里面有太多的專業術語。我覺得上網的人并不 是每個人都看得懂，為什么白居易的詩要先讓老農聽得懂才寫出來，是因為“白話”俗語更能打動人，起草這個網絡銷售平臺的朋友可以說對網絡很專業，但對家電業其實還是不太懂，可以說這個家電銷售平臺只是一個大的框架，里面的內容還有很多需要努力跟進細化。
3.從用詞上說，京東還是逃脫不出以我為中心的銷售理念，在與消費者的關系處理及用 詞語句方面，“別人說家電渠道是霸權”我看了京東的內容，似乎也在走傳統家電業的老路，而沒有新的突破。消費者是上帝、衣食父母的理念，我沒有看到。
4.全國性的家電連鎖國美、蘇寧、五星等都有自己的網上銷售平臺，而且還有實體店 鋪的支持，網上購物最大的問題是信譽，可以說沒有實體店的支持，網上銷售平臺開業快，關門也快，消費者憑什么相信網上店家是他們唯一的選擇呢？你如果拿淘寶網的信譽評級來說事，那淘寶網其后有阿里巴巴平臺的支持，阿里巴巴的后臺有幾萬家企業對其的支持，而京東商城有嗎？網絡信譽也是網上平臺的瓶頸。
5.網絡平臺和家電實體銷售平臺一樣，需要廣告的支持，那是鋪天蓋地的廣告，淘寶網 當初也是不聲不響，只在投入了大量媒體廣告，而且是連續投入之后，其網上瀏覽量才一點點增加起來，我想這個廣告投入費用與家電業的薄利，消費人群的分散化是不成比例的。
6.至于家電價格戰，京東覺得有優勢嗎？也就是老一套的租金優勢及營運管理費用優勢 學說。但網上的價格是公開透明的，而實體的更能了解你的價格，采用“不正當手段”與你競爭。沒了銷售，你的營動成本會大于你的銷售利潤，你還能生存下去嗎？
7.售后服務，有家電業中有更多的地方政策，而不是一張發票就能解決所有問題的，各 品類有各品類不同的售后服務協議，你的產品如果是異地售后，就有可能需要多次協 調，這與網上購物的方便是相背的（麻煩的售后服務），現在家電還沒做到全國一卡通行天下（保修卡）。
8.在產品的銷售過程中，人的觸覺、視覺、聽覺、嗅覺、決定了人的購物判斷力，網上購物能做到幾點，來促成消費者各種判斷力的統一？
所以，現在網上家電購物對實體家電根本就無關痛癢，也不形成威脅，未來也許5年以后當各種廠商、信息、政策、服務、產品等全國統一時，網絡家電銷售才能盡顯它的風采。
但任何產業都有它可發掘的潛力，網上家電銷售也是一樣，讓我再來說說網上家電銷售的優勢吧。(戴爾的銷售方式是個很好的例子，戴爾銷售抓住了個性需求，通過定單管理、特色服務與傳統意義上的電腦銷售做差異化經營，這就是求新。而戴爾的涉足范圍僅限于電腦，或可增加數碼家電，屬小件高利潤產品。這是它的市場切入點，然后做好統一化，慢慢也就有了發展空間。如果你能承包下特定著名家電生產廠家門市部的網上零售業務，及廠家附件配件備件的網上購買，正像專業延保公司拿下家電銷售終端延保第三方服務業務一樣，做到唯一化經營，也算是獨有建樹。（陳一）
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