| 隱形冠軍是一種生存方式 | ||||||
| 作者：張廷智；出處：《店長》2009年9月號 總第34期 | ||||||
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2008年，由美國次貸危機所引發的全球性經濟危機開始蔓延，用華爾街的話來說，這是一次百年難遇的大危機。作為全球經濟重要一環的中國未能幸免。從各種公開的統計數據分析，2009年也可能是中國市場化變革以來最為困難的一年。“度冬”也就成為中國企業2009年的核心話題。 面對一波接一波的寒潮，對習慣于在暖春中生存的中國企業而言是一個巨大的挑戰。冬天來臨，必然對企業的管理機制、對企業的經營模式、對企業的成長路徑產生重大的影響；冬天來臨，迫使著中國企業回歸理性，去思考一些最基本、本質的東西。在這樣危機的環境中，中國企業所熟悉的借助于市場增長來獲得增長的環境已經不復存在，轉型——轉變企業的生存模式已成為中國必須的選擇。而對于絕大多數的中小企業而言，隱形冠軍的成長模式是一種可能的選擇。 “隱形冠軍”的發現 “隱形冠軍”概念是赫爾•西蒙教授在《隱形冠軍》一書中首先提出來的。西蒙認為，在可口可樂、微軟、寶潔、GE等知名大企業外，全球最優秀的企業更大量是一些默默無聞、悶聲發大財的行業冠軍企業，在許許多多不知名行業中，這些企業在全球范圍或某一區域市場占領了其所屬市場50％的份額甚至更多，尤其突出的是這樣的公司：無論是經營水準、產品技術還是創新能力絲毫不弱于500強企業，甚至在某些方面更是獨樹一幟。對于普通大眾而言，它們一般是默默無聞的公司，所以被稱之為“隱形”。而隱形的原因主要是因為它們的產品并不起眼，深深隱藏在價值鏈的后方，人們從最終產品或終端服務中已經無法辨認出它們的存在。 隱形冠軍的發現源于一個“意外”。1986年，西蒙在哈佛商學院的一次演講中，接到了這樣一個問題：德國為什么能夠成為全球最大的出口國？哪些企業貢獻最大？從未對此有深入研究的西蒙當時沒能給出答案。受這一問題的啟發，西蒙開始了深入的研究，研究的結果令研究者西蒙都驚訝不已。原來德國出口的真正引擎并不是西門子或者奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經傳、卻在某一個窄小的行業里面做到頂峰的中小企業。它們有無可動搖的行業地位，有穩定的員工隊伍，還有高度的創新精神，還有豐厚的利潤回報。在德國這樣的公司有1000多家。 比如Rittal公司，西方家庭在泡茶或者沖咖啡之前喜歡用一個濾水器有選擇性地過濾掉其水中的某些物質，Rittal公司幾乎獨霸了這個家用濾水器的市場，占到85%的全球份額；再比如生產熱帶魚飼料的Tetra是，它占了全球市場60%的份額。雖然Tetra的產品毫不起眼，但它的年營業額高達60億美元，在全球100多個國家擁有全資子公司。這些公司對大眾來講都是不知名的、默默無聞的，沒有人知道他們在干什么，他們做的是什么。 | 隨著研究范圍的拓展，赫爾曼西蒙發現在很多國家都存在隱形國軍。其中一些隱形冠軍甚至名列在世界500強的名單中，在2008年的500強榜單中，來自盧森堡金屬行業的安塞洛米塔爾、來自美國保健品批發企業的麥肯森，甚至排在大象IBM之前。 隱形冠軍是如何煉就的？ 隱形冠軍是如何煉就的？什么樣的企業能夠成為隱形冠軍？通過總結眾多隱形冠軍的成長路徑，西蒙認為“隱形冠軍”蘊藏著八大特質： 第一，目標遠大。隱形冠軍公司一般都有非常清晰而遠大的目標：成為全球所在領域的領導者。隱形冠軍所在的市場領域通常都非常狹窄，但是過于狹窄的市場定位也會帶來一個問題，畢竟服務的客戶是非常有限的，怎樣彌補這個缺陷呢？他們必須向全球擴張，實行全球化的經營和銷售。這樣的競爭環境也決定了隱形冠軍必須在有限的市場空間爭取最大的份額，必須將市場拓展到了全球范圍內。 第二，高度專注。當目標清晰之后，一個關鍵的選擇是定義自己的目標市場，并堅持走下去。很多雄心勃勃的企業一旦稍微有些規模就開始多元化探索，這樣的企業永遠也成為不了隱形冠軍。當然，專注并不等于固執，不等于把自己市場的定位看作一個給定的事實，而是一個參數。赫爾曼西蒙舉了這樣一個案例來解釋專注與固執的差別。有個叫interhalter的公司是專門生產洗碗機的，10年前他們把自己公司定位于給餐廳和賓館做洗碗機，但是后來他們沿著餐廳、賓館洗碗機的產品路線開發出了其他產品，如凈水器和清潔劑，并把這些產品和服務推廣到全球。雖然這家公司的產品范圍有所拓展，但事實上，這家公司的拓展是為了更好地為目標顧客提供增值服務，他們一切的戰略、戰術設計都是圍繞這個目標客戶群來展開的。 第三，掌控渠道。Karcher公司是專門生產清潔汽車和高層建筑的高壓水槍的一個企業，他們真正開始全球化是在1974年，他們的目標是在20年之后達到10億美元的銷售額。由于全部采用自建渠道、自建公司的運作模式，他們的拓展步伐異常緩慢，每年只向一到兩個國家擴張，所耗時間也相當的漫長。但到了1995年，他們的銷售額是16億美元。永遠不要在你和客戶之間插入第三者，這是西蒙給出的忠告。把自己的產品和專有技術與全球化的營銷結合在一起，通過自己的子公司來服務全球的目標市場，不把客戶關系交給第三方。為什么隱形冠軍的每一步擴張都建立自己的子公司而不是通過分銷商呢？因為分銷商是隨時可能跑掉的，而自己的公司能把客戶關系牢牢地掌握在自己手中。 第四，貼近客戶。 Grohmann公司是全球最大的生產微電子產品組裝設備的公司，它牢牢鎖定它的全球最大的30家頂級的客戶，其中最大的一家就是Intel，同時這些最頂級的客戶也是隱形冠軍公司在創新方面的伙伴。隱形冠軍公司都非常貼近它的最重要客戶，尤其是頂級客戶。 第五，持續創新。創新！創新！創新！創新不是“一招鮮，吃遍天”，而是持續不斷地改進。隱形冠軍公司無論產品還是工作過程都是高度創新的，而且是持續不斷的。頂級的隱形冠軍公司每百位員工擁有大概30～35項專利，是大公司水平的3～5倍。但是產品創新不是隱形冠軍公司惟一的創新點，另外一個很重要的創新點是流程或過程的創新。 第六，置身競爭。隱形冠軍在產品質量和服務方面都不斷創造自己的戰略和競爭優勢。他們總是和最強勁的對手保持親密的聯系，有時為了保持自己企業的活力，他們會主動出擊，不惜一切代價維護自己的行業地位。 第七，親力親為。為什么一個做糖果的公司要生產自己的機器？Chups是一個生產糖果的公司，但是他們的機器設備大概80%由自己生產。很多管理學家建議最好把很多業務交給別人完成，自己只完成最核心的部分。但是，隱形冠軍通常會們自己做所有能夠做的事情。這樣的做的原因有兩個：一是卓越的產品品質要求他們自己在產品加工制造方面有特殊的造詣、特殊的深度；二是為了保護他們的專有技術和核心競爭力，他們會對自己的研發活動守口如瓶，從來不和別人一起研發。若想真正成為獨一無二的領導者，必須從內部發掘而不是從市場上獲得。 第八，強大文化。隱形冠軍企業有非常強大的企業文化，與之相聯系的是有高效率的員工和好的認同感，有積極性。隱形冠軍企業中的員工都非常精干，生產率非常高，對企業的認同感非常強，員工流失率幾乎為零。這一切來源于他們通常擁有強大的企業文化。 隱形冠軍是一種成長選擇 西蒙教授認為真正的隱形冠軍公司應該是不論在產品品質、服務還是在營銷、銷售方面都表現卓越的企業。深入分析西蒙教授所總結的隱形冠軍所具有的八大特質，我們可以做出如下的判斷：隱形冠軍之所以能夠成為“冠軍”，根源在于產品競爭力，根源在于以產品力為核心的競爭體系。也就是說，以產品力為核心的競爭優勢體系成就了隱形冠軍的競爭地位。 持續的技術創新是中小企業產品競爭力的當然來源。在隱形冠軍看來，技術創新解決的是企業持續生存的問題，技術創新的支出是成本，更是投資。但是這里有一個基本前提經常為我們所忽略：專注于目標市場。任何一個行業的真正基石是消費者的需求，而不是某種特定的技術。技術只是滿足需求的手段。細分顧客并鎖定目標顧客，專注于目標顧客、專注于產品的競爭力，這是成為隱形冠軍必經之路。西蒙教授認為隱形冠軍的戰略是市場和技術雙重導向的，正因為專注，隱形冠軍才能既了解客戶，又了解技，正因為專注，隱形冠軍才能通過持續的產品創新滿足目標顧客不斷變化的需求，才能通過持續的技術創新引導目標顧客的需求。隱形冠軍的創新多數都集中于某一特定技術或者特定市場，而且常常是細水長流而不是石破天驚的。 專注于目標顧客、通過不斷的創新，隱形冠軍打造了卓越的產品競爭力，也使得隱形冠軍成為各個小市場的主宰者。由于隱形冠軍們的專注，他們的增長速度在短時間內也許并不令人心動。然而他們的深耕細作卻能令其在很長的時間里保持穩定不斷的進步，最終成為令人欽佩的冠軍。不能洞悉這一點，隱形冠軍就只能成為受人崇拜的“圖騰”，就只能成為令人向往的神話。事實上隱形冠軍是現實中中國中小企業可以借鑒、可以實踐的一種生存方式。 一個企業要想持續生存，要想成長，必須明確地知道，企業是做什么的？什么業務在賺錢或賠錢？什么業務需要發展、擴大、收縮或撤退？企業的發展方向是什么？重點領域是什么？公司不能進入哪些領域？這些看似非常簡單的問題，實際上成為很多企業實踐中最大的困擾。 之所以稱隱形冠軍是一種生存方式，是因為隱形冠軍的成長路徑、隱形冠軍明確的選擇，清晰地回答了關于企業生存與成長的基本命題。隱形冠軍有著清晰的目標顧客、有著明確的顧客定位；隱形冠軍清楚的知道，必須專注于自己所選擇的競爭領域，通過持續的產品創新來構筑自己獨特的競爭力；隱形冠軍也明白，必須以產品力為基礎來建設企業的核心競爭力，來構建企業的競爭力體系。 隱形冠軍是一種生存方式，是一種成長路徑，是一種成長選擇，更是一種思維方式、一種生存的哲學。是否最終能夠成為一個冠軍也許不是最為重要的，那只是一個追求的目標，重要的是如何實現成長。隱形冠軍在成長的同時都鍛造了以產品競爭力為核心的競爭優勢，這是其本質。擁有了獨特的競爭力，自然比別人更能從容應對環境的變化，就如同在下雨天擁有雨傘，在寒風中擁有一件棉襖。毫無疑問，任何一家企業也無法準確地預測到商業環境的變化，無法預測到經濟危機什么時候到來。在這個“不確定”成為主旋律的時代，鍛造獨特的競爭力是企業持續生存的根本之道。 隱形冠軍是中國企業轉型可供選擇的一種生存方式，一種成長模式，因此，中國企業在具體實踐時，不必拘泥于經典的定義，不必束縛于一些具體的運作方式。隱形不隱形，做不做品牌營銷不是關鍵；是否進行國際化也不是關鍵；選擇什么樣的渠道控制模式也不是關鍵；真正的關鍵是專注于自己的目標顧客和競爭領域，通過不斷的創新來獲取以產品力為核心與基礎的獨特競爭力。 |
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