| 購物中心的營運失敗評判及原因剖析 | ||||||
| 作者：王鵬；出處：《店長》2009年11月號 總第34期 | ||||||
|
||||||
|
許多國內地產商對商業地產的風險認識不足，甚至沿用住宅項目操作的思路來操作購物中心項目，為行業留下了許多足以為戒的案例。 眾所周知，購物中心（商業地產）項目的首要屬性是商業，然后才是地產和投資，因此其開發投資的難度在于不僅要滿足商業經營需要，還要平衡投入產出關系和全程資金流。通過營運租金實現投資回報和資本回報是商業地產的投資模式，住宅地產是通過銷售實現的。兩者開發期都是幾年，但商業地產的營運期卻持續幾十年甚至更長。這樣，營運狀況就成為購物中心成敗的最主要評判標準，需要特別指出的是營運狀況具有階段性和動態性；而銷售作為住宅項目成敗評判的最主要標準，則相對簡單。不宜評判性也是購物中心（商業地產）被公認為高門檻的地產投資領域的主要原因之一。許多國內地產商對商業地產的風險認識不足，甚至沿用住宅項目操作的思路來操作購物中心項目，為行業留下了許多足以為戒的案例。 一、購物中心營運狀況分類 購物中心的營運是個長期動態過程，許多因素有可變性。對購物中心營運評判可采用階段性時態評價，也可用完整營運周期總體評價等口徑。鑒于完整營運周期總體評價需要一定的周期，而影響購物中心成敗的整個鏈條因素和背后不為人知的因素（如業主對租金期望值過高，不肯合理調整等）較多，下文以較易判斷的階段性營運時態狀況作為評判標準。購物中心的階段性營運時態狀況可細分為四等。 高品質營運：長期以來，該購物中心的區位條件、建筑條件、租戶組合、營運管理能力都是公認的高品質；租金高，品牌租戶排隊申請租賃，目標客群有歸屬感，本地政府認為是城市商業的驕傲；業主投資回報高，營運團隊對租戶影響力大；項目品牌的行業影響大，成為同業考察的樣板。 良性營運：長期維持“招商旺、客流旺、經營旺” 的良性營運狀態。 過渡狀態：開業兩年內商圈格局、經營策略突變的購物中心，尚未形成確定性的后續趨勢。 營運失敗：消費者與租戶不認可形成了確定性趨勢，營運難以持續，同行以之為戒，評判標準下文詳述。 堪稱高品質營運的“卓越型”的購物中心畢竟不多，能夠持續良性營運的購物中心已屬成功，很多購物中心都處于后續趨勢不確定的過渡狀態，也有為數不少的購物中心已身陷困境，難以自拔。無論是上海正大廣場的十年磨一劍還是北京東方廣場的曾經艱難，都說明了購物中心的成功來之不易，需要用耐心和積極作為來培育。一份2007年的國內購物中心營運狀況報告顯示：至2006年底，全國已開業的購物中心近400個，營運狀況較好的約占27%，一般性的占51%，較差的占22%。尤其是大型購物中心，營運狀況好的更少。報告中營運狀況較好的我們可解讀為高品質和良性營運的購物中心，較差的可解讀為營運失敗的購物中心。但同一購物中心在不同年份間的營運狀態可能會發生變化。好變壞，壞變好，都有可能。 鑒于購物中心的上述特點，本人認為，對一個正在營運的購物中心而言，說其階段性營運的好與壞似乎更為客觀、科學。 二、購物中心階段性營運失敗評判 2009年初，商業地產研究部曾整理過全國知名的五處營運失敗的購物中心案例，與集團有關部門交流。近期商業地產研究部又會同規劃院、發展部等相繼專門考察了北京美羅城、朝外SOHO、LG雙子座大廈商業、西客站萬博匯、朝陽公園藍色港灣等項目，通過內部研討，對購物中心階段性營運失敗的評判標準有了進一步認識。 首先，出租狀況差是購物中心營運失敗的直接評判標準。如開業兩年后出租率持續偏低（例如低于70%），或出現大面積撤鋪而半年內無新租戶補進的情況，則可評判為階段性營運失敗。 其次，出租狀況差的直接原因是無足夠銷售額支持，大量租戶違約撤鋪可認定為證據之一，或潛在租戶一開始就對購物中心客流和銷售前景無信心，導致商鋪空置租不出去。究其根本，是消費客群對該購物中心的區位條件、軟硬件條件、租戶組合、商品服務或商業管理等因素不買賬，不愿持續來消費。 三、購物中心營運失敗的典型原因剖析 購物中心之所以成為高門檻的地產投資領域，是因為需要整合多環節的產業鏈條，需要團隊的復合專業能力和資源整合能力。如果投資運營團隊從選址與投資組合、商業定位與招商、規劃設計、工程實施、營運管理到資本運作，單一環節的專業性有短板，就可能導致營運失敗，甚至滿盤皆輸。現將實踐中較常見的不專業操作歸納如下： （一）投資決策環節的典型問題 1、對城市規劃和商業規律把握不夠，選址不當，地塊的可視性、通達性較差（如西客站萬博匯），一些新區還容易出現項目周邊核心商圈數年內人口基數不足的問題； 2、規模過大又整體開發、同時開業，租戶資源和目標客群消費短期內無法支撐，則易出現大面積空鋪、撤鋪情況； 3、投資組合中缺乏長期資金支撐、缺乏可售物業回流資金及對還款計劃考慮不足，也會造成項目爛尾或開業后無法持續營運的局面。 （二）前期環節中的典型問題 1、購物中心定位嚴重偏離區位條件，或過于超前而脫離市場認知，如當年的正大廣場； 2、沒有提前確定主力店的招商落位或房產技術條件，導致內外部交通動線、荷載、層高、進深、強弱電系統等方面不符合商業經營需求，返工整改耽誤時間也許還是小事，成本損耗過大和難于出租會成為更大問題； 3、建筑設計缺乏人性化考慮或特色不足，對顧客的重復到來不具有吸引力，客流自然會有問題，如LG雙子大廈。 4、為了特色，盲目套搬不太符合當地氣候和習慣的產品類型，如藍色港灣。 （三）分割銷售、產權分散。 鑒于實力、經驗及國內地產信貸資金期限短等原因，國內商業地產項目有純銷售、租售并舉、純租賃等多種開發贏利模式。而產權分散是購物中心營運的大忌，經常可見銷售成功卻營運失敗的情況，此類型以SOHO中國的商業地產項目最具代表性。 （四）營運環節的典型問題：諸如出現過高的固定租金形成了剛性門檻、缺乏“共擔風險，利益雙贏”的流水分成政策、缺乏對已有租戶必要的把控調整及對潛在客戶的儲備，以及疏于安全管理、物業服務、客戶服務、營銷策劃、業主溝通等現象，就可歸因為營運管理團隊不專業，或營運管理團隊無法與業主形成有效的溝通合作，化解矛盾能力差，如美羅城。 總之，營運成功的購物中心項目需要前面多環節的專業操作積累，單一環節失誤（尤其是選址、投資組合、規劃、分割銷售等結果固化環節）都可能對項目整體發展產生深遠的影響，甚至導致營運失敗。 |
||||||
