一個(gè)殘酷的事實(shí)是，一個(gè)公司的高層是不應(yīng)該被“培養(yǎng)”的，尤其對(duì)于那些初創(chuàng)企業(yè)來說，所以作為一家公司的CEO，在雇傭相對(duì)高級(jí)的管理層的時(shí)候，應(yīng)該期待著他/她來之能戰(zhàn)，迅速把自己的事情做起來，并且在自己專業(yè)的領(lǐng)域要比CEO懂得更多。

作為一個(gè) CEO ，我最沮喪的一件事是，有一天我意識(shí)到高管是沒法培養(yǎng)的。

直到那一天之前，我都一直對(duì)我培養(yǎng)他人并把他們的潛力發(fā)揮到最大的能力感到驕傲。

為什么無法培養(yǎng)高管?

在我產(chǎn)品管理、產(chǎn)品營(yíng)銷和技術(shù)開發(fā)的工作里，培養(yǎng)年輕人才是我工作中最有價(jià)值一部分。幫助他們學(xué)會(huì)管理、提高判斷能力、讓他們?cè)谧约侯I(lǐng)域里工作更有效率，這些都可以使我的公司更優(yōu)秀，而大家也真心感謝我在這些方面的付出。但是對(duì)于 CEO 而言，為什么這項(xiàng)工作突然就成災(zāi)難性的了呢?

讓我來一一解釋一下。

1、你沒有培養(yǎng)他們的能力

你必須捫心自問的第一個(gè)問題就是：如果你自己都沒有干過銷售，你怎么去把一位業(yè)績(jī)欠佳的銷售部門主管培養(yǎng)成優(yōu)秀的主管?你準(zhǔn)備教他們什么?或者說，如果一個(gè)從銷售 VP 成長(zhǎng)起來的 CEO 準(zhǔn)備把你培養(yǎng)成一名更優(yōu)秀的工程師，你覺得他做得到嗎?

2、你沒有培養(yǎng)他們的時(shí)間

企業(yè)的發(fā)展完全依賴于CEO一系列重要的能力，包括：及時(shí)和準(zhǔn)確的決策，清晰的發(fā)展方向，招募優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，以及搭建運(yùn)行一個(gè)極為高效的溝通體系。當(dāng)你試圖在高管們身上培養(yǎng)出你自己都不具備的能力時(shí)，浪費(fèi)在他們身上的時(shí)間，其實(shí)都是從你承擔(dān) CEO 基本職責(zé)的時(shí)間中擠占出來的。

3、他們也沒時(shí)間

一名負(fù)責(zé)人的成績(jī)，很大程度上依靠其下屬對(duì)他的信心來實(shí)現(xiàn)。如果某人負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)一個(gè)龐大的部門，但是他沒有立刻表現(xiàn)出具備相應(yīng)的能力，那么他的下屬們很快就會(huì)看不起他，他也不會(huì)再有機(jī)會(huì)扳回下屬的印象。所以，這些主管們?cè)跊]有來得及把自己的能力提高起來之前，就變得對(duì)企業(yè)毫無用處了。

4、當(dāng)你無法完成一件事的時(shí)候，結(jié)果都會(huì)很差

不能為在做的工作創(chuàng)造價(jià)值，是非常糟糕的，而在你亂做一通的時(shí)候，你所在的工作部門也就變得更糟糕了。比如，在你試圖搞明白市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，并且最后還沒搞明白，在這過程中你已經(jīng)失去了市場(chǎng)的時(shí)機(jī)和根基。同時(shí)，為你工作的每個(gè)員工，都會(huì)在一個(gè)糟透的部門做著糟透的工作，并且自己也落下了糟糕的名聲。

5、高管的薪酬回報(bào)是建立在能力而非潛力之上

對(duì)于普通員工而言考慮他們的潛能是很常見的，但這種做法并不適用于高管們。當(dāng)你招來一名高管，他會(huì)要公司1%的股權(quán)。如果你手下還有一名優(yōu)秀的工程師，他只需要這個(gè)主管股權(quán)的五分之一。那你怎么跟工程師解釋這個(gè)高管拿了他五倍的股權(quán)但是他的潛力還待發(fā)掘呢?

6、幫助一位不稱職的主管會(huì)讓事情變得更糟

如果某個(gè)主管沒有到達(dá)要求，你還把他留在身邊，并且尋思著你還可以把他培養(yǎng)一下，那么事情很快就會(huì)變得不可收拾。你知道他不夠勝任，所以他說的任何事情你都會(huì)打個(gè)折扣。當(dāng)他在會(huì)議上提出某個(gè)觀點(diǎn)反駁一位表現(xiàn)優(yōu)異的高管時(shí)，你100%地會(huì)站在表現(xiàn)優(yōu)異的高管這邊。

這會(huì)讓那個(gè)不合格的高管感覺很不爽，但更重要的是，這會(huì)讓他主管的部門在企業(yè)失去信譽(yù)。比如，如果這個(gè)高管負(fù)責(zé)市場(chǎng)部門，企業(yè)里其他每個(gè)人就會(huì)認(rèn)為市場(chǎng)部門不重要。這種印象將會(huì)持續(xù)很久。

那就袖手旁觀嗎?

雖然你不能把一個(gè)沒有能力的高管培養(yǎng)成一個(gè)有能力的，但在你職責(zé)范圍內(nèi)做一些事還是能幫助到你的高管們。

1、提供合適的背景知識(shí)

當(dāng)你雇傭一名高管時(shí)，他可能知道自己的職責(zé)，但很可能并不了解你的公司。他也許不了解你的管理方式，公司里誰最優(yōu)秀，歷史的決策都是怎么做的，也不了解產(chǎn)品的缺陷是如何產(chǎn)生的以及如何解決等等。但對(duì)他而言，這些信息是無價(jià)的。你應(yīng)該好好花一番工夫讓他迅速地了解到這些背景信息。

2、非常明確地說明游戲規(guī)則

你應(yīng)該當(dāng)著高管們的面告訴他們，你希望他們?cè)谒��?fù)責(zé)的領(lǐng)域達(dá)到世界一流的水準(zhǔn)。如果他們達(dá)不到這個(gè)水平，他們就保不住這份工作。再者，你也不可能把他們培養(yǎng)成世界一流，因?yàn)樵谒麄兊念I(lǐng)域里你自己并不是專家。

3、知道自己想要什么，然后明確地傳達(dá)出來

告訴你的主管們，你希望他們有世界級(jí)水準(zhǔn)的表現(xiàn)。如果你不知道你想要的這種表現(xiàn)具體是什么，你可以去拜訪一下世界級(jí)水準(zhǔn)的 CEO 和世界級(jí)水準(zhǔn)的高管們，讓他們告訴你。

4、了解相對(duì)的(而不僅是絕對(duì)的)

如果你認(rèn)為你公司市場(chǎng)營(yíng)銷比不上同領(lǐng)域的其他公司，請(qǐng)直接告訴你的營(yíng)銷主管。如果你認(rèn)為其他公司的銷售線索(sales leads)是你的五倍，你卻不知道為什么，也請(qǐng)直接告訴你的銷售主管。如果你的銷售主管不知道他在做什么，而你知道更好的水平是什么樣的，你就能更容易地做出決定了。

最后，一名 CEO 應(yīng)當(dāng)知道自己能力的邊界。