作為一名超市店長，開源節流是主要工作任務。開源上有銷售額、毛利額、供應商費用支持等：在開源上因供應商資源匱乏;華聯超市價格戰策略、時間制約等因素確實做的不夠。以下是可突破的地方：

1、引進新供應商、尋找新采購渠道、提升毛利額。這里引進新供應商并不一定要替換老的供應商、新供應商能給予老供應商以壓力;使得我們在供應商談判上有比較有選擇可以拿到談判的主動權;可以去選擇、可以去競爭。比如說閩旺做散稱炒貨的是一塊銷售額占比非常高的區域之前一年費用3000,我來的那一年費用漲到7000但是交的不爽氣一直拖著沒交，一直在討價還價后來我找了一家供應商想替代他，他立馬把費用爽氣的交了。泡吧、蒙牛、海浪、友航、紙巾、洗化用品等供貨商也是和閩旺一模一樣的情況。這些家供應商在我在標超工作的第二年總共每年費用漲了一萬出頭點的費用。

2、合理計算費用虧盈及定價：比如說海浪糕點進價為12元每公斤、一年費用為3600元堆費;去年銷量為8085kg。我用第一點方式和海浪溝通：現在進價下降到每公斤11.6元費用還是一年3600元;那預計一年提高毛利3200元(銷售未提升但是毛利提升了)�；蛘哌�可以免掉海浪一年3600元的費用進價下降到11元每公斤，那就是(1*8085-3600)=4400多元;預計一年提高毛利4400多元(純毛利提升)。另外海浪糕點之前定價為6.9元每斤，現我定6.99元每斤并觀察銷售情況;發現銷售量沒下降;這樣每年可提高毛利1400多元。兩項相加可提高毛利近6000元每年。當然因為直接競爭對手聯華也有賣此商品并且定價6.7元每斤所以我覺得6.99元每斤是極限了不能再提高售價了。另外其它商品尤其是散稱商品更有類似情況;如可比克、樂事、達利園、蒙牛、家電等都有類似可提升毛利的空間。就看我們自己的經營計算能力以及是否有心去一件件把事情做好。

3、索芙特這樣的二線洗化品牌在我們超市的銷量尚可，而且此商品毛利遠遠高于同類商品的毛利達到了近50%。我嘗試著大力支持這個品牌的銷售，給此品牌提供最好的促銷位置，經常找此供貨商做促銷活動，多引進此供貨商的新品，配合指導幫助促銷員的工作。此品牌從我來之前月銷售額4000多漲到月銷售額8000多，銷售額提升了，毛利更是大大提升了，此供應商商品一年比過去的毛利提高了兩萬多元。而同時同類商品海飛絲，清揚這類比較熟悉的商品調低售價毛利放到12個點以下和聯華競爭，在索芙特提升銷售額的同時，這類一線品牌的銷售額沒有降低，只是微微降低了毛利。但是我和此商品供應商談費用，提升了費用足可以抵掉這些損失的毛利。

4、可比克此類商品在我門店銷售不錯，沒有滯銷品我和供應商談把進貨價降低了12個點左右給予對方現結并不退換貨。但是有股東強烈反對沒有達成。其實我覺得這件事情是最可惜的，這類快消品在門店買的很好覺得是現結比賬期對門店劃算得多。這點制約了門店的發展。不過最早和老板談好的財務權不在我手上，這點我確實越權了。

5、相同商品不同牌子的比較，有兩家供應商都給我們供花椒等調料，克數都是30克，牌子不同，一個進價是0.6元，一個進價是1.8元，一個售價定了1.2元，一個售價定了2.4元但是銷量居然差不多。所以進價1.8元的我停止進貨。只進0.6元的并且調高售價賣2元一個。并且尋找類似情況的商品做同樣調整。

6、有個山楂涼果當初進十箱送了一箱一直在端架放了三節，然后每次搞促銷活動都會把這個山楂涼果搞促銷。但是半年多下來只賣了12包，于是我果斷把此商品退了，只留下5包放到普通牌面，不在占用寶貴的端架資源。并逐漸淘汰不動銷的商品，嘗試新品。

以上這些都是提升毛利和降低庫存的實際操作，都是分析了銷售數據和看了實際情況操作的。