在進口超市工作時我是兩個值班經(jīng)理之一，我和另一個值班經(jīng)理在開業(yè)后各帶一個班。另一個值班經(jīng)理年紀比我大了十幾歲，聽說曾經(jīng)在比較大的商場擔任過店長;在培訓期間也表現(xiàn)出了高人一籌的領導能力和管理能力。可以說她無論是資歷、經(jīng)歷、能力都遠勝于我;不但當時收銀主管這么認為，理貨主管這么認為，店長這么認為，連我自己都是這么認為的。

可是在半年多的工作期間我們來回換了兩次班，可是這半年來每個月的銷售額我所帶的班都比她所帶的班銷售額要高。基于我們超市的定位地段我們銷售額是這樣比較的：一三五對比二四六的銷售額，周日不比。一個月大概能比較13次，而去除團購因素，基本上每個月我能勝出10次以上。頭一、兩個月我們雖然都挺在意這個銷售額比較的事情，但是當時我遠勝過對班的銷售額情況大家都認為只是運氣;就像打麻將我運氣好。但是連續(xù)半年都是這個情況大家都認為這個班銷售額就是做不過我，我班銷售額比對班高已經(jīng)習以為常了，哪天對班銷售額比我高了，都會查看原因，大多數(shù)情況是那天對班正好有一筆團購打進去。這種不正常的情況也被認為是正常的，但是大家都找不到原因;因為大家也沒感覺到我在管理上、銷售上比對班值班經(jīng)理要強。

但是我想不通同一家超市為何銷售額每個月都比對班高，尤其是在對班值班經(jīng)理各方面比包括工作努力程度用心程度都不比我差的情況下;而且我?guī)н^對班的員工，我班的員工對方也帶過，所以不存在員工能干這一優(yōu)勢。所以我暗自對這個事情進行調(diào)查對比尋找原因。在一次換班的頭一天我發(fā)現(xiàn)了這個原因所在——原因就是我更多的關注銷售，并通過自己和員工去做出這個銷售;而對班值班經(jīng)理更多的關注牌面、關注領導的意圖去做出這個銷售。以下是我對員工的要求并且做不到我會一遍遍的帶動員工去執(zhí)行，而對班有的是沒有這個要求，有的是有這個要求但是沒有去帶動員工一定要做到。

1、要求員工有鄰班意識即兩個相鄰區(qū)域的員工無論是吃飯還是上廁所、接打電話等需離崗的情況都只能離開一個。這兩個區(qū)域要保證至少有一個人在崗。如有特殊情況導致兩個人同時不在崗需要向理貨主管或者我告知，由理貨主管或者我?guī)退麄儠嚎聪逻@個區(qū)域。(一開始實施時有員工做不到，我發(fā)現(xiàn)了兩次抓了兩次，兩次抓的是不同班的員工;后來他們在我班上再也沒出現(xiàn)過這個情況。)

2、要求員工熱情服務顧客比如顧客詢問商品在哪，我要求是把顧客帶過去而不是僅僅給顧客指一個方向。如果賣場比較大距離比較遠手頭上有工作走不開至少應告訴顧客所要的商品在幾號貨架上，我們超市貨架上都有數(shù)字編號。而這一點據(jù)我后來了解，對班值班經(jīng)理是沒有這個要求的。

3、要求員工在顧客少的時候看牌面(整理貨架、查保質(zhì)期、查一貨一卡等工作)，在人多的時候看人(即服務顧客)。站在自己所管區(qū)域的顯眼處(顧客多的地方、通道口)，不能往角落里躲。(我親自給員工示范哪里是顯眼處，哪里是角落里。)

4、要求員工充分熟悉海報商品的位置、優(yōu)惠價格、對商品尤其是自己管的商品有一定的了解。這點我認為是最最基本的，可是在一次換班時又正好是海報結束的當天我讓員工把促銷牌卡取下來，我驚訝的發(fā)現(xiàn)員工根本不熟悉促銷商品;問后得知原來對班值班經(jīng)理對這一點沒有做要求。

5、要求員工實質(zhì)性的為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務、如看到顧客手里拿了很多商品主動遞購物籃;站在顧客多的地方顯眼的地方對顧客的詢問能及時回答熱情的向顧客介紹推銷商品，主動宣傳門店的優(yōu)勢，門店的優(yōu)惠活動。

雖然我只舉了5點列子，但是這樣的情況還有很多;正如我之前所說的如何做銷售，要求并做到那銷售自然不會差。哪怕對班能力比我們強，但是對方要求上行動上沒有做到，那在同一家店銷售額如何能做過我們呢!