現(xiàn)在的零售管理創(chuàng)新，很多集中在了營銷手段方面，對傳統(tǒng)零售很核心的品類管理方面的管理創(chuàng)新并不多，似乎有意無意的大家在回避這個題目。想要跳過零售行業(yè)的一些繁瑣的基本功，這是急功近利的表現(xiàn)。實體零售之所以生機勃勃，就是因為有幾代人不斷的摸索、積累，形成的體系化的管理體系。這是電商難以模仿的，也是我們實體零售最堅固的一塊陣地。

我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)零售企業(yè)跟國外的企業(yè)，有個很大的差別。國外在商品管理、品類管理方面做的比我們扎實的多。這里面包括很多點我沒沒有管理的，另外還有一些雖然都在管理，但是細致化程度有很大差異。

我們先來看幾個問題：

1、選擇銷售哪些商品的原則是什么？

哪個好賣買哪個？哪個利潤高賣哪個？哪個供商支持大賣哪個？品類結(jié)構(gòu)缺哪個賣哪個？

2、品類結(jié)構(gòu)既定的前提下，搭配銜接，陳列上架如何管理？

總部指導(dǎo)？門店自由發(fā)揮？交給供商？總部棚割圖？

3、商品結(jié)構(gòu)調(diào)整、陳列調(diào)整后效果如何評估、跟進？

4、如何監(jiān)督門店，持續(xù)、徹底的執(zhí)行總部的商品規(guī)劃落地？

零售行業(yè)是個體系化要求很強、實操性很強的行業(yè)，沒有自頂向下徹底的執(zhí)行力是不行的！而目前，這正是我們欠缺的，成了我們效率提高的軟肋！我們的高層覺悟很快、反應(yīng)很快，但是我們的執(zhí)行層的不給力，導(dǎo)致尾巴拖的太長。

這里不是要講品類管理，只是要說明一個現(xiàn)象。

伴隨著外資企業(yè)進入中國，品類管理的理念也進入了中國。但是這么多年，國內(nèi)零售企業(yè)都是在學(xué)習(xí)他們的商品結(jié)構(gòu)樹，很少有企業(yè)學(xué)習(xí)他的管理精髓，以致于開發(fā)出自己企業(yè)的，更好的商品結(jié)構(gòu)。大多數(shù)都是在拿來的商品結(jié)構(gòu)上做調(diào)整，很多都是行業(yè)內(nèi)的咨詢老師在幫助大家拷貝。

為什么說他未老先衰呢，主要是這個概念引入的很早，但是落地不好，導(dǎo)致很多老板認為這是過時的東西，沒有什么效果跟價值。

現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)都把重點放在了顧客研究，顧客需求開發(fā)上，我們也非常認可這個做法。這里想說的是，這不是新鮮事物，只是國內(nèi)零售發(fā)展這么多年，從來沒有像現(xiàn)在這么重視零售本質(zhì)。品類管理本身就是以消費者研究作為出發(fā)點的。你會發(fā)現(xiàn)只有堅持做好品類管理的零售企業(yè)才能不斷創(chuàng)新、不會輕易被競爭對手打敗。

品類是一個體系活，只是強調(diào)其中某個環(huán)節(jié)的重要性是沒有意義的。不把基本功撿起來，后續(xù)競爭越來越被動。

                                           |品類管理的棘手問題|

貨場，關(guān)于人的要素，討論的太多了，這里僅從貨、場的角度舉幾個例子。例如：

1、假定前期的品類規(guī)劃我們做好了，那么就一個品類來講，商品上架是要講究資源分配的。什么樣的商品跟什么樣的商品挨著？擺放在什么位置？保持多少的陳列面？各種品牌結(jié)構(gòu)如何搭配？

這些不能靠拍腦袋來決定，只有數(shù)據(jù)化以后，我們才能以所見即所得的方式，清晰的明白每個商品的銷售表現(xiàn)、特征標簽、品牌定位、功能定位等要素。我們一方面要保持我們企業(yè)的客戶形象，另一方面又要保證我們自己的利潤空間，這對陳列人員來講，是一個很高的要求。只有通過數(shù)字化，才能更直觀的展示，更容易的作出判斷。

2、坪效的問題，影響一家門店、一個賣場的業(yè)績的要素有很多，其實單單看坪效、人效這些指標只能粗略的評價一家門店的效率，很難精確的指出問題所在。我們通過賣場數(shù)字化，就可以一層一層的深挖，逐漸找到有問題的區(qū)域、有問題的貨架、有問題的陳列、直至有問題的單品。我們看到的不是平均的坪效，而是每一節(jié)貨架的米效。

3、陳列的持續(xù)優(yōu)化。其實品類結(jié)構(gòu)在門店的落地，不是一個一蹴而就的工作，而是一個持續(xù)性的，動態(tài)升級的過程。其中主要的驅(qū)動力是季節(jié)變化跟商品汰舊換新。當(dāng)然，我們主動的調(diào)整貨架陳列、提高銷售業(yè)績的場景也越來越多。那么問題來了，我們?nèi)绾卧u價陳列調(diào)整的好壞？如何跟進調(diào)整的效果？粗略的看某個品類的業(yè)績變化是很難發(fā)現(xiàn)真正的原因的。某個熱銷品突然業(yè)績不好了，原因可能有很多，例如欠品、換了不好的陳列位、陳列面減少、價格因素、甚至鄰接的商品變化等等。其實大多數(shù)真正的原因，都需要分析到陳列的變化才能發(fā)現(xiàn)。

以上只是為了方便理解，舉了幾個例子，類似的地方還有很多。

例如：我們的門店其實有很多陳列位、廣告位是可以收費的，作為一個連鎖企業(yè)，如何對這些能夠變現(xiàn)的資源進行統(tǒng)一管理？

我們的采購跟供商談判的時候，最有力的一個籌碼就是拉出我的門店資源。通過對門店及貨架陳列的數(shù)字化，我可以很方便的告訴我的供應(yīng)商，我可你讓你的商品在我門店的那個位置、給你多少空間、甚至如何陳列等等。

數(shù)字化可能帶來的好處，給了我們一個很大的想象空間。任何管理上的提升都是需要投入的，只有回報大于投入的前提下，管理方面的投入才有意義。根據(jù)我們的經(jīng)驗，如果是超市企業(yè)的話，15家以上，便利店業(yè)態(tài)50家以上，做數(shù)字化是值得的。前期投入的人力、財力會多一些，但是這些是基礎(chǔ)。企業(yè)必須開始重視數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的投入跟建設(shè)規(guī)劃，很多基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)，不是想要的時候想采集就能采集的到的。

下面來看一下，可視化空間品類管理理的整體概況。傳統(tǒng)行業(yè)信息化的一個很大的問題就是“環(huán)節(jié)信息化”，而不是“閉環(huán)信息化”或者“流程信息化”。如果一個業(yè)務(wù)閉環(huán)，需要參考多個系統(tǒng)或者多個來源的數(shù)據(jù)才能進站下去，這是很鬧心的一件事情。我們在實踐過程中，是把品類規(guī)劃、門店布局、陳列管理、門店執(zhí)行一整套業(yè)務(wù)流程串起來的。當(dāng)然，基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)主要來自于跟ERP的對接。這樣，業(yè)務(wù)人員就可以在一個平臺上完成整個業(yè)務(wù)流程，最大的好處是，各個節(jié)點可監(jiān)控。正是因為基于同一個平臺，內(nèi)部流程很多業(yè)務(wù)處理，可以實現(xiàn)自動化，例如圖紙的一鍵下發(fā)，門店銷售目錄自動匹配等等。

下面簡單介紹一下各個步驟的內(nèi)容：

1、一套數(shù)據(jù)分析邏輯，主要按照品類結(jié)構(gòu)的幾個主要指標（ABC、價格帶、品牌、產(chǎn)地、供商、貢獻率等等），幫助品類經(jīng)理分析及優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)之上確定不同商圈（門店組）的銷售目錄。

2、可視化門店布局設(shè)計，提供2D、3D設(shè)計視圖。內(nèi)置各種陳列道具模型（貨架、冷柜、收銀臺、托盤等等），可以簡單拖拖拽拽實現(xiàn)門店布局、品類區(qū)域及貨架位置的設(shè)計。

3、可視化商品陳列工具，提供豐富的數(shù)據(jù)分析支持，并可跟蹤調(diào)整前后業(yè)績對比。自動生成傳統(tǒng)棚割圖及新舊品對比清單。

4、門店端（含手機端），總部門店圖紙、陳列圖紙下發(fā)、查看終端�？偛靠杀O(jiān)控各門店任務(wù)執(zhí)行情況，并可要求門店完成任務(wù)后拍照上傳，也可讓門店督導(dǎo)人員尋店時，手機端拍照上傳。

通過以上流程，總部實時監(jiān)控，調(diào)整、優(yōu)化品類在門店的落地情況。

優(yōu)秀的人才，永遠都是稀缺的。連鎖經(jīng)營管理一個核心的價值就是成功經(jīng)驗的標準化復(fù)制。目前國內(nèi)大多數(shù)連鎖企業(yè)的管理模式，只是取得了初級的規(guī)模效益，真正的連鎖帶來的效益發(fā)揮的很不好�，F(xiàn)在發(fā)展比較迅猛的企業(yè)，基本上都是抓住了這個點，在標準化復(fù)制方面取得突破后進入了高速擴張期。當(dāng)然，擴張的同時也在不斷迭代。

可視化空間品類管理的一個主要目標就是現(xiàn)實“胖總部”或者“強總部”，“弱門店”，極大的降低門店端對人才的依賴。少數(shù)精英集中在總部，做主要的決策工作，門店只負責(zé)貫徹執(zhí)行。

標準化與一店一策孰優(yōu)孰劣的爭論沒有停止過。從企業(yè)的成長角度來看，我們認為是“一店一策”->“標準化”->“一店一策”的進化過程。但是第一步的一店一策跟最終的一店一策完全兩個概念。第一個一店一策是企業(yè)初創(chuàng)階段對不同商圈的測試、迭代。最后的一店一策是基于成熟的標準化基礎(chǔ)之上，管理精英開始門店下沉或者依靠更強的大數(shù)據(jù)技術(shù)，實現(xiàn)門店小比例的差異化，主要目的是覆蓋門店特定商圈的客戶群差異。但是就小業(yè)態(tài)來講，商圈分類后，這個差異可能不會存在。大型業(yè)態(tài)的差異占比也不會太大，可能5%都不到�；�于商圈分組的標準化會是一個主要的發(fā)展方向。

                                     |數(shù)據(jù)將成為管理決策的驅(qū)動力|

傳統(tǒng)的ERP及其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)的形式非常有限，也不直觀。我們不能指望我們的業(yè)務(wù)人員先去讀懂報表，然后再來做陳列。更好的表現(xiàn)方式應(yīng)該是如上圖，直接在做陳列的同時，直接用顏色或者圖表表示出來。讓業(yè)務(wù)人員把一個紅標（假定業(yè)績差）的商品放在黃金位置的時候，自己都覺得不好意思！另外可以在這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上做貢獻率分析、庫存投資貢獻分析等等。這樣我們砍品、囤貨就有了依據(jù)。

                                           | 數(shù)字化基盤|

這里稍微延伸一下，數(shù)字化門店是將來數(shù)字化管理的基礎(chǔ)。“系統(tǒng)孤島”、“數(shù)據(jù)孤島”已經(jīng)成為了企業(yè)信息化及數(shù)據(jù)價值挖掘的一個很大的障礙。如果未來的數(shù)字化建設(shè)不改變這種做法，這個問題將越來越嚴重。我們應(yīng)該有一套數(shù)據(jù)化、可視化的基盤系統(tǒng)，打通各種智能設(shè)備接口，統(tǒng)一系統(tǒng)入口，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準。

下面介紹了一個電子價簽的例子，也是我們實踐比較成熟的案例。我們可以將電子價簽跟貨架陳列綁定。這樣陳列調(diào)整下發(fā)后，可以通過可視化系統(tǒng)觸發(fā)電子價簽更新信息，同步更新價簽。同時，我們可以利用價簽的重復(fù)擦寫的便利條件，將陳列信息在價簽上展示出來。這樣就實現(xiàn)了智能設(shè)備的數(shù)據(jù)互通，大大降低了重復(fù)勞動，同時提高了數(shù)據(jù)利用的價值。

站在顧客的角度，零售企業(yè)提供的商品、服務(wù)是一個整體，保持陳列一致性的目的就是為了產(chǎn)品一致性、服務(wù)一致性。沒有一套數(shù)字化的基盤系統(tǒng)，各種智能化設(shè)備的接入會比較凌亂。

以上是我們在數(shù)據(jù)化、可視化過程中的一些觀點跟經(jīng)驗的分享。接下來看一個客戶案例。

數(shù)字化、可視化技術(shù)的應(yīng)用，在傳統(tǒng)零售行業(yè)剛起步，但是勢在必行！未來的業(yè)態(tài)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，都將以數(shù)據(jù)化為基礎(chǔ)。但數(shù)據(jù)的采集、積累、活用是一個嚴謹持續(xù)的過程。任何一個企業(yè)，要想實現(xiàn)數(shù)字化，必須經(jīng)過這個從量變到質(zhì)變的過程，不可能跳過這個過程，直接實現(xiàn)數(shù)字化。

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11月在湖北武漢參加了主要由兩湖地區(qū)母嬰用品店老板們組織的，未來已來、打造數(shù)字化母嬰店為主題的培訓(xùn)交流會議。初次接觸這個行業(yè)，交了很多新朋友，受益也非常大。

個人感覺，雖然母嬰用品店這個細分業(yè)態(tài)，在國內(nèi)相比其他業(yè)態(tài)起步算是比較晚。但是在零售技術(shù)，零售管理方面的興趣，甚至超過了超市、便利店等其他業(yè)態(tài)。特別是對顧客研究、會員營銷、顧客購物行為分析方面，扎扎實實的做了很多工作，也取得了令人可喜的成果。

這次邀請的IT服務(wù)廠商的構(gòu)成也很有意思。思迅、客至、天機以及我們數(shù)圖信息科技，覆蓋了ERP、全渠道會員營銷、大數(shù)據(jù)分析及門店可視化管理，覆蓋了總部及門店運營、客戶營銷的整個流程。

這次我主要是分享了新零售時代、數(shù)字化門店解決方案及在企業(yè)中落地的內(nèi)容。以下是這次分享內(nèi)容的一點摘要。

零售企業(yè)要先練好內(nèi)功：

新零售時代，練內(nèi)功是非常重要的�？陀^地講，我們的賣場可能真的不需要這么多的SKU。零售行業(yè)有一個怪現(xiàn)象，那就是我們門店里商品很多，但是消費者逛了一圈，發(fā)現(xiàn)沒什么可買的，為什么？很重要的一個原因就是，我們的商品雖然SKU數(shù)很多，但是沒有很好的覆蓋目標顧客的需求。從消費者出發(fā)，優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，優(yōu)化賣場設(shè)計及陳列設(shè)計，這是企業(yè)的內(nèi)功。一個企業(yè)，內(nèi)功都沒有練好，不管借助什么樣的新手段，投入產(chǎn)出比都不會很高。優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)需要從深入調(diào)研用戶需求出發(fā)，不光滿足消費者顯性的需求，更重要的是挖掘隱性需求。如何做到這一點，就是我們常說的“要比我們的顧客更了解他自己”。所謂內(nèi)功就是深刻了解商圈顧客需求的前提下的品類結(jié)構(gòu)。

賣場效率可視化：

其實這個功能，很多老板都想實現(xiàn)，只是限于目前的管理狀態(tài)，很多數(shù)據(jù)都沒有沉淀下來，即便是有這個技術(shù)能力，數(shù)據(jù)也支撐不了這種管理手段的實現(xiàn)。數(shù)字化門店不是一句空話，只要門店平面布局、商品陳列數(shù)據(jù)化以后，對接一下ERP積累下來的商品檔案及銷售數(shù)據(jù)，基本上可以實現(xiàn)這樣直觀的把握坪效的效果。另外借助我們的可視化手段，在這個圖上就可以選中某節(jié)貨架，查看該貨架的陳列圖紙，進兒發(fā)現(xiàn)有問題的品類及單品。非常簡單，直觀地就可以把“壞蛋”找出來。我想這一點，對任何老板來講，都是非常有價值，非常愿意做的事情。

貨架陳列可視化：

我們傳統(tǒng)實體零售的業(yè)績是“做出來”的，我想這個觀點能夠得到大家的共識。線上更重要的是關(guān)注單品，幾乎每個單品都要創(chuàng)造出該有的價值。而線下考驗的是“商品組合”的功夫。你可能有很多單品，但是如何不是顧客需要的，那都是在浪費資源。另外所有的很好的商品擺在一起，未必就會是一家很受歡迎的門店。在商品組合、商品陳列方面，我們既要研究消費者需求，盡量覆蓋消費者需求，又要兼顧商品之間的關(guān)聯(lián)、陳列的美觀，更重要的是利潤空間的搭配。哪些是樹立我們形象的？哪些是主力吸引顧客的？哪些是用來賺錢的？如果沒有考慮好這些事情，做好商品搭配，很難保證我們在銷售、利潤之間的平衡。商業(yè)不是慈善，體現(xiàn)企業(yè)價值的同時，我們要獲得我們的利潤。能夠讓消費者滿意地付錢，肯定我們的價值的同時，獲得我們的收益，這自然是最好的結(jié)果。

實現(xiàn)可視化管理是一個體系化的工作，不僅僅是上面描述的這幾點。一個比較深的感觸就是，現(xiàn)在老板們確確實實開始探索精細化管理的一些手段。國內(nèi)零售行業(yè)從粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變的需求，越來越旺盛。

這套軟件要多少錢呀，