消費者分級后，零售商如何應對，這取決于零售商的態(tài)度。用曾流行的一句話說“態(tài)度決定一切”，可來說明態(tài)度的重要性。事實擺在面前，零售商是避而不談、我行我素，還是積極進取，都由零售商自主決定，但不管采取何種態(tài)度，都不得不面對這樣一個事實：就是消費者已經做出了改變。

現階段如果零售商與消費者有矛盾，那這個矛盾是消費者日益增長的個性化需求同落伍的零售商經營方式之間的矛盾。

這并不是不可調和的終極矛盾，在雙方友好主動的洽淡氛圍中，可以將矛盾化為烏有。

其實改變的主動權在零售商手中，只要零售商做出改變，就可能縮小矛盾，縮短與消費者之間的距離。

業(yè)態(tài)對于零售商來說，是一個搭好的基本框架，需要零售商根據自身的理解填充內容。填充的原則與消費者的需求相關。

觀察到一些有趣的現象，這些浮于表層的表現，不知能不能代表一些深層次的行業(yè)改變。

業(yè)態(tài)的新舊吸引了不同年齡段的消費者，也就是說，越年輕的業(yè)態(tài)，就越能吸引年輕的消費者，反之亦然。

周末去購物中心，里面基本是年輕人的天下，這里顯有老者，甚至中年人都較少見。在龐大的購物中心里，年輕人集吃、喝、玩、樂于一體，在這里逛得不亦樂乎。購物中心超大的涵蓋量，滿足了消費者的多方需求。

大賣場，則要包容得多。各個年齡階段的消費者均有，以購買基本日常所需為主要目的，購物者大多沒有年輕人的稚氣。購物者的年齡段較寬，直到古稀的老人，這些都是大賣場的擁護者。

百貨店，現在處境最為尷尬。業(yè)態(tài)形式單一，前有線上堵截，與線上經營的品類重復率高，后有購物中心的重疊經營，這讓百貨店在店鋪林立的城市里根本顯現不出優(yōu)勢。周末的百貨店，顧客門可羅雀，可見生意的慘淡。在百貨店顯見年輕面孔，不久的將來，百貨店將迎來最大的麻煩，或許出現消費者斷層，如果不能吸引新鮮的購物力量，前途令人堪憂。

超市，以體量小而取勝。超市八面玲瓏，容易得到眾多喜愛，但消費者在超市里停留的時間短，滿足需求后立即離開，這就意味著連帶銷售和客單價都不會太樂觀。超市的顧客群也較為廣泛。

便利店，是業(yè)態(tài)的新寵。在便利店，以年輕的購物者居多，老年購物者很少光顧這里。原因也算清晰可見，年輕人為了快捷省力，用便利換時間;而老年人時間多，價格低才是硬道理。因此，便利店的年齡層較為年輕。便利店充分發(fā)揮了船小好調頭的優(yōu)勢，豐富品類與項目，“麻雀雖小，五臟俱全”，這成了便利店的特色。

可看出，一些業(yè)態(tài)出現了疲態(tài)，現出明顯的落后與低沉;一些業(yè)態(tài)則表現出了強勁的活力，漸入佳境。

業(yè)態(tài)出現問題，歸根結底是業(yè)態(tài)的發(fā)展不符合消費者的消費需求。現在想用一個業(yè)態(tài)俘獲所有人的芳心，這肯定是行不通了，消費者出現了明顯的個性化需求和分層。每個業(yè)態(tài)都有對應的消費者，賈寶玉說個人得個人的眼淚，只有服務目標消費者，才能獲取忠實顧客。

消費者分級以后，零售商首要做的是業(yè)態(tài)分級。現階段，不能再恪守陳規(guī)，守住一個業(yè)態(tài)千年不變。便利店就是一個最好的例子，今天的便利店與當時初始發(fā)展階段的便利店根本不能同日而語。隨著時代發(fā)展，為了迎合消費者的需要，便利店承擔了越來越多的職能，在店內不光可以吃到關東煮、茶葉蛋、盒飯，還能喝到咖啡、豆?jié){等現場制作的飲品，還可以繳納各種生活費用。我所在城市的便利店新近推出了公交充值的服務，要求充值的公交卡，必須是最新版的卡片，這引發(fā)了換卡的熱潮——很多消費者為了實現到便利店充值而特意更換了公交卡片。可見消費者對能在便利店實現充值表現出了極度認可。

便利店在發(fā)展中，保持了便利店的框架，但填充了與時俱進的內容，這讓便利店輕松找到了目標消費群體。

在這次業(yè)態(tài)分級中，零售商首先要做的是找到目標消費者。許多零售商一直懵懵懂懂，不知目標消費群在哪里，也不知如何才能找到匹配的群體，甚至有的零售商懷抱“大愛”思想，試圖博得所有消費者的愛。“博愛”的結果就是沒有愛。博愛意味著定位不清晰，模糊無著落。

在上篇提到，消費者根據年齡和消費需求劃分形成一個矩陣，分成了12宮格。每個宮格都對應一部分消費者。面對無法探知的龐大群體，不防化繁就簡，在矩陣里尋找目標消費者。例如，把目標群體定為重品質的消費者，那就要分別研究60、70、80、90年代消費者對品質的關注點，哪個年代的消費者是主流，找到主流消費者后，再研究他們的消費特性和消費行為習慣，兼顧其他年代消費者的需求，這樣形成一個大致的目標消費者面貌。

與目標消費者的消費需求相吻合，由泛愛變成小愛。原來零售商的思維方式是，選定一個業(yè)態(tài)，然后組織商品;中間恰恰缺少了對目標消費者的研究這一關鍵步驟，原來研究的少，似乎也沒有什么問題。因為那時消費者的個性化需求并未顯示出強烈的個性色彩，只是隨波逐流。因此大多門店都出現了同質化嚴重、業(yè)態(tài)重合的問題。

問題出現的根本在于，零售商的發(fā)展速度滯后于消費者消費需求的增長速度。

當下這一矛盾日益嚴重。在一家大賣場看到，經營項目、商品組合、貨架陳列，甚至是服務人員，都與十年前差異不大，而消費者的消費需求早就更迭換代，主流消費者已經變更，再用陳舊的方式對待消費者，顯然行不通。

在消費者分級的催生下，現在冒出了許多新的門店樣式，為了滿足目標消費者的消費需求。這些門店樣式，既豐富了業(yè)態(tài)內容，讓業(yè)態(tài)化分更為細致，也讓業(yè)態(tài)分級得以實現，而不是水中撈月總是是妄想。

盒馬生鮮是一個新的業(yè)態(tài)，或者舊有業(yè)態(tài)衍生出的新的分支。盒馬生鮮自稱為互聯網企業(yè)。結合線上與線下的優(yōu)勢互補，以3公里商圈為半徑，滿足年輕消費者飲食的需求，這是盒馬生鮮明確的經營定位。面對消費者分級帶來的改變，他們給出了自己的理解與詮釋，正是這種準確的消費者思考，這讓盒馬生鮮開業(yè)不久就能迅速發(fā)展，他們沒花錢做廣告，僅通過朋友圈的傳播就帶來了口碑效應，這顯然符合年輕消費者的一個重要特質：熱衷分享。

永輝也于今年1月份落地了一個新的門店形式，名為超級物種，SKU在1000個品種左右，以超市+餐飲為主要的經營模式，客單價大都在200元左右。這種精巧門店的目標顧客是核心商業(yè)區(qū)的白領和中高端社區(qū)的居民。

以上兩個例子可看出，一些新興的門店在開業(yè)前就有明確的消費者定位，他們知道商品銷售給哪些顧客，這些顧客有什么特征，這是消費者升級后帶來的改變。在盒馬生鮮店內，只能用支付寶付款，開業(yè)時有人質疑，這樣會不會把老年顧客擋在門外，其實老年顧客根本不是盒馬生鮮定位的主流顧客，按照消費者分級矩陣圖分析，盒馬生鮮定位的目標消費者應是那些重便利的80、90后顧客。

業(yè)態(tài)分級的目的是要找到目標顧客，更好地為目標顧客服務，而不是緊跟潮流，人云亦云。每個業(yè)態(tài)與門店都有其存在的意義，但這意義并不需要零售商自我宣揚，取得消費者的認可，這才是存在的根本所在。

下期預告：業(yè)態(tài)分級后，品類管理面臨哪些變化

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