聯商網消息：無論是大型業態還是小型業態，零售的根本在于商品，擁有獨一無二的、符合顧客需求的商品，才是最核心的競爭力。

從百貨、超市到便利店，無論何種業態業種，零售商們為克服發展局限，提高自身競爭力，正不斷加快PB（自有品牌）商品開發的步伐。

同時，為解決因品牌重復而導致競爭愈發激烈現象，與其他競爭對手店鋪差別化，進一步提高顧客的忠誠度，購物中心業態也應該擺脫目前店鋪出租的經營概念，發展成真正的商業經營的業態，同時還應具備開發自有品牌，即品牌化PB商品的能力。

迫于發展及競爭的壓力，盲目地開發PB商品，并將其品牌化的戰略并不可取。

PB商品的開發及品牌化，需要高水平的商品規劃及生產、管理能力。同時，還要經歷與NB商品或品牌的激烈競爭。這種競爭不是與同類零售商們的競爭，而是與具備最高實力的NB品牌和制造業之間的競爭，這種競爭的壓力更為巨大。

在這種情況下，各零售商們開發PB商品，應該綜合考慮自身的能力和基礎設施，制定從“商品”到“品牌”的階段性發展戰略，同時還需要最高決策者與員工的堅定不移的意志及決心。

從“顧客價值“觀點看零售環境

第1階段：物資匱乏的時代，顧客主要看重商品本身的價值，商品只要滿足功能需求，顧客就會購買。因此，商品生產者掌握著零售的主導權。

第2階段：隨著生產力的增強，經濟狀況的好轉，顧客可以很方便地購買到商品，因此此時商品的銷售平臺則更具價值。為顧客提供更為高效、價值的平臺是關鍵所在，當然，這時零售的主導權掌握在這些銷售平臺手里。

第3階段：目前存在各種類型的銷售平臺（包括線上、線下），顧客可以不受時間和空間的局限，隨心所欲地進行購物。但是，只有能夠為顧客提供需求建議的平臺，才能讓顧客獲取價值，而不是單純進行購物的平臺，這一階段才是消費者掌握主導權的時代。

目前為止，擁有更多的店鋪數量，能夠提供具備價格及品質競爭力的商品，是零售業取得成功的重要因素。但是，由于現今眾多業態的登場，以及網絡及科技的發展，與顧客之間的距離逐漸縮短，商品規劃的能力或店鋪的規模所帶來的競爭差距也在不斷縮小。

在這樣的時期，可以通過滿足特定目標客群的細分化、專業化，以及由于新型業態開發或現有業態的不足而產生的差別化得到進一步發展。這一點可以參考21世紀初期，形成專業化及細分化的日本案例。除此之外，激烈的競爭情況下還有其他發展方法嗎？

為消費者提供其他競爭企業或平臺沒有的獨家商品，是零售企業的重要競爭力。從制造業的立場來看，為特定企業提供的商品，在上市初期可以成為重要的發展基礎，但是一旦處于穩定的狀態下，為獲取更大的發展，就需要擺脫獨家壟斷的關系。

同時，很難通過低價位的商品同時維持零售企業和制造企業的利益，且缺乏競爭力。與隨處可以買到的制造企業品牌（NB）相區別，按照消費者的喜好，打造價格相對便宜、品質優良的商品，強化競爭力，吸引更多的顧客，從而提高自身利潤，今后對于這種商品的需求則會愈來愈多。

把其他競爭企業或業態不具備競爭力的、獨有的商品（品牌）進行差別化，提供給顧客，由顧客自己選擇。

自有品牌的4個發展階段

第1階段

第2階段

第3階段

第4階段

根據開發方法的不同，PB商品主要分為以下四種。

生產開發型，流通企業直接參與產品企劃·制造·銷售等整個過程。

企劃開發型，流通企業企劃、合作企業生產，然后貼上訂貨人的商標。

獨家進口型，通過與海外品牌簽訂獨家進口協議，直接進口海外知名品牌的成品，進行獨家銷售。

特許型，通過與海外知名品牌的技術合作，簽訂特許協議，支付一定的專利使用費，以品牌租借的形式獲得制造相關經驗進行生產制造。

PB商品品牌化

零售企業開發自有商品的類型大致分為以下三種類型，但是各類型之間的區分界限逐漸變得模糊不清。

1、發展極端類型的PB

ALDI集團經營的美國有機超市Trader Joe’s，每家店鋪平均經營4000SKU，整體經營品種的80%為PB商品，保證差別化的配套及較高的價格競爭力，特別是從新鮮食品到加工食品，把有機產品作為PB商品進行開發，實現價格的差別化。商品開發團隊對商品進行嚴格篩選和實驗，不斷開發PB商品，使PB商品的宣傳最大化，進一步提升效果。

2、培養核心品牌(商品差別化)

美國Williams Sonoma是一家Home Furnishing企業，在全世界經營 600多家賣場，直購超過 95%。海外購買比例在世界50多個國家中，占據整體商品的65%，與單一供應商的交易比重不超過2%。同時為達到商品差別化及高品質化，從商品開發階段開始參與其中，全世界有1000多名專業購買人員。這是保持配套(商品)差別性的md水平的特化案例。

3、零售和品牌的一體化

以零售為基礎的企業，制造能力逐漸增強，經營自有品牌的比重占據大部分。

美國 Amway公司在自家有機農場生產材料，進行獨家研發，在此基礎上進行商品生產，同時具備完善的品質管理體系，商品制造與品牌創造已經到達較高水平，超出現有制造商的水平。同時收購了從原材料到生產銷售、全程參與的健康功能食品企業Nutrilite(1994)，獲得了商品的獨家銷售及經營權。

PB開發成功案例分享

1930年在首爾開設新世界百貨總店（前期是三越京城分店），迄今為止已有86年的歷史。1991年從三星集團分離出來，經營項目包括百貨商場、超市、精品店、網上購物、面包店、奢侈品牌進口、時裝、超市、餐飲業、韓國星巴克、IT產業、建設等,

2011年開始，新世界百貨集團和易買得集團分離經營。目前零售部門擁有11家百貨，7家購物中心及奧特萊斯，149家易買得，219家超市，2000家便利店，11家Traders，7家NoBrand等（不含專門店及餐廳業態業種及酒店等）

易買得集團PB商品數約14000sku，銷售額約170億（RMB），占整體銷售額的20%。PB商品的網絡銷售額12億（RMB）。

其中，DAIZ商品數300sku(2013年) → 1000sku(2016年)銷售額16億（RMB）(2012年) → 25億RMB(2016年)，Peacock銷售額2億8千萬（RMB）(2013年) → 11億6千萬（RMB）(2016年)。

NoBrand商品數9sku(2015年) → 1000sku(2016年)，銷售額1億7千萬（RMB）(2015年) → 12億（RMB）(2016年)。

PB開發的戰略及特點

1、不依賴低價位，強化性價比、全面價位的商品開發。

2、按照社會及消費者變化(要求)的商品開發。

3、專業人員擴充及和最高水平的制作廠合作，商品設計師及高級料理師等商品專家的擴充。

4、不局限于PB商品，培養成品牌，提供不同業態及業種的商品，開設專賣店等。

5、品牌的海外出口戰略

6、注重長期VISION的開發，而不是只顧短期的效果。為顧客提供全新的需求、期待及滿足，擺脫價格戰，為顧客提供生活價值的發展戰略

7、與知名品牌合作進行商品開發，與迪士尼、LINE FRIENDS 、SM娛樂公司(藝人企劃公司)等知名品牌進行合作，實現商品上市

8、充分利用線上線下多樣的、自身業態進行銷售，相互發展戰略。

9、把品牌的本質定義為消費者，而非品牌。代表性的廣告語'不是品牌。是消費者'，其真正的意思是指在以消費者為指向的基礎上，理解并感受消費者最為迫切的需求。

10、最高經營者的堅定不移的意志，及投資和各領域專業人才的執行力

參考引用：韓國各新聞報道，韓國統計廳資料，RETIAL MAGAZIN新世界集團和,易買得集團網站等

（來源：聯商網百人薈成員 盧泰徹）