實體零售“回暖”了嗎？

今年元、二兩月，不少實體零售企業延續了去年低開高走的態勢，實現了銷售同比增長，更可貴的是，其中一些企業的利潤也出現了久違的上揚。

去年下半年以來的增長，到底是“冬天里的春天”還是行業已經“春暖花開”？

先看看增長的原因，大致有三方面因素：

一是基數因素

2013年是實體零售由盛轉衰的時間節點（不同級次的市場略有差異），不少企業銷售連續數年下降，去年已到了一個新的低點，低基數之上的增長相對容易，這是一個客觀原因。

二是調整原因

由于業績下滑，幾乎所有企業都在創新求變，調整自救：購物中心“去百貨化”，跨界的步子越邁越大，創意混搭越走越遠；百貨店“購物中心化”，加碼餐飲、兒童游樂、美容美發、跨境購等體驗業態，加快引進輕奢、潮牌、品牌集合店以及飾品、雜品，在年輕、時尚、潮流、家庭化消費上做足文章；超市大賣場則在食品、生鮮、進口商品上發力，鮮食加工板塊大、新品牌新商品進口產品多、陳列新穎美觀成為不少大賣場的新特點。

一系列的調整措施給很多線下實體店帶來了新氣象，商品結構、顧客群體、經營環境老化有較大改善，這可能是一部分優秀企業能重現增長的關鍵原因。

三是管理提升

由于此前的持續下滑，很多實體店都在節能降耗、減員增效、挖潛控費狠下功夫，嚴控營銷宣傳、折扣促銷等費用支出，在精細化管理上取得了一定的進展，利潤的增長很大程度上是省出來的。

這一波的增長到底是“靈光一現”還是“觸底反彈”，可能還要更長時間的觀察，但有三點基本可以確定：

其一，所有的增長都是努力的結果、心血的結晶。從來沒有無原無故的增長，天下更不會掉餡餅；

其二，這一波的增長是少數企業的增長、微弱的增長、乏力的增長。對許多實體零售企業而言，業績能不再下跌就是大功一件，如有個位數的增長就值得彈冠相慶；

其三，通過加強管理提升利潤，在過去的粗放式管理基礎之上效果立竿見影，但在做了該做的之后，進一步增長缺乏動力。

因此，實體零售普遍缺乏持續、穩健增長的動力，如果沒有新動能注入，整體性回暖將困難重重。

為什么是新零售？

前幾年，在提及業績下滑的原因，很多實體零售企業都會習慣性地以“經濟下行、電商沖擊”開頭。

大環境不景氣、電商沖擊分流固然是造成實體零售遭遇困境的因素，但都是外因，更深層的原因有兩點：一是消費方式、消費習慣的改變；二是實體零售企業自身“基本功”的嚴重缺失，這才是真正致命的。

麥肯錫消費者渠道調查顯示：11%的消費者在純線上購買，41%的消費者是線上體驗、線上購買；45%的消費者是線上研究，線下購買，而單純的線下購買只有3%。也就是說，人們的消費行為更多地呈現一種復合型“兩棲消費”。

今年初，在向媒體談及2016年我國消費市場運行情況時，商務部市場運行司負責人介紹，中國人的消費模式正處于重大轉換之中，從以往的商品消費習慣，轉向對服務的重視與品質的鑒別。

當前，教育培訓、醫療衛生、健康養生、文化娛樂、休閑旅游等服務性消費成為新的消費熱點，人們不再跟風和追逐“爆款”，時尚、個性、小眾、定制逐步成為人們新的消費習慣。

就企業自身的原因來看，我國實體零售企業長期注重經營流通渠道、終端平臺，而不是商品和服務本身，在長期的聯營模式主導之下，零售企業熱衷于收“通道費”“保底”、廣告費等非經營費用，遠離了消費者，喪失自主經營能力，很多企業不知道自己的消費者是誰、來自哪里、消費了多少、想要什么。

由于自主經營能力嚴重退化、消費方式轉變，在經濟下行、成本上漲的變局之下，曾經風光無限的實體零售很快從云端跌入泥潭，陷入困境。

與此同時，電商發展也面臨增長困境。筆者百度的兩組數據：

我國網絡零售額增速：2012年67.5%，2013年41.2%，2014年49.7%，2015年36.5%，2016年26.2%。雖有反復，但放緩勢頭明顯；

我國網絡交易額占社消品零售總額比例：2012年6%，2013年7.8%，2014年10.6%，2015年12.7%，2016年12.6%。比例擴大速度減緩。

另據億邦動力網報道，阿里巴巴活躍用戶增速近年來快速下滑，2016年新增用戶跌破千萬，當年Q3新增人數只有500萬，Q4只有400萬。過去3年，阿里活躍買家只有4個季度環比正增長。去年，阿里宣布不再公布GMV。

這些數據表明，在經濟下行的大背景中，在互聯網人口紅利、電商平臺流量紅利釋放將盡的時下，經歷了十幾年瘋狂增長的電商也即將迎來增長的“天花板”。電商也面臨著現實的新舊動能轉換問題。

實體零售跌跌不休、關店潮一浪高過一浪，電商平臺增速放緩，經營成本上漲，一種融合線上線下，既得電商平臺之便捷、又具實體店體驗之鮮活的新零售模式便被寄予厚望。

于是我們看到，阿里控股銀泰商業、入股蘇寧云商、收購三江購物、“聯姻”百聯集團；京東攜手永輝超市、與沃爾瑪實施戰略合作；亞馬遜、當當網、三只松鼠都推出了自己的“千店計劃”；茵曼、御泥房、阿芙精油、百草味等互聯網品牌也競相落地，加速開店，把廣袤的線下市場作為新戰場。

同時，一些有實力的實體零售企業也加快上線觸網：

銀泰商業布局銀泰百貨、銀泰網、APP全渠道協同，開發喵街、喵貨、喵客、西選、意選、集客等矩陣產品，強化與阿里集團的合作，在實體店中注入了大量的互聯網、電商元素，形成了獨特的差異化經營；

王府井集團建立全渠道中心，把全渠道建設提升到集團戰略層面，著力打造全渠道庫存管理、商品管理、會員管理、營銷管理、銷售管控、無縫服務、數據分析等“七個能力”，實現供應商、招商、商品、會員、營銷、庫存、支付、服務等“八個統一管理”；

深圳天虹已完成“網上天虹+微品+微信”布局，構建起“APP+全球購商城+微信”三個入口，追求“經營團隊互聯化”“顧客身份一體化”“實體門店數字化”；

大商集團天狗網功能定位為“為實體店服務”，模式確定為“創造調頻互動而非調頻購物”，收入來源為虛擬貨架、供應商服務及流量變現，“全員店小二”的玩法使其極接地氣，變被動、集中式的營銷為碎片化、精準化營銷，還可以采集大量消費行為數據，方便二次營銷、連帶銷售；

在與阿里戰略合作之前，百聯集團就開始探索互聯網轉型，開發了“i百聯”全渠道電商平臺，以實體零售為立足點，整合旗下網站、網店，形成了以BL.com網站、手機APP和微信公眾號組成的線上平臺。

幾乎所有的優秀實體零售企業都沒有缺席這種探索與嘗試，如沃爾瑪收購1號店、開發沃爾瑪APP、山姆會員店入駐京東，大潤發自建飛牛網，永輝超市入駐京東到家，步步高集團打造云猴網等等。盡管探索的成果不盡相同，特點也各有差異，但這些企業的種種努力、創新，都不同程度地適應了消費變革趨勢，在穩固客流、銷售等方面發揮了一定作用。

這些探索經歷了O2O、全渠道、互聯網+等發展階段，方向越來越明確，思路越來越清晰，舉措越來越接地氣，成果也開始逐步顯現。所以去年10月馬云提出“五新戰略”，新零售立即引起業界高度關注、強烈興趣，成為時下熱度最高的零售新名詞之一，我國零售業線上線下全面融合或由此進入全新階段。

有阿里資本背景的盒馬鮮生的初步成功為新零售的落地起到了良好的示范效應，這家4000多平方米的超市，以生鮮、餐飲和日用百貨為主營品類，消費者既可以現場選購食材，交由門店現場烹飪，也可以通過盒馬APP下單，享受3公里內半小時配送服務。據說位于上海的盒馬鮮生首店半年內就實現了盈利，日均銷售超過52萬元，線上訂單占比66%，人效、坪效遠高于傳統超市、生鮮電商，目前已走出上海，共開出了8家門店。

有報道稱，有京東背景的永輝超級物種第二代店已經定型，據說將在福州、廈門、深圳等地落地。超級物種作為永輝云創孵化的新業態，被業界解讀為對標阿里盒馬鮮生的試驗田。盒馬鮮生被媒體譽為“中國新零售第一店”，超級物種會不會第為“新零售第二店”，還會不會有“第三店”“第四店”？令人期待。

更多的實體零售企業可能還在關注著百聯集團與阿里戰略合作后即將發生的“化學反應”，如果新零售能夠在這樣一個多地域、全零售的企業出現，必將推進更多實體零售企業加快向新零售轉型。

如果說2016年是新零售的概念年，那么2017年極可能就是新零售的發展年、落地年甚至是普及年。大量的事實表明，電商企業、實體商業邁向新零售不是趨勢性的將來時，而是實實在在現在進行時。

新零售能打通實體商業的“任督二脈”嗎？

馬云提出了新零售，卻沒有給出一個準確的定義。新零售是什么？阿里CEO、逍遙子張勇、百聯集團董事長葉永明說得很到位。

張勇說：新零售是利用互聯網和大數據，將“人、貨、場”等傳統商業要素進行重構，包括重構生產流程、重構商家與消費者的關系、重構消費體驗等。每個企業都將走向數據公司，完成消費者的可識別、可觸達、可洞察、可服務。

葉永明說，要實現新零售，就要把物聯網、互聯網、大數據、人工智能等科技融入商業實體之中，面向線上線下全客群，提供全渠道、全品類、全業態、全時段、全體驗的新型零售模式。

這些表述切準了實體零售的要害，從三個關鍵方面給出了對癥的解決方案：

首先，中心的轉變解決了遠離顧客的問題，適應了消費變革方向。

過去，實體零售的中心是渠道、門店，而不是顧客、商品和服務，對顧客的認識模糊、感性、經驗化，不僅不知道顧客是誰、從哪里來、想要什么、偏好什么，甚至不直接接觸顧客，因為很多營業員其實是受雇于品牌方。在消費方式變革之下，顧客的消費行為早已突破了時空的限制，變得無時不在、無處不有，僅有線下門店顯然無法滿足消費的全時段、碎片化、便捷式的需求，客流銳減也就成了很多實體店要面對的首要難題。

而新零售強調的消費者識別、觸達、洞察、服務“四可”，實質上就是要真正確立以顧客為心，顧客在哪里，零售業的服務就要在哪里，要快速響應、高效滿足顧客任何時間、任何時間、任何方式的消費需求。這就要求零售企業不能死守線下，而要打通實體店、線上、移動端、各類社效媒體等，多觸點接觸消費者，提供全渠道的商品、服務和體驗，并努力做到各種渠道無縫銜接、高效協同，全方位滿足消費需求，這應該是新零售的第一要義。

其次，數據驅動幫助實體零售企業回歸零售本質，練好經營和服務的“內功”。

時下，創新已成為零售業增長的最大動力，甚至是唯一動力。但創新不會憑空而來，而要緊緊抓住新消費熱點，順應甚至引領消費需求變化，這就要求零售企業具備數據的收集、分析和運用能力，以數據為支撐進行決策，而不是憑直覺決策、憑經驗辦事。

一些業績增長的實體零售企業主要得益于上年的調整，但為什么增長幅度不大？一個很重要的原因可能是，很多門店的調整不是建立在足夠的數據分析基礎之上，而是來源于對一二線市場同行的學習、借鑒，雖然消費變革大的方向是從商品消費轉向服務消費，從大眾消費轉向小眾消費，但這只是一個籠統的認識，各地千差萬別，各店的情況更是差異極大，不與當地的市場特點、自身的實際情況緊密結合，不從自己的主力客群的真實需求出發，就難以形成具有生命力、競爭力的特色，很多調整就有可能變為折騰。

再如，自營被視為零售企業轉型的方向之一，深度聯營被看作優化供應鏈的重要工作，但為什么很少有企業敢于大面積推進、做得很成功？首先選品、庫存管理等就是“攔路虎”，沒有有效的數據支撐，僅憑經驗很難做好，特別是購物中心、百貨店，此前只管理到品類、品牌、店鋪，現在要深入到單品，很多企業束手無策、茫然不知所措。

都說特色是零售的生命，但傳統零售很難真正做到差異化、個性化，根本原因就在于沒有實現數字化。這種數字化，包括商品的數字化、顧客的數字化、運營的數字化、供應鏈的數字化等等。基礎就是利用數字化平臺，打通ERP、CRM、客流系統、停車系統、WIFI系統、電商系統等，廣泛獲取包括消費數據、行為數據、社交數據，并通過物聯網數據采集、云計算彈性計算、大數據業務洞察，為顧客精準畫像，實現業務與技術的完美融合。基于數據的創新才是有可行性強的創新，基于數據的特色才是有生命力的特色。

數據驅動是新零售的核心意涵，也是低成本、高效率運作的基礎，不能實現數據驅動，就不可能真正實現精細化管理。現在在資本的推動之下，便利店業態大熱，但真正盈利的很少，燒錢圈地的多，做得好的只有7-11、全家等幾家老牌便利店，因為它們的技術力量雄厚，有很強的數據搜集、分析、應用能力。不成功的便利店雖各有原因，但基礎的數據甚至是IT能力都不達標，成本控制、精細管理無法達成盈虧平衡，幾成通病。北京兩家大悅城去年的客流、銷售增長很快，幾乎每次營銷活動都受到關注、歡迎，也與它不斷增強的大數據能力有關。

最后，智能技術的廣泛應用是實體商業控制成本、提升效應的有效途徑。

實體零售企業不僅應該走向數據公司，也應該走向技術公司，全面擁抱數據和技術，才是當前實體零售走出困境的正確方向，未來的新零售企業，干的可能都是技術活兒。

盒馬鮮生從顧客下單到商品送達，只有短短的30分鐘，如果沒有那套自主研發的線上線下一體化設計的系統，沒有實現會員、價格、營銷、支付、庫存的“五統一”，沒有高速的分揀設備、快速的物流體系，就不可能真正做到。據說在其智慧物流分揀系統的支撐之下，依靠其前場后倉、履帶傳送、自動補貨，盒馬從接單到配送只需要短要10分鐘，這都是技術的力量。

如果是百貨店、購物中心，新技術的應用范圍會更廣，智能停車、高速WIFI、智能客流、移動支付、全渠道營銷、快速售后等等，都是標配。顧客消費的時間、地點、方式越來越隨心所欲，對商家響應的速度要求也越來越高，沒有可靠技術支撐，之間的落差就會越來越大。

在電商平臺，機器人、無人機、AR、VR等人工智能技術早已開始應用，大量的補貨、定價靠AI完成，不僅極大地提高了效率、降低了成本，也給消費者帶來了不一樣的體驗。想想看，第一次收到無人機送來的快遞包裹，消費者會是怎樣的欣喜，至少會發一個朋友圈炫耀一下吧？

零售企業的數字路徑是通過數據平臺打通、融合各升級后的IT系統，但如果技術基礎太差，這種融合、打通就無從談起，這可能也是阿里、京東對很多實體零售企業缺乏興趣的原因所在。當然有些企業在標準化、流程化上做得不錯，具有一定的IT基礎，但仍然需要向數據化公司邁進。在新技術面前，實體零售不應淪為看客，一樣要成為“技術控”，如果以傳統零售的“遺老遺少”自居，那相當危險。

實體商業進化成新零售，決不是在原有的基礎上修修補補，而需要對時間與空間進行重構，對業務、顧客認知、消費體驗等進行重建，核心內容是要實現顧客數字化，這可能也是很多媒體認為所有的生意都值得重做一遍的原因。也許，改造一家傳統企業可能比新建一家新零售企業的難度更高，因為邁向新零售的先決條件是要真正確立用戶思維、顧客思維，但觀念的轉變非常困難，所以到現在，仍然有很多企業在下跌中迷茫，在困境中掙扎，轉型無方，突破無路。

可以確定的是，未來的商業將不會有線上線下之分、實體與虛擬之別，數據與技術的發展方向永遠不會錯。在實現新零售的路徑上，實體零售首先要進行整體規劃、頂層設計，然后分步實施，探索推進，可以從不同的子項目分頭推進，再來融合貫通。

能夠有幸與阿里、京東等互聯網巨頭合作的，應該珍惜機會，開放共享，深化合作；不被資本和平臺垂青的，也不應束手待斃，也要探索前行，大膽推進。當前，專業的技術服務商很多，新零售的技術解決方案，可能也不會被阿里、京東所壟斷。

過去，實體商業依靠的是規模驅動、外延增長，只要加快開店就可能帶來源源不斷的增長；但在新經濟、新消費之下，這種增長的動力難以為繼：4500平的盒馬鮮生創造的業績高于很多上萬平方的大賣場，面積大、網點多有什么用？它甚至可能變成負資產。

當前，驅動零售業發展的唯有創新，而能激活這種新動能的就是新零售，它能更精準地洞察消費需求，順應消費方式、消費習慣的變化，為零售業的差異經營、精細管理、特色服務、個性體驗提供有力支撐，讓零售企業更好地回歸商品經營、顧客服務的商業本質，使長期困擾實體商業的同質化、高成本、低效率、單渠道等諸多難題迎刃而解。消費市場增長、變革帶來的機會和紅利，必將屬于那些率先成長為新零售的企業。

商務部專家預測，2017年我國消費旺勢將持續，消費增速將達10.2%左右；到2020年，中國的消費市場將達到6.5萬億美元的規模。這表明，零售業高增長的機會仍在、空間仍在，能不能迎來“春天”，取決于企業轉型變革的決心和努力。

實體店會走向新零售，優秀的實體店會迎來自己“春天”，而那些拒絕變化的實體店將在時光的流逝中黯然死去。

（來源：聯商專欄作者 老笑）