聯商專欄：在當前的零售環境下，零售企業的新零售變革創新，必須要依靠新的數字化信息技術做支撐。

——當前，零售企業主要存在哪些問題？

——零售企業需要如何構建新的數字化信息技術體系？

本次分享嘉賓：零售信息技術專家、閃電購創始人王永森先生。

分享開始：

大家晚上好，我是閃電購的創始人王永森。

今天很高興跟大家一起分享一下閃電購過去三年在實體零售行業數字化轉型升級過程當中，我們的觀察、實踐和心得。

在現在花樣翻新的新零售的概念、技術的掩蓋下面，我想今天最重要談的還不是技術問題，最重要談的我覺得是戰略的問題到底是什么？問題是怎么產生的？問題該怎么解決？

今天我想跟大家一起探討的是全局到底在哪里？我們自身的關鍵在哪里？

第一個，我們怎么樣來理解傳統賣場、超市、便利店、零售商的數字化轉型的必要性，具體而言，到底應該要怎么樣來進行？我想這里面首先闡述一下我們的一些思考。

傳統商超零售商現在普遍面臨著內外兩重的壓力。首先從外部環境來講，消費者在變化，競爭在加劇，對手也在加強。今天移動互聯網的成熟已經培養了消費者全新的生活和消費的習慣。

其實我們會發現移動互聯網已經是非常重要的消費渠道，但目前實體商超是缺少這個能力的。那其實我們看到年底很多實體零售從大年二十七、八開始，客流在持續下滑的，往年到大年三十這個量都是非常大的。我們也了解到年底很多實體零售都會做大促，我們今天看到很多實體零售，做大促的時候總體量是在增加的，但我們會看到一個我們不想看到的現象，其實排隊的都是大媽。

同時你會看到今天的年輕用戶都在哪里消費呢？那你會看到年輕人可能工作日點個下午茶，想馬上吃點水果，鹵味，它會在美團外賣，在餓了么，在百度外賣，在京東到家消費，這個是年輕用戶即時性消費的特點。

第二個，你會發現，今天很多的用戶在微信朋友圈在拼多多，在拼大閘蟹，拼美國車厘子，拼當季的水果，你會發現年輕用戶消費的社交性。

第三個，你會發現今天他們不僅周末時間去消費，去門店消費，同時他們也會在淘寶、京東，周末去做計劃性的采購。

其實你會發現今天生活在手機上的年輕用戶，他們的消費渠道已經非常的多樣化、碎片化，而用戶的消費習慣中，門店從過去的唯一性已經變成了里面的一個渠道而已。

另外一方面從內部來講，實體零售行業的數字化水平其實落后了電商線上業態不止一個時代。過去以貨、以場為中心的思路，也造成了現在多套業務系統的割裂。

我們有沒有數據？其實我們有很多數據，但可惜這些數據是不打通的。所以實體零售的運營現在還停留在在憑經驗、拍腦袋，手動excel表查看數據的階段，我是沒有辦法看到實時的數據的。

所有這些因素都制約了實體零售向數字化的轉型，那我們是沒有辦法觸達線上用戶，我們沒有數字化運營的能力，如果不做改變，還是這樣的局面的保持，可能三年之后，我們是沒有辦法在市場上和對手競爭的。

我自己做了一個不大恰當的比喻，我說如果沒有實現數字化轉型升級，其實未來我們跟有數據能力的零售企業的競爭，可能就會變成什么？小孩子跟大人之間的打架。

實體零售的數字化升級，我自己覺得最難的地方其實是基因層面的改造。我覺得改造是兩個層面。一個是思維的基因，一個是業務基因的雙重改造。實體零售的數字化轉型已經不再是一個信息部或者說一個營運部、一個超市的門店管理部，某個部門的局部問題，已經是一場自上而下、自下而上徹底的全公司的一個變革。

說一個例子，年前大概是大年二十的時候，我們在華東市場的一個客戶，一個副總帶著電商部門的部門經理一起到我們公司來簽合同，談了兩個多小時，是希望快速的在年前把合同簽訂，年后我們可以去推動這件事情。但我一直堅持不簽這個合同。

表面看上去是不是太矯情了？但事實上我是特別想跟董事長再聊一次的。因為今天這一次變革，它不是一個部門的事情，不是我們新成立一個電商部門，一個新零售部門，然后數字化轉型這件事情能夠被完成。

今天必須是整個公司，而且他是董事長、總經理一把手工程。必須是自上而下全面貫徹的落實的轉型，我覺得這才是對的，才可能真正轉型。

首先在思維方式層面，在具體的落地上面，我們必須是要從過去以門店、以自我為中心的思維，向以用戶為中心的思維方式轉變。圍繞著新的用戶、新的消費習慣、新的消費場景，不斷的調整我們自己的經營方式。

我們也要認識到今天應該不再區分誰是電商，誰是實體。每一家零售企業都是要以培養數字化能力作為目標，把自己從一個零售公司進化成為一家數據公司，用數據指導我們內部的管理，貨品的采購，促銷活動等等，最后用數據來輔導我們的決策，提高每家門店每個經營網點的管理水準。

我這里舉一個例子，其實你會發現，如果一個用戶到你的門店最終買了五件商品，逛了半個小時，我們的交易記錄，我們的pos機最終記下他買了五件商品的記錄，但其實你會發現她逛了半個小時，他看了20件商品，他摸了二十件商品，他關注了這項商品，但很可惜的是我們沒有發現。

第二個我想談一下業務層面的改造，實體零售其實有自己非常深厚的業務基礎，這是優點，同時其實也有我們自己過去的歷史包袱。所以任何的升級、任何的變革，我們不可能一步到位，所以我們的建議是我們必須要遵循由易到難逐步優化的原則。

我們的思路是什么？首先要從線下線上全渠道做起，我們要從如何服務好新增的線上用戶，我們要圍繞用戶場景的運營能力，來逐步改造門店，優化門店的經營模式，提升門店服務三公里范圍之內不進店的、但是他在手機上面的這些用戶的獲取、服務的追蹤、持續的運營能力，最后形成完整的線上線下融合的會員服務體系，實現對門店半徑三公里內消費者的深度服務。

我想我再來舉一個具體的例子來闡述。

閃電購在解決實體零售，特別是連鎖的超市、賣場、連鎖的便利店的數字化升級過程當中，我們是怎么來做的？

我們的整體解決方案其實是有全鏈條跟整體性兩個特點。這個零售企業可能對很多做技術的服務商，做軟件的服務商有過交往、合作，我想大家會把它定位成為你不就是一個做技術的乙方，或者說你只是一個服務商而已。

連我們的客戶浙江世紀聯華的董事長張慧琴女士，她說過非常好的比方，她說今天的信息技術跟過去的信息技術有完全不同的區別，她說今天我希望把你們定義成我們這次數字化升級轉型是一個命運的共同體。

所以我們今天不僅要提供技術的解決方案，同時我們必須要非常深度的了解實體零售企業未來三年，或者說今年整體的戰略規劃是什么樣的，今年的目標是什么？我們戰略落地的路徑是什么？那技術在這個過程當中可能去呈現的價值是什么？

所以我們在了解了聯華未來三年的戰略規劃，數字化升級，整體的戰略目標之后，我們提供了三套核心的解決方案。

第一個是全渠道零售的解決方案，我們提供了一個全渠道的管理的中臺，我們可以幫整個聯華，聯華所有的門店進駐四大外賣平臺。

同時我們幫聯華做了精選APP，2018年覆蓋了全省的業務。2018年也會幫聯華實現整個會員全面的線上化。通過跟閃電購合作之后，聯華一百多家門店已經實現了淘寶、天貓、美團、餓了么、京東到家、百度外賣、有贊精選APP等9個線上平臺全部上線，現在純線上的月銷售。現在是一個月是超過了1500多萬，日訂單的峰值已經超過了2萬。

過去的接近一年的時間，獲取了50多萬的新的用戶，這50多萬的新用戶跟他原有的會員的重疊非常低，因為這些用戶全部是來自于線上的平臺、外賣平臺，外賣網站上的一些用戶，這也為更多的數據積累和深度會員運營打下了基礎。

第二個，以往所有的外賣網站的訂單，會員基礎是沉淀在外賣網站上的，所以對于所有實體零售企業而言，我們必須要建立自己的菜園子，就是我們必須要有一個屬于自己的會員的陣地，所以我們提供了一個會員跟數字化營銷的解決方案。

我們幫聯華做了一個精選APP，我們幫美宜佳做了美宜佳的外賣小程序，這樣子幫助零售商搭建了以會員為中心的一套業務驅動的體系，把卡券、充值、企業團購、積分兌現，線上線下的業務全部在線化。

第三個，我們幫助企業做到門店數字化。以前我們看自己的資產，我們看的都是我的門店資源，我的供應鏈，我的店員。我們從來沒有把數據當成我們的第一資產。但今天我們的建議是，如果你想進化成為一家新零售公司，首先我們得進化成為一家數據公司。如果你不把數據作為你的資產，談新零售其實有很高的門檻。以前我們的副總，我們的部門經理，我們的門店店長，他們會知道員工有多少，貨有多少，我們的毛利多少。但我們永遠不知道一個數字，就是我們的用戶體驗是多少，我們的用戶滿意度到底是多少？這是非常可怕的。我們的采銷，我們的運營，過去都是靠人的經驗的。

聯華開了一個新店，我們用數據去分析每天交易。我們持續了一個半月，發現接近有28%的SKU在這個門店里面，一個半月他的動銷率為零。但其實我們的店長是不能及時看到這些數據報表，并沒有及時的去調整這些貨架，所以實體零售我們是真的是拍腦袋做決策，在做門店的運營管理。

那我們集成了客流識別、wifi探針、電子攝像頭、電子價簽等手段，我們幫這家門店實現了對客流、商品、貨架、陳列之間的數字化管理，并進一步落地到門店的營銷活動當中，大大的提升了他們門店的坪效。

我舉幾個例子，原來我們的動線設計、商品堆頭、貨架的管理，那我們結合了我們的客流識別跟門店收銀的數據實時打通，人流熱力圖跟商品的熱力圖進行匹配之后，我們可以一周幾次的來優化我們的貨架。

過去的營銷活動選品規則相對調整是會比較慢的，滯銷商品的統計及時性是不夠的。今天我們可以基于實時的這些訂單的數據，可以找到爆款的引流商品，我們可以找到常規品、尾貨的一些最佳的比例。所有這些品類結構的調整，貨架的動態的調整，動線的設計，最終都結合上了數字化的手段，技術的手段，來提升我們門店的運營效率。

有些實體零售企業的朋友會問了，如果說我們完成了這個數字化升級，最終的價值到底會在哪個地方體現？我說會有這三個地方體現。

第一個，你會增加門店的客戶群：原來我們只能服務進店用戶，但今天半徑三公里的線上、線下的營銷獲客全部加強。所以第一個價值增加了我的客戶群。

第二個價值提升單客消費。現在我們可以用門店、用線上的全渠道來深度的服務單個客戶，把單客的消費大大提升了。

第三個是強化了用戶的體驗，增加客戶的粘性。因為你的營銷鏈路打通了，所以用戶可以感知到你全渠道品牌的價值跟方便。

最終的價值是什么呢？我們打造了以半徑三公里的一套線上、線下融為一體的門店運營體系。

如果說過去O2O這個時代，線上跟你之間是一個嫁接的價值，今天的新零售時代，線上線下必須要融為一體的。所以完成了數字化的升級之后，我們真正實現了打造半徑三公里的門店運營體系。

要完成整個公司的數字化升級，我的建議是我們需要構建整體化的戰略跟行動。今天一個部門、一個事業部的在線化已經沒有優勢了，必須要構建企業整體化的戰略和行動，才能跟得上變化的趨勢。

我們零售的數字化變革分成四個階段：

第一個階段我把它說成是單點觸網。今天很多的零售企業在外賣網站開了一個店，僅僅是把線上當成推廣或者分銷的渠道，你的商品、庫存、貨源、供應鏈都在線下，那你是沒有數據產生跟沉淀的，線上跟線下是完全割裂的，這是第一個階段，單點觸網。

第二個階段是線下一套線上另一套。我有電商的團隊，但我是獨立業務在線化的，就是以前O2O時代做的。我是兩個部門，我的商品庫存、供應鏈、用戶線上線下各自獨立成體系，不打通，所以做線上對線下沒有什么促進作用，線下對線上也沒有什么支持跟協同。

今天我們真正要實現的是線上線下融合成一套，我們要實現線上線下商品系統、供應鏈、會員一體化，我們要具備全渠道用戶的服務跟收集的能力，這樣你才能對一個用戶，他在線上線下的消費的記錄，做完整的用戶的畫像，記錄了他線上線下完整的消費的記錄之后，我們才可能真正去做到一個精準營銷，實現全部業務的一體化，那線上線下就能實現業務的相互促進，我們也能積累豐富的數據，我們可能真正去實現用數據來驅動整體的業務。

我說個八卦，我記得17年初我們剛跟聯華合作的時候，我當時跟接口整個數字化轉型的一個副總。其實我們聊起這個話題，我跟他開玩笑問他，我說你在你的位置會待多久？如果說你呆不了三年的話，這件事情很懸。

因為實體零售，今天如果我們真正要去進行轉型的話，沒有兩三年的時間，我們是沒有辦法去完成這次轉變的。因為數字化改造落地有很多的事情要做，所以是耐心長期的堅持，有一個靠譜的合作伙伴，設定一條要明確的、清晰的執行路徑是非常重要的。

實體零售業想要實現數字化，真的不是一朝一夕的事情。現在數字化改造首先是從銷售渠道方面產生變化，給我們帶來一些業務的增量，幫我們鎖定一些年輕的用戶。真正我們還要改造的包括會員，包括我們的供應商，包括我們門店的管理，我想這個時間一定會需要三年甚至更長的時間的，耐心很重要。

另外一方面其實也是對所有做技術的服務商、軟件商，我提的一個建議。今天對于零售企業還是服務商而言，有沒有足夠清楚的看到現階段實體零售面臨的問題很重要。無人收銀確實可以提高收銀的效率，掃碼購可以解決排隊的問題。但今天實體零售當前更嚴重的問題，其實是客流的下滑，用戶不到店，我想不單單是門店收銀體驗的問題，所以無人收銀這個方案并不是零售企業優先級最高的解決方案。

智能供應鏈這些重不重要？重要。但對于實體商超來講，現在是銷售端出了問題，渠道單一，數據不完善，鏈路沒有打通。所以首先改造前端，首先從解決銷售開始。

最后還有三個小的建議，基本上我跟每家實體零售企業的董事長、總經理去交流的時候，我是一定會反復強調的。

第一個，未來不再是以門店，以我，以企業為中心，一定是以用戶為中心了，這個是鐵律。

第二個未來三年、五年，零售行業會有更多的劇烈變化，這是時代的改變，走數字化轉型，這是必經之路，晚做不如早做。

三，跑贏未來的對手。絕對不能猶猶豫豫，不能拖延，要一錘砸死。所以我們的建議是殺雞要用牛刀，董事長、總經理要親自抓數字化轉型這件事情。

最終一定是具備：

你的業務在線化，管理在線化，客戶在線化，運營在線化，供應鏈在線化。有這些數據能力的零售企業，能夠生存下來。有數據能力的零售企業會打敗沒有數據能力的零售企業。其實不是電商打敗零售企業，是有數據能力的零售企業會打敗沒有數據能力的零售企業。

鮑躍忠：

非常感謝王總的分享。

我本人非常認同王總的觀點：

---當前的移動互聯網時代，企業必須要構建新的移動互聯網數字化運營模式；

---企業的數字化改造是一項系統工程，是一項長期的變革工程；

---企業的數字化改造必須要頂層設計；

---企業的數字化改造是必須要走的一個過程；沒有其他選擇；

---數字化改造需要首先從解決來客數下滑開始。目標是打造顧客價值；

---企業的數字化改造，要盡快制定規劃，盡快組織實施。未來的企業的競爭力就來自于企業的數字化營銷能力。

真心期望更多的企業能夠盡快認清當前及未來的環境變化。趕快組織數字化企業模式轉型。