經銷商如何全面思考轉型？

鮑躍忠新零售論壇分享----第21場

目前，講經銷商轉型大多在思考的是B2B平臺化模式轉型。但是，B2B平臺是一種手段，是不是轉型做了平臺就可以解決所有問題？答案可能是否定的。經銷商如何轉型要系統思考、全面規劃。

經銷商:一定要轉型，但是轉型不只是簡單的+B2B，需要經營模式，廠家關系，商品體系、營銷體系、企業的組織管理體系等方面全面思考轉型，要系統化的轉型。

——業務模式如何轉型？

——與廠家的關系如何轉型？

——商品體系如何轉型？

——營銷體系如何轉型？

——企業組織如何轉型？

本期分享嘉賓：陜西百惠商貿總經理聶必權，曾任快消品品牌廠家高管，現任快消品經銷商企業陜西百惠（紙品、衛品主要品牌經銷商）總經理。

本期分享特邀點評嘉賓：著名快消品營銷專家、鄭州大教授劉春雄老師。

陜西百惠商貿總經理聶必權：

大家好，我是聶必權，今天跟大家聊聊經銷商轉型的問題。

我簡單的做一個自我的介紹。我原來是在一個衛生用品企業工作了七年，然后自己出來做經銷商。也做了十年。應該說有一些小小的心得體會，特別是在新的這種形勢下，有些想法跟大家共同來探討交流。那也請我們各個所有的朋友們給我指點建議，謝謝大家。

15年開始，各個地方的經銷商，都在面臨著轉型升級�？赡苌陨韵氚l展的好一點的朋友都在思考這個問題。我覺得在談到怎么轉型之前，我先談幾個問題，先要把邏輯性想清楚。我們做經銷商到底是生存還是長存？如果把這兩個邏輯性關系沒有弄清楚，我覺得我們很多的決定有可能會是錯誤的。

我們很多經銷商朋友在做生意的時候，可能是如果想到生存所考慮的，所采取的手段是不一樣的。如果說我是一個經銷商，我想到長存、長期存在，我可能采取的方式不一樣。

我的選擇就是長存。長存的最基本的，我覺得需要靠團隊。所以這一方面是需要我們所有的朋友們應該要思考的問題，才能解決我們接下來進一步探討我的一些想法，大家也能更多的理解。

目前面對的一些困難，應該說我們的渠道不斷的多元化，我們從原來的品牌分散到品牌的集中，由粗放到精細化，由成本的優勢到了微利的時代，由蜂擁的投資到了大型的經銷商出現，這給我們外部的壓力越來越大。

同樣的我們內部也面臨著很多問題，我們的經營成本高漲，終端售價不漲，我們的用工成本越來越高，招人越來越難。我們經銷商找不到好的人，專業化程度低。那么同樣，我們的管控體系，財務營銷體系非常的落后，導致我們經銷商外憂內患非常的困難。

我們應該把大勢所趨看清楚，如果我們取勢或造勢相結合，那我就用好這個事，才能在我們新的時代上，能夠懂得是否勢和事的這種陰陽相結合，那我覺得我們未來經銷商的企業應該說有足夠的發展的動力和趨勢。

我們來回顧一下經銷商的發展來看，我們所有的經銷商的發展是跟著零售的發展來改變。

那么最開始第一次浪潮的勢是百貨商店一統天下。這個時候我們作為經銷商來講，有貨就有生意，那個時候膽子大，有錢就能當經銷商。

第二個浪潮的時候,就是我們的百貨商超、便利店、購物中心這種出現。這是我們的經銷商出現了成什么狀態？專業的商貿公司大發展。有想法的經銷商，快速的發展。

第三次浪潮就是線上線下多種業態的融合。這時我們發現以前的商貿公司大而全的越來越困難，反倒出現了專業性的公司，全網分銷的公司。經銷商是隨著零售商的變化和世界的變化而不斷的變化。零售擺在我們面前，零售的本質是數據、人貨場相結合。

零售的變革是依托數據引導了我們的效率提升，我們會發現隨著整個所有的社會變化，溝通效率的提升，物流效率在改變，我們選擇效率也越來越高，所以我們所有的一些決定，所有這些變化決定了我們整個改革的方向和趨勢變革的判斷的依據。

在現在這種情況下，零售商在發生什么變化？我們會發現所有的場景逐步的數據化，廣告的投放更加精準，數據的維度越來越豐富，用戶的畫像立體化，用戶的服務持久化。所有這些變化如果我們作為經銷商不改變，隨著新的零售發展的變化而改變，我們將越來越沒有生意可以做。

我們再來看看18年的環境，我覺得我簡單做了幾點的分析，不一定正確，大家共同來探討交流。

第一，2018年環境，我覺得越來越讓我們所有做生意人感覺，越來越不確定性，變化給我們所有的經銷商帶來的是焦慮，不知道怎么辦？

第二、新技術帶來了快速的變化，互聯網的下半場，人工的智能，知識的革命，數字化的生存等等這些標簽最后都歸納一個重要的特征，一切都會被重構，所有都在改變。我們原來覺得我們這一項生意有個三年五年不會改變，我們發現我們每年都有不斷的變化才能跟上這個時代。

第三，新的時代意味著不對稱，復雜性以及不確定性，變革不會以我們的意志為轉移，無論我們是不是要準備好，所有的變化已經來到。

第四，互聯網、物聯網、萬物互聯對我們的影響越來越大，我們已經了解到整個環境都在更廣泛的互聯溝通當中，智能技術、數字技術的深度發展，任何一個數字要素的變化都會讓我們感到恐懼。

所以的零售開始全面的轉向新零售，甚至很多人還沒明白說明白是什么是新零售。但是我們已經發現零售的改變就是效率的不斷提升，它不斷地影響了整體，包括如何怎么來理解人、社區、環境，我們各個方面的關系都發生了翻天覆地的變化。我們選擇任何一個行業都需要你去理解，讓我們不斷的去理解生態社會和整體，讓我們感到無形當中更加的恐懼。

第五，數字化生存。數字化生存最核心的特征就是我們企業的壽命和產品的壽命，包括我們去爭奪用戶，或者說行業的更替的時間窗口都越來越大，企業的運轉速度需要越來越快，我們會發現所謂的改革都與速度有關系。

我們發現供給側改革給我們零售行業，包括我們做經銷商行業改變是很大的。實際上我們會發現我們2017年很多產品的漲價，包括產品的提升，各個方面的改革，環保的影響越來越大。

我覺得2018年這幾點，是我的一些思考的出發點，供大家思考一下。

18年怎么去思考？

我覺得首先第一個，我需要考慮的是消費者，能打動消費者的就是速度、分享、娛樂。

所以我們所有的工作就要圍繞著速度更快，怎么樣能讓客戶消費者分享起來，怎么樣讓他覺得好玩，那同樣我們要選擇廠家的時候，也是從這方面去思考、考慮，通過這方面的考慮，我們再回到我們的流程，我們再回到我們所有的組織架構這方面去考慮。

第二，面臨很多的不確定性復雜性，需要我們做管理的大膽的做選擇，我們一旦認定，大膽的去選擇。

第三是協同，因為我們會發現我們組織的效率不再來自于內部的分工，而來自于協同。所以我們大膽的提出，協同創造未來。

另外，我覺得我們在釋放員工創造力方面，應該是從我們的命令式、控制式的管理向授權、賦能式的管理的改變。

第二，經銷商的變化是隨著零售變化而變化，改變是我們永遠不變的主題。那作為陜西百惠來講，我們到底怎么變的？我想主要是從幾方面跟大家來分享一下。

從五方面做了一些改變。

第一是企業組織我們做了一些轉型，我們重構了我們的組織架構，大膽的打破了現有的組織架構模式。

第二，我們在業務模式方面進行了轉型，我們不單純在變成是一個經銷商，我們變成了一個平臺的運營商。

第三與廠家合作這方面的一個轉型，由以前的經銷商變成了一個品類供應商。

第四是我們在商品體系上的一個轉型。

第五個是在我們營銷體系方面轉型，我會多講幾句話，跟大家一起來探討我們新的營銷體系我們是怎么轉型。

企業組織我們轉型：

我們首先是從企業文化轉型開始。我們強調了價值共享的文化。我們以前覺得這個企業是我們的，但是我們發現隨著時代的變化，特別是80后90后00后這些員工，逐步逐步的，90后居多。這些員工進入之后，我們會發現我們原來單純的管理、管控效果失效，所以我們強調了組織文化價值觀，我們強調的共享價值。

我們人力資源這方面，從評價投入到了評價產出，關注盈利到創造力，我們調動組織成員，具有創造力的是我們應對不確定性的解決之道。

我們希望我們一線的員工能夠成為我們的最佳解決問題的能手，不再是把所有的問題集中在老板或者管理者這一方面，所以我們要求他們有創造力。怎么來解決一線員工的這種創造力，我覺得就是利益的分配。我們建立了員工與組織之間的共享平臺，讓我們組織成員釋放出自己的創造力。

我們說員工要釋放合力，組織平臺就要發生變化，我們對組織的成員，更多的要求價值觀認同的成員，給予平臺和資源，幫助員工釋放創造力。我們的組織功能也發生了變化，我們從管控轉向了賦能，從企業文化強調的組織價值轉向了強調共享價值，這是我們巨大的一個改變。我們組織的領導從管理者轉向了伙伴，我不再是這個企業的一個管理者，我變成了我們所有人的伙伴，我的職責變成了培訓、協助、廠家的梳理、指方向、調結構，我們的管理者是誰，變成了幫助員工，我們要實現一線員工的創造力。我們從命令式的控制式的管理向授權賦能式的管理轉變，最重要的是組織的重構，所有人力資源、組織平臺、組織成員、組織功能、組織領導這些的變化，一切是建立在組織重構這個基礎上。

這個組織重構是怎么處理的？全面推進合伙人制度，也就是現在比較流行的叫阿米巴，我們是從16年開始，應該說我們準確來講是2010年有這種推行，那個時候推行的不徹底，我們2016年全面推進我們合伙人制，那我重點給大家簡單做一個介紹。

我們組織從各個方面是全面推進合伙人制度，我們在選擇人的時候需要與我們價值觀認同，我們給予平臺、給予資源，釋放員工的合力。我們價值觀不同，堅決不給予機會，老人可以做工作，年輕人我們是一票否決。我們的口號就是人人都是股東，人人都是責任人，人人為我、我為人人。在具體操作的過程當中，我們的模式是什么呢？1+N，1就是一個領導，帶領不少于三個人，他來參與公司的經營。我們內部提出來叫做小組織、大平臺。為什么我們叫小組織，就是為應對這種快速的變化，讓組織擁有合力，那它就成為第一線的決策者，他既是老板，又是決策者，這種速度是最快。所以要求1+N的模式，1就是帶頭人，這個帶頭人是跟我們一起走，他是不能撤離，N是可以做調整，但是N的決定權在于公司，不在于帶頭人這塊。

第三方面是風險管控，帶頭人與公司同風險共命運，N要求兩年內保底收益，充分釋放一線的戰斗力、創造力。有人是看到希望才努力。所以我們認為一線的員工是必須是看到希望，他才會努力干，所以我們給到他們時間來適應我們這個改革。

目前來看，效果非常明顯，因為他們發現跟著公司干，原來1年到年底拿個兩、三千，三、四千，到今天一年年底拿個三、四萬的時候分紅的時候，我覺得不需要任何的去鼓勵或者讓他看到希望，我覺得這就是戰斗力，這就會出現創造力。

在資金方面，我們公司加團隊投入的資金等于資金1/3就可以了。那么獨立團隊運營投入的總的資金方面，我們是要求總的資金運營除以3，相當于1/9。你只要比如說1000萬，你投個90萬就可以了。9%你就可以擁有公司30%的股份，公司投入多的資金，我們有700萬，我們要求他付利息，就相當于我們借給員工去做我們這個代理的生意，那公司占70%。

公司統一財務的管控，公司唯一的管的就是財務，就是資金的安全性，資金的使用效率，其他方面一切放給我們的小組織，讓他們充分發揮潛力。

小組織是獨立的業務模塊，獨立的核算。我們給了他們提供基礎設施和培訓，我們給他們提供倉庫、辦公室，作為我們的企業收益結構，也發生了巨大的變化，以前就是靠賺取差價，來賺取利潤�，F在百惠成為一個基礎設施的提供者，我們的第一個收益變成了提供給我們的小組織基礎設施，給他們培訓，給他們提供倉儲辦公室，我們收取租金。

第二方面，我們提供的物流，我們成立了第三方物流公司，我們提取平臺費用，所有的物流按照社會物流一樣的第三方化，我們也提取物流公司的平臺費用。

第三，資金平臺方面我們也獲取收益，因為我們內部的資金調動，我們是要求他們收年息，我們有的資金利息的差異。

第四，我們投入的自有品牌，在各個渠道分銷，我們自有品牌，我們有利潤空間可以留下來，留到公司。

第五公司我們平臺上有外帳會計、內賬會計，我們有統一的管控，就是會計方面、財務方面的管控。

我們現在變成了提供基礎設施，第三方物流、資金平臺、自有品牌、平臺費用、股份收益，業務模式和收益發生了一些變化，這是我們業務模式的一個轉變。

我們接下來講一講第三方面，就是與廠家的關系如何轉變。我們原來是一個經銷商，我們與廠家之間經常會相互的博弈，相互制約，廠家來看你的費用，你是不是賺取了它的差價，是不是按照他的價格執行？管控非常厲害。

我覺得我們調整之后，我們跟廠家是伙伴。因為我們專業，我認為是強大才能對話，才能合作，才能坐下來商量。所以我們整體來講稱為我們叫營銷公司，廠家生產，我們負責銷售，我們與廠家形成命運共同體，同舟共濟，榮辱與共，全力以赴，與企業同呼吸，共命運，就像打仗一樣，是死是活都在一起，彼此賦能，不再是單純的供貨，所以我們很多廠家，上次鮑老師到我這個地方，我們在一起分享，我說我們很多廠家，他們甚至撤掉團隊全部交給我們來做。我們不單是提供資金、提供庫房，更重要的是我們提供營銷，這才是我們價值所在。我覺得我們永遠做經銷商的，不能忘記我們的價值，我們只有擁有不可替代的價值，我們才不會被取代，這是我認為最核心的一點。只有相互欣賞才能持續擁抱，只有彼此共贏才能長遠發展。這是我們跟廠家關系方面的一個轉型。

廠家負責生產，包括我們提出我們對行業做分析，包括我們的單品分析，包括我們產品的發展分析，我們都會提供報告給廠家。那這樣的時候我們在廠家的眼中不再是簡簡單單的一個工具，更多的變成工具，加上我們的思想，加上我們的大腦，我覺得這樣合作起來可能更加的長遠。

第四方面在商品體系的轉型，我們內部要求是專業、專注、堅持。在商品上面我們才能真正的體現價值。我們任何一個公司必須在這方面體現價值出來，才可以有持續的發展。我們內部的商品策略是，堅持品類發展優先，做品類供應商，在一個品類做透，所有各個分公司必須要求一個品類做透。那我簡單講一下我們對各個分公司的要求，在這一方面我們就可以闡述出來我們商品體系的一些思考。

對于我們的分公司我們有個70、50、10計劃的要求，還有個13510的一個要求。那么70、50、10這一個計劃，就是對我們地級市的分公司，各個小組織做的要求，核心品類的占比不能低于公司70%獨立核算的總量，核心品類不能低于市場份額的50%，就是你在市場份額市占率必須達到50%以上，你才可以發展其他的品類。第三，核心品類的增長率不能低于10%，這是公司任何一個分公司的老總，他是不可以逾越的、堅定不移的一個戰略方向。那么13510是針對我們省級市場，品類占比要絕對第一，第二份額市場份額品類份額不能低于35%，比如說我們在華潤萬家我們做紙品，我們做紙品的目標就是要占比35%，我們同樣的最后一個10就是10%的增長不可以少。

我們目標是一個中心，就是轉型升級，兩個策略，就是一個加一個減。加就是在核心品類繼續增加人員，核心的人員、資源，優秀的人員往上面加，資金往上加、品牌往上面加。

一個減就是，對我們非核心品類逐步放棄，我們最高峰做到幾個億的時候，我們會發現我們這樣下去，問題越來越大。因為我們沒有真正的價值所在，所以我們要求非核心品類全部減掉，逐步逐步放棄，主動的去做減法。

我們的思考，因為消費者的變化，最終會倒逼我們生意必須要改變，做好速度更快，成本更省，服務更好這三方面的改革。所以我們要求我們內部升級，所有的目標就是成本降低40%，效率提升百分之百，真正做到更快、更省、更好。從這三方面進行破局。我們對規模已經越來越淡化，我們對模式、效率越來越重視，所以我們重要是提升效率，我們對一加一減的策略，我們是這樣一個理解，簡單做一個闡述。

相對應的輔助措施，應該說跟大家這兩年我們談到的比較多的，在提升效率方面，轉型升級方面，我們投入軟件、硬件、各個方面來升級我們的B to B甚至我們與電商阿里巴巴合作，開專營店，包括跟零售通合作，所有這些就是圍繞著加的這方面在做文章，這就是為了把我們整個全渠道，逐步逐步的在核心品類，做全渠道。不是在做多個品類全渠道。

這樣做的話，我覺得應該是我們對這個行業的理解，我們做紙品、衛生用品、濕巾，我們在電商，在零售通，在京東在我們的線下、在我們小店、在我們鄉鎮，在所有的渠道當中我們都去做，那我們對這個行業的理解可能更加的透徹。

在營銷體系方面，我覺得從幾個方面跟大家做一個分享，首先是我們的營銷戰略方面，我們以前是下銷量計劃，現在我們調整了，我們是看市場份額的占比，如果這個市場份額的占比已經足夠高，那我們會調整這個份額，調整銷售的增長率。

第二我們核心品類的增長。通過我們營銷方面第二個方向，考核調整，第一個是考核調整，第二是我們的聚焦。我們針對聚焦方面設定了我們的沖鋒隊制，通過單店、單品來帶動整體的增長。應該說我們會集中精力，我們會派沖鋒隊去針對困難門店或者外部門或者大店，我們做單店的一些動作，真正保證我們持續的成長。

我們沖鋒隊怎么管理？我們基本上就是說會一個沖鋒隊帶兩個臨促帶一個長促，在單店上做文章。這個單店上我們持續一年的話，會把單店打透，打透了，我們基本上會帶動周邊，整個擴容，那么提升單店。

第二的話我們是聚焦單品，我們經常提到的是1加N的單品模式，那么一個單品帶動整個渠道的一個延伸，那么N是代表我們長尾產品的搭配，1的單品保持我們的市場的競爭力，那么N個單品保證了我們的利潤，通過我們近兩年來實施來看，效果非常不錯。

最簡單的在這個地方跟大家分享一個數據，我們今年三八節，1至8號，我們在西安的華潤和人人樂這兩個系統，我們整個的銷售做到過了一千萬。我們人人樂的紙品市場份額做到超過了40%。那正是因為我們這種沖鋒隊所起到的單店突破，我們一些單店一天銷售幾十萬。

同樣的第二個我講講區長，我們把整個陜西劃成幾大區，我們特別是針對外阜，我們在那個地方是一個區長，他所負責的，有業務的功能，有推廣的功能，有傳播的功能，那么他是一個綜合體。不叫業務員。應該是多個角色的變化，一個角色的扮演。這是我們關于區長這塊的設計的一個考慮。

在新的營銷方面，我們對擴容和滲透有了一些深刻的理解。我們發現我們做經銷商不去考慮滲透，我們未來的生意，越來越難做。所以我們現在的滲透，是通過新的一種方式。我跟大家分享一下我們的尿褲，我們現在推廣尿褲不簡簡單單是在門店換個堆頭，變個價格，增加個促銷，我們是一個團隊，我們這個團隊有什么？有我們的沖鋒隊，他主要是做產品的介紹，我們有輔助員，他專門去加媽媽群，他要在周邊這個店的周邊方圓三公里，去找小區，去找醫院，去找嬰童，去找嬰兒出現的地方，去加媽媽群，通過媽媽群，那么我們還有一個專門在媽媽群互動的人員，把我們的營銷的信息的講解，包括我們一些相關的一些東西互動，這就形成了我們新的一些營銷方式。

在這個地方，我有數據分享一下，我們的尿褲應該說只有一年的時間，我們從零做到100萬每個月，應該說就是因為通過我們新的營銷方式來做的。

第四個方面關于營銷方面，我個人覺得我們經銷商來講，順勢而為，我們要根據門店消費者的需求，調整我們營銷的思路。可能很多經銷商還在苦惱，我們賣場做折扣，做買返做秒殺，結果都很痛苦。那我們相反，我們每次做這些方面我們都是擁抱。雖然說在西安這一塊，我們做紙品、衛生用品、濕巾，我們紙品基本上做到35的份額，我們的濕巾做到37，我們衛生巾基本上做到前三。我覺得我們在這些領域應該市場份額都非常大，但是為什么我還去擁抱？那我覺得如果說我們不能順勢而為，我們只會越來越慘，我覺得我們順勢而為，我們可以去解決我們的庫存，可以去解決我們想賣的產品，可以解決我們的推廣，甚至我們去通過超低折扣去解決我們高端產品的這種快速的讓消費者試用的機會。我們通過秒殺，通過這些方面，配合的賣場拿到更多的資源。所以我覺得我們很多經銷商在苦惱，我個人覺得應該是順勢而為，所有的活動去配合，我們怎么想到機會點，這個是很關鍵的，這是我們很多經銷商應該是現階段來講，特別是做大賣場的經銷商是很痛苦的一點。

第二大方面在營銷體系方面是我們的產品策略。我們產品策略我們有一個最底限，就是品類優先，我們要去關注未來，持續培育。我們甚至參與到產品的開發當中，我們認為在產品上面我們的選擇大于努力，我們產品對了，我們可能后邊的工作就輕松了。所以每個月會對每我們主推的單品、培育的單品、淘汰的單品，做單獨的經營的分析，它的成長性，它的問題。我認為在產品方面，我們現在關注的是個性、環保、健康、好玩、便利，讓我們的消費者更加的在這些方面的關注點上做文章。

在產品的定價方面，我們的策略是爭取、爭奪定價權與制高點。無論是我們在地級市，還是在省級市場，我們基本上掌握了這個類的定價權，比如說我們在安康，我們是一個地級市，那么這個市場的份額，衛生巾我們要占到65%左右的份額。那么可能基本上這個地方的消費者買衛生巾，價格是由我來決定的。我個人認為我們做經銷商，如果我們沒有定價權，我們就沒有利潤，所以我個人認為全世界來講也好，所有的商業最終還是需要定價權和制高點。所以我覺得為什么也提出來品類優先的原則，也基于這個原因，如果我所有的產品都在我這個地方，我的定價權可能就是由我來確定這個地方的價格體系。這樣的話對于我們的發展，我覺得應該是一個良性的。

同樣的，包括在西安競爭非常的激烈，但是我已經占了40%的份額的時候，可能更多的競爭對手價格的體系是跟著我走的，我在引領這個價格體系的一些高低，我們1加N的策略也解決了萬一遇到我們的競爭對手殺價格，他是對我整個的高價是產生不了影響，我有保護的層面。

在服務策略服務體系方面，完善我們的服務和服務理念。應該說這十年來做經銷商，我覺得我賺的最多的就是我們的客戶對我們的認同。我們有五個不五個沒有，這十年來沒有賣過一次假貨，沒有調過一次貨，沒有去把我的貨賣到其他任何一個市場，我們沒有去改過任何一個時間、日期，我們沒有去透支我們的未來，這是我們的服務策略和服務體系，這也是我們的經營好的真正的、最根本的東西，從來不去做違背這個市場最根本的東西。

渠道和其他體系規劃方面，現在我們的思考就是品類優先的情況下，我們要求全網分銷，我們包括B2B與阿里合作、電商、傳統、終端小店，我們要求小組織全面的介入。在核心上面，我們聚焦深耕我們的渠道，精耕精細。在數字化方面要求精準。

對于未來來講，我覺得應該是精準，我經常說的我們的營銷跟戰爭一樣的，我們最能夠體現到現在的戰爭，都是精準的，精準制導，都是特種部隊，都是組合，都是協同，所以我們不能再用原來最老式的方式，最古老的方法，大炮打蚊子的時代，我認為已經過去。精耕、精細、聚焦，才是我們渠道或渠道體系規劃的一個最。

銷售體系的規劃來講，我們由管控變成賦能、控制變為創新，檢查變為指引。

策略傳播方面，我們是新思路新方法新傳播新渠道。前面我簡單的分享過我們建媽媽群微信。我們新的一些方式方法，就配合到我們的B2B的一些改進，我覺得最終我個人認為我所有上面的想法、分享我最終的、最根本的東西我覺得就是，我首先第一我們做經銷商，我覺得應該是專業。如果我們專業上的基礎加上我們新的思維，加上我們新的體系，加上我們的新的組織，最后加上我們的B2B新的工具，新的好的方式方法，我覺得才能夠面對未來的競爭會越來越好，這是我跟大家做的一些分享。謝謝鮑老師，謝謝劉教授，謝謝所有全國各地的朋友們，我的分享到此為止，謝謝大家。

點評嘉賓：著名快消品營銷專家、鄭州大教授劉春雄老師：

各位親友，聶總講得非常好，我知道聶總做得很好，但是我不知道他做的這么好。而且聶總講的非常有條理的，非常有條理就顯得任何的點評都多余。

聶總我還是有一定的熟悉度的，跟他一塊參加過很多次會議。我覺得聶總轉型這么快，而且在經銷商里面我覺得超出我的想象。我覺得這和他這個人有關，如果把人要一個標簽化的話，我把經銷商分為三種，一種是生意人，一種是管理者，一種是企業家。在原來眼里我認為聶總可能算一個專業的管理者，但是我現在認為他算一個企業家了。

聶總原來是一個企業的衛生用品企業的高管，然后轉型做經銷商的，我想這個經歷對他非常重要，因為我見過做到好的，做管理者做得比較好的經銷商，很多都是有在企業工作經歷的，而不是從簡單的從生意做起的。而且作為高管和老板和企業家接觸比較多的話，所以受影響可能這是一部分。因為企業家我覺得有兩類，一種是天生的企業家，沒有人影響他也能成為企業家。第二個由于身邊的人的影響，他成為了企業家。

作為一個我認為原來的管理者向企業家的轉型，我覺得這個階段非常重要。他如何做到的呢？我的體會，我從旁邊的觀察，這幾年他沒少游學，至少我在很多的場合見過他。

我覺得他實現了他所有的轉型有兩個前提，第一個，他交了很多新朋友了，特別是和鮑老師的這個圈子。一般來說鮑老師的圈子經銷商是比較少，聶總能夠進來。我覺得他在和一些專家和一些創業者和一些平臺商在共同學習，所以我去年專門寫了篇文章，說落后了就要換圈子。這個圈子對我們的影響非常重要，另外他大量的時間在游學。我想對他的轉型，了解這個行業的趨勢，了解社會的大事，了解未來，下定決心轉型，這個非常重要。

我覺得他最大的一個轉型是組織架構的轉型。我們組織架構是什么？如果我們在傳統的組織架構里面談轉型的話，那么首先傳統架構的流程、它的KPI都成為一個障礙，所以我們不能把轉型變成一個提倡，而是要變成組織的一個流程。

聶總的架構，就是典型的互聯網時代的組織架構，就是平臺加小組織，那么平臺加小組織為什么能夠激活？人要激活，可能這個聶總也要激活，我認為它叫解放。我認為叫解放是什么？就是解放人的天性。說簡單一點，就是把原來的員工被動管理，讓他變成了二老板。這個里面的核心就是二老板。因為在這個世界上有一類人是永遠不需要管理的，永遠是自我管理的，永遠是在管理別人的，這個人就是老板。那么我們一個企業不可能把所有人都是老板，但是把大量的有經營能力的人變成二老板，這是平臺轉型的核心。我們平常很多人說就是互聯網時代的模式，什么平臺加小組織，像海爾，等等都是這樣的，核心是什么？核心就是把員工變成二老板。只要把員工變成二老板，他的潛能就一定發揮出來了，如果沒發揮出來，是因為它的潛能已經發揮完了。

在經營上，我覺得他的另外一個特點就是大家注意做透一個品類，做透一個品類意味著什么？意味著在終端有了話語權。我們知道現在終端很厲害，那么終端在下滑的過程中他更厲害，為什么？他要轉嫁問題。那么怎么樣在終端里面話語權，我覺得聶總給出了一個答案，就叫做透品類，在這個品類里面，別人無法替代你，品牌是可以替代的，如果做透的一個品類，你是無法被替代的。把品類做透了，往上又反過來就可以跟優秀的廠家進行協同了。所以我覺得聶總今天在講和廠家的協同里面有兩個點是非常重要的，第一個叫重新選擇廠家，選擇能夠帶領你進步的廠家，選擇能夠給你支持和配合的廠家。

第二個廠商關系的再分配，什么叫廠商關系的再規劃？因為他做的好，因為他做得好就把廠家的職能是可以替代了，廠家就沒有必要在這個市場上投入那么多的人員和那么多的費用，把這些職能交給聶總就行了嗎？當他把做成一個賦能的平臺，而且是對外開放的話，他自然就成了一個B to B的平臺。

我原來想過B to B平臺的很多方式，今天聶總講的通過內部的小基因組單元做訂單平臺再做統倉統配，然后對外開放，形成新的B to B的平臺，這是我原來沒有想到過的一個路徑。

在經營上，在新營銷體系里面，我覺得嘗試了很多新東西，而且是有突破，有系統的支持，但是我感覺在這方面肯定應該說效果不錯了，因為我是研究新營銷的，但是在新營銷的系統的里面可能還有很大的空間。

我就點評到這里，謝謝鮑老師！謝謝聶總，謝謝各位親友。

鮑老師主持：

非常感謝聶總的精彩分享，非常感謝劉教授的點評。

經銷商轉型確實一篇大文章。非常迫切。

但是經銷商的轉型一定不能是工具層面的轉型。一定要系統、全面思考清楚，全面轉型。

聶總的分享，結合百惠的實踐，從五個方面給大家一個全面的解讀。

今晚的分享對經銷商是一頓大餐。

再次感謝聶總的分享。