在消費領域，永輝超市是一個不容小覷的對手。從福建起家，永輝超市把門店滲透到了全國各地。截至2017年底，永輝已入駐全國21個省市，開業門店達800多家，經營面積超過500萬平方米。

更令人感到可怕之處在于，在保持如此大體量的情況下，2017年永輝的門店數量較2016年還有65.5% 的增長，門店營業收入增長率達15.49%，福建和重慶兩省之外的市場還有很大的滲透空間尚待發掘。

擴張的同時，永輝超市也保證著比較健康的財務結構。根據永輝超市財報，永輝的銷售毛利率從2008年的17.88%，到現在穩定在2017年的20.84%。對應的銷售成本率則從最初的82.12% 下降到了去年的79.16%。

執行董事張軒寧曾說，包括永輝超市在內的傳統零售企業都遵循著一條固定的發展路線：多開店，擴大輻射能力，再優化供應鏈結構，鞏固在市場中的話語權。話語權的建立離不開品牌在宏觀角度上的把控，更離不開員工，特別是基層員工對各項業務的推進和貢獻。正如餐飲行業一樣，永輝超市這類零售企業在直接服務著消費者，基層直面消費者的員工是最基礎也是最關鍵的一環。

而為了從基層就把好關，永輝超市用了一個“你好我好大家好”的合伙人策略：從基礎員工開始，賺多錢也分好錢。

一、把好第一線，充分調動積極性

超市如餐廳，基層員工頂著考核和生存的雙重壓力，做著最臟最累的活，而收入相對微薄。一般而言，基層員工的流動性最高，微薄的收入和辛苦的付出使得他們往往沒有太多“價值感”，與公司聯系也不深，除了完成事關扣錢的考核，很難讓他們再多做些什么。

而這對于企業而言無疑不是一件好事：我在之前《員工才是上帝》一文中也提到，服務密集型行業中員工的態度是業績是否能夠順利推進的關鍵。如果員工不去發揮主觀能動性，單憑管理層絞盡腦汁想辦法、嚴格要求去逼迫，業績也會難以推動。

永輝超市以生鮮經營起家，并且營運各個崗位分工明確，門店人數比同類超市要多出一半甚至更多。為了提高毛利，像果蔬、生鮮等品類在到貨后還要進行篩選，從理貨員接手，到叫貨、篩選、清理、補貨等各個環節都需要有專人負責。

此外，超市的定價也需要根據行情經常變動，營業前要對幾百種品類一一定價，營業中要根據新鮮程度、剩余量等因素臨時調價，臨關門前還要確定打折促銷的力度……因此，永輝對基層員工的執行力、敬業程度和積極性有更高的要求。

但單純提高他們的收入是不現實的：高薪的推動力不能持久，提高得多了是成本的負擔，提高得少了又沒有效果。最好的辦法是把員工的收入與企業的利益直接捆綁在一起，但一般企業不會這么做。一方面基層員工流動性太大，過分慷慨的風險很高。一方面如果制度設計不到位，又容易讓員工用“小聰明”鉆監督的空子，達不到想要的效果。

為此，他們用了一個比較開放的方法：用利潤直接掛鉤基層員工，此外還給予他們充分的自由度，用“優勝劣汰”的自然選擇來把控基層員工的能力與素質。

二、利益掛鉤，充分放權

永輝超市合伙人制度的核心在于把基層員工按照一定經營范圍定為合伙人代表，以代表為單位與總部設立計劃和業績考核標準，超出標準的完成額度由總部與單位按約定比例分成。一般以門店為單位，由店長做代表，店長拿到分紅后再在門店內做再分配，普及到包括固定小時工在內的每一位員工。

此外，對每個單位，永輝超市也會給到充分的自由度：門店內的各個部門人員組成都是由單位自行決定，這使得每一個單位都會團結成一個整體：所有人都要做好自己的本職工作，同時為了集體利益努力。這種制度還會因“店”制宜，對內還可以再按部門，或者品類、柜臺來劃分。

總結而言，這一制度是以整體業績達標作為前提條件，全體員工參與。用超額利潤部分作為分紅計算基數，最高30萬元，按不同職位等級計算每一個等級應得的金額。再結合按照部門排名確定的分配系數，和每個部門的人數來確定每一份分紅的金額。最后再結合出勤率，計算每個人應得的金額。

這個制度有幾個關鍵點：

1. 以整體業績達標作為前提條件，并設立上限：這一業績目標是提前商議好的，能夠讓企業對整體營收情況有個大概范圍的了解。未完成利潤的單位不予分紅，并且設立上限，不會額外增加企業負擔，也不會讓企業在分紅上“損失”太大。

2. 分紅計算基數是超額利潤部分：即用超出設立目標部分的利潤來計算分紅，這樣做能從“增加銷售收入”和“減少支出”兩個部分雙向促進員工去想辦法達成目標。

3. 結合按照部門排名確定的分配系數來計算：能激勵到各部門之間的比拼。同一部門下所有崗位的分配系數是一樣的，也會使得同一部門所有人互相監督，利益捆綁，多勞多得，充分調動積極性。

4. 結合部門員工人數來確定每一份分紅的金額：避免出現“人浮于事”、渾水摸魚的部門，避免出現一個人挑大梁、一堆人等沾光的情況。因為“被利用”的少部分人會感到不公平而離開，導致剩下沒做事的員工分不到利益，做到相對公平。

5. 結合員工個人的出勤率來計算：在分紅的同時起到管理和監督作用，間接促使員工少請假、多加班，同時也是“多付出者多得”的體現。

三、更高級的合伙人制

基層員工由合伙人制來激勵，而為了綁定更高級別的員工，永輝超市還制定了“更高級的合伙人制”——限制性股票激勵。

這一制度在去年推出，激勵對象是管理層和掌握核心關鍵能力的員工（比如專業買手）。對于前者，他們相比基層員工對企業的貢獻更加宏觀一層，具體到門店的利潤分配對他們而言收益就比較小。對于后者，類似專業買手這樣非常熟悉本地市場供應鏈資源、對各種菜品都很熟悉的員工，對超市運作有核心關鍵作用，需要更加“偏愛”。

對于這些人，永輝超市計劃向339名管理層和核心員工，授予不超過1.67億股限制性股票。這些股票由公司從二級市場回購，對業績考核符合指標的員工發放。決定每個人發放份額的計算公式，與職位和層次決定的預設價值份有關，同時也會計算基礎資格分：即按照崗位和分類階梯定份額，再根據個人價值計算每個人的金額。

與基層員工的合伙人制類似，向管理層和核心員工分配同樣遵循“多勞多得”原則：那些個人價值的加分項會讓個人得到更多金額，也能夠強化他們的價值感。

2016年公司年報顯示，永輝超市的開業面積增長了17%，但員工數量下降了6%，表明人效在提高。

同時人員結構也得到了優化，離職率也降低了，單店平均員工數量從221人下降到了145人，2014年的數據是，日均人效提高了19%，離職率從6.83% 降低到了4.37%。

在中國版財富500強榜單中，永輝超市的排名一直在穩步提升。從2012年的224名，到2014年176名，再到2018年的138名，營收持續增長，激勵員工的合伙人制度可謂功不可沒。留住人才，激發他們的工作熱情，讓企業想做的變成員工想干的，永輝用合伙人制度把好了服務消費者的第一線。

（來源：勺子課堂 林薄 喬祎 攝影/聯商網）