聯(lián)商專欄：超過125歲的西爾斯（Sears）終于申請破產(chǎn)了，這似乎又是“零售末日”的最新案例，畢竟幾年以來，傳統(tǒng)零售商里申請破產(chǎn)清算的不在少數(shù)。

只不過，這次輪到了曾經(jīng)不可一世的西爾斯：該公司股票已經(jīng)徹底“進(jìn)入垃圾箱”，2018年9月份，其股價(jià)跌破1美元，10月10日更是單日下跌31%，跌至40美分左右，而2007年時(shí)該公司股價(jià)高達(dá)130美元——有人曾經(jīng)問，10年會發(fā)生什么？現(xiàn)在我們知道了，那就是西爾斯股價(jià)暴跌99%+，亞馬遜股價(jià)增長20倍以上，市值破萬億美元。

西爾斯的倒掉，大部分人認(rèn)為是天災(zāi)，比如消費(fèi)者轉(zhuǎn)向電商、轉(zhuǎn)向亞馬遜，這沒錯，只不過，人禍也是——甚至人禍更是西爾斯倒掉的核心原因。

其實(shí)，西爾斯曾經(jīng)改變了美國人，改變了他們的購物方式，改變了他們的生活方式。

1888年，西爾斯首次推出目錄冊（Catalog），而那個(gè)時(shí)代，消費(fèi)者基本還是自己做衣服、自己做家具呢。后來，西爾斯推出了大規(guī)模生產(chǎn)的商品——工業(yè)化時(shí)代的產(chǎn)物——再后來，各種省時(shí)省力的商品更改變的消費(fèi)者的生活，比如洗碗機(jī)。

甚至可以說，西爾斯的店鋪引領(lǐng)了戰(zhàn)后美國的“郊區(qū)化”進(jìn)程，一個(gè)店鋪就可以造就周邊一個(gè)社區(qū)的出現(xiàn)。那時(shí)候，西爾斯成為最大的雇主，相當(dāng)于這個(gè)時(shí)代的沃爾瑪和亞馬遜加起來。

可以說，到了上世紀(jì)80年代，西爾斯進(jìn)入了全盛的頂峰，只不過這個(gè)頂峰持續(xù)的時(shí)間確實(shí)有點(diǎn)短，因?yàn)樵?0年代末期，西爾斯也就慢慢走下了神壇。

一方面，沃爾瑪可以為消費(fèi)者提供更低的價(jià)格、更多的商品品種，換句話說，都是一站式購買，為什么不去沃爾瑪？

另一方面，那個(gè)年代的互聯(lián)網(wǎng)泡沫正在頂峰，消費(fèi)者也開始轉(zhuǎn)向網(wǎng)上購買，而西爾斯并沒有走向互聯(lián)網(wǎng)，而是后退了一步，和另一家陷入困境的零售商Kmart合并，組建了西爾斯控股（Sears Holdings）。

無數(shù)的收購、并購告訴我們，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合未必有好下場，強(qiáng)弱聯(lián)合未必有好下場——因?yàn)檫@里要考慮的事情太多了。但是，弱弱聯(lián)合這種玩法，就真的是自己作死了。

這就是西爾斯“人禍”的開端，這位搞出合并的人叫Eddie Lampert。

Lampert是個(gè)天才，他畢業(yè)于耶魯大學(xué)，是華爾街的超級精英，甚至被《商業(yè)周刊》認(rèn)為可能是下一個(gè)巴菲特——26歲的時(shí)候，他建立了自己的對沖基金ESL，在后來的20多年時(shí)間里，保持著20%的收益率。

2004年11月22日的商業(yè)周刊將封面給了Lampert，并用黑體字寫道“下一個(gè)巴菲特？”

Lampert認(rèn)為，Kmart和西爾斯合并后，可以通過削減成本、出售表現(xiàn)不佳的店鋪的房地產(chǎn)來扭虧為盈，話沒錯，只不過，通過這些方法省下來的錢，其實(shí)并沒有很好的投資在重建當(dāng)中。

所以，線上業(yè)務(wù)沒好好做，然后線下也沒好好做——甚至很多店鋪?zhàn)兊媚昃檬�修：�?dāng)傳統(tǒng)零售商絞盡腦汁要提升店內(nèi)設(shè)計(jì)、店內(nèi)體驗(yàn)的時(shí)候，西爾斯反正變得特別荒涼、辣眼睛。

于是，當(dāng)其他零售商各種提升自己品牌形象、打造新品牌的時(shí)候，西爾斯就只剩下各種“賣身葬全家”了，而且賣的都是那種“基石類品牌”——那種被消費(fèi)者熟知、只在西爾斯售賣的品牌。

再說說Lampert，他本人是個(gè)投資天才，這不假，但是在零售領(lǐng)域，他是個(gè)門外漢，而且應(yīng)該是個(gè)“熊孩子”。他做過的事兒，我們可以簡單羅列出來，供大家自己判斷。

2009年，他將Shop Your Way引入西爾斯，這是一個(gè)會員積分體系，本質(zhì)就是給消費(fèi)者積累積分，根據(jù)積分回饋商品——這都沒問題。只不過，Lampert不是這么想的，他的目標(biāo)是獲取客戶個(gè)人信息，然后賣給其他公司。

于是Lampert要求店員努力吸引新的會員，但是由于程序的各種問題，最終導(dǎo)致店員的工作量直接增加了，而消費(fèi)者還很不買賬。

繼續(xù)往下說，Lampert對西爾斯的計(jì)劃比較特別，他不希望這是個(gè)傳統(tǒng)零售商，而應(yīng)該是一個(gè)類似于蘋果或者Facebook那樣的高科技公司——Business Insider引述諸多西爾斯前高管的觀點(diǎn)，不少都提到， Lampert做事不切合實(shí)際。

一位前VP表示，“Lampert不愿意給店鋪進(jìn)行一毛錢的投資，店員都會對漏雨的屋頂和塌陷的地板表示尷尬。”漏雨的屋頂、塌陷的地板，你能想象這是全美最大零售商的店鋪么？

Kmart的員工不得不用床單來隱藏空曠的空間

于此同時(shí)，為了節(jié)約成本，店員數(shù)量通常嚴(yán)重不足，幾個(gè)店員照顧一個(gè)很大的店鋪，于是當(dāng)消費(fèi)者找不到商品的時(shí)候會發(fā)現(xiàn)，自己也找不到一個(gè)店員——這樣，空手走個(gè)一兩次后，也就不會在來了吧？

同時(shí)，在經(jīng)營方面，Lampert也是個(gè)逗逼，他將整個(gè)西爾斯分拆為30個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目（Business Unit），各項(xiàng)目部自負(fù)盈虧不說，還必須相互競爭以獲取Lampert的關(guān)注和“自負(fù)盈虧”——這使得各個(gè)項(xiàng)目部門自行其道，完全沒有任何的溝通和協(xié)作：這根本就不是零售業(yè)的經(jīng)營模式，更像一個(gè)對沖基金中的“產(chǎn)品投資組合”。

盡管從基金的角度來說，每一個(gè)項(xiàng)目小組自負(fù)盈虧、實(shí)現(xiàn)利潤最大化是沒問題的，但是這更適合30個(gè)毫不相關(guān)的公司，而不是30個(gè)相互關(guān)聯(lián)、相互依存的部門—現(xiàn)在的情況是，30個(gè)部門相互攻擊、相互蠶食、相互爭搶客源，已經(jīng)勢如水火。

再說一條，你覺得你會在哪里看到零售商的CEO呢？門店里？總部里？如果說的是Lampert，那么抱歉，你是在屏幕里看到他。

他很少出現(xiàn)在辦公室，只是每年在股東見面會上可能來總部一趟而已，因?yàn)樗�更喜歡待在邁阿密海岸邊的小島——這個(gè)島嶼被稱為億萬富翁之島，島上居住著近100位身家過億的富豪，而且有私人警察隊(duì)伍對小島層層保護(hù)。

這么一說，你就能明白為什么Lampert對店內(nèi)的各種問題視而不見了吧？對，因?yàn)樗�根本就不知道，根本沒有去“視”。

其實(shí)，如果能好好視頻開會，倒也有希望，Business Insider援引一位前西爾斯經(jīng)理的話，“這些視頻會議通常都是以某個(gè)情況的介紹作為開始的，然后Lampert就開始用一連串的問題轟炸與會者，知道他找到一個(gè)無法進(jìn)行解釋的經(jīng)理為止。”

Lampert會在數(shù)據(jù)中找到一個(gè)漏洞，然后不斷擴(kuò)大問題，然后接下來的45分鐘就是咆嘯和責(zé)罵，一位經(jīng)理表示。

所以，人禍就擴(kuò)大了，慢慢地，高管離職、中層離職，一人之禍就變成了所有人之禍：Business Insider的統(tǒng)計(jì)顯示，最近2年，西爾斯至少有67位VP或者更高階管理層離職——人禍可想而知。

天災(zāi)加上人禍，這就是西爾斯的末路，只不過，沒必要只說天災(zāi)，因?yàn)槲鳡査拐娴慕虝�我們，什么叫“不作就不會死”�?

（作者系聯(lián)商專欄作者王子威，本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明來源和作者！）