便利店生意或許沒有想象中那么性感和輕松。

羅森近期披露的2020年全年財報顯示，受疫情影響，集團整體營收同比下跌8.8%，利潤同比下降 56.8％。但由于中國疫情控制狀況良好，其在中國市場的整體銷售額恢復速度遠超日本。

財報發(fā)布后，日本羅森株式會社社長竹增貞信特別指出，羅森中國已于2020年首次實現(xiàn)全年盈利。

“中國是個有13億人的龐大市場，此外我們還計劃在中國市場結合配送到家的外賣服務。”竹增貞信稱。同時，羅森計劃在2025年前，將在中國市場的門店數(shù)增加至目前的3倍，開到1萬家以上。

羅森是日本便利店三巨頭之一，在全球擁有1.7萬家門店，也是最早進入中國的日資便利店，于1996年在上海開出第一家門店。入華25年，羅森開出超過3000家門店，覆蓋北京、上海、天津、南京、重慶、杭州、武漢、蕪湖、天津、長沙等多個一二線城市。

直到2002年，全家開始在上海設立辦事處，并在2004年開始通過中外合營的方式在上海開店，同年，711剛在北京東直門開出第一家門店。

長期以來，日資便利店是行業(yè)先進生產(chǎn)力的代表，因其精選的SKU、先進的管理經(jīng)驗和技術，在海內(nèi)外多個市場都實現(xiàn)了業(yè)務擴展。若非疫情的突襲，羅森等在日本本土市場、泰國等東南亞市場的日子一直過得很不錯。

不過，在日本和其他海外市場順風順水的便利店玩家，在中國卻遲遲無法盈利。從三家巨頭多年來的財報表現(xiàn)來看，羅森是第一個在中國市場實現(xiàn)全面盈利的玩家，而全家和7-11都只在部分區(qū)域賺到錢，前者于2013年開始在上海盈利，后者則僅在北京。

即使羅森先一步賺到了錢，但還是比預期的晚了一年。早在2018年6月，羅森中國董事、副總裁張晟曾透露，羅森中國預計將于2019年實現(xiàn)整體盈利。

事實上，不止日資便利店，國內(nèi)的本土便利店玩家日子也并不算好過。蘇寧、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也曾大舉進入最終不得不收縮戰(zhàn)線止虧，便利蜂等創(chuàng)業(yè)公司還處在融資燒錢的階段。其他體量更小的便利店品牌則陷入了更危險的境地。例如全時資金鏈斷裂不斷關店，而好鄰居最終以8400萬美元的價格賣身。

中國的便利店生意為何這么難？

開店容易，賺錢難

羅森中國的發(fā)展經(jīng)歷了數(shù)次轉向，基本與外資便利店在華發(fā)展軌跡趨同。從一開始的日方經(jīng)營打磨商業(yè)模式（1996-2002），再到授權中方特許經(jīng)營迅速擴張圈地（2002-2011），再到收回部分經(jīng)營權嚴格管理。

全家與之經(jīng)營路線接近，門店數(shù)量也幾乎持平，在2900家左右。而7-11以自營為主，較為謹慎的擴店策略也為其帶來了掣肘，規(guī)模遜于前兩者。直到近幾年，7-11才向部分城市和區(qū)域開放合資經(jīng)營，并向更下沉的市場滲透，不斷加快開店速度。

不光在門店數(shù)量上領先，為了更好地適應中國市場的變化，除了小部分自營，羅森中國還選擇對70%門店采用特許經(jīng)營的模式，實現(xiàn)區(qū)域化的管理，在財務數(shù)據(jù)上，也更看重單個區(qū)域的數(shù)字。而在擴張時，也選擇更靈活的開店方式。

然而，對這些巨頭而言，開店并非難事，畢竟不缺資本技術人才，但對它們而言，如何運營才是難事。

根據(jù)畢馬威2020年的報告，目前中石油中石化的便利店業(yè)態(tài)占據(jù)了最大的市場份額，高達36%，其他八家便利店品牌的占比共計為32%。

然而據(jù)36氪的了解，中石化中石油雖然憑借加油站這一固定場景覆蓋了大量網(wǎng)點，但也受到場景局限導致坪效表現(xiàn)不佳。例如，中石化易捷每日流水在4000-5000元之間，基本上與夫妻店持平，但成本卻高出夫妻店不少。而蘇寧小店，憑借資本開出了與三巨頭接近的門店數(shù)量，但最終因為運營能力較弱，在競爭中節(jié)節(jié)敗退。

中國便利店門店數(shù)量排行榜，來自中國連鎖經(jīng)營協(xié)會

一般而言，單店毛利率在40%以上才能實現(xiàn)整體的盈虧平衡，而現(xiàn)實是，大部分便利店玩家都在30%左右甚至更低的區(qū)間徘徊。

便利店難賺錢，一個十分重要的原因在于，其本身是重資產(chǎn)模式。

一方面選址擴店的成本昂貴，與海外不同，中國的便利店的主流人群是年輕消費者，這意味著，大量便利店需要開在年輕人群聚集的流量入口，而這也意味著更高的開店成本。

另一方面，不同于夫妻店和傳統(tǒng)商超，便利店的一大特色是供應大量鮮食和自有產(chǎn)品，不僅需要對門店進行改造，還需要自建工廠嚴選供應商，這都導致供應鏈成本高昂。例如，羅森中國有超過40%的自有商品，其中不乏各類零食和計生用品，但更多仍然是各類鮮食，例如早飯、套餐、咖啡果汁等飲品。

此外，目前大部分便利店都選擇接入物流平臺，推出外賣業(yè)務，這無疑會進一步加重成本。

對比日本便利店市場，日本全家會為消費者提供訂票服務、洗衣服務、以及各類費用繳納服務甚至是拼車服務，而這些服務，國內(nèi)市場都有其他APP來承擔，消費場景十分分散，這導致國內(nèi)便利店的消費場景的粘性要遠低于日本等市場，更多的是承擔社區(qū)早餐鋪子，以及CBD商務餐的功能。

更何況，中國零售業(yè)競爭環(huán)境十分復雜，夫妻店、連鎖商超等傳統(tǒng)渠道占據(jù)了所有線下渠道70%以上，仍然在下沉市場具有絕對優(yōu)勢，這導致大部分便利店品牌下沉較為困難。

加速圈地，去往更下沉的地方

事實上，雖然門店生意難做，但便利店并非沒有賺錢的機會。將重資產(chǎn)轉化為輕資產(chǎn)是個很好的方式。例如7-11日本92％以上的店都是加盟店，這些加盟店早在2016年就為集團創(chuàng)造了近百億元人民幣的利潤。

國內(nèi)目前盈利的便利店品牌，大部分也并非靠門店經(jīng)營所得，而是依賴加盟費和授權費用。例如，美宜佳目前的門店數(shù)量超過1萬家，但主要依靠加盟費賺取利潤而非門店經(jīng)營所得。而全家2013年開始在上海盈利，關鍵也是加盟費用的不斷提升。

這意味著，對中國的便利店玩家而言，繼續(xù)大量擴店，賺取更多加盟費用，才能看到扭虧為盈的希望。

不過，與日本等市場不同，中國便利店市場雖然廣闊，但呈現(xiàn)出區(qū)域分散的特點，在不同的地區(qū)需要采取差異化的經(jīng)營策略。一個趨勢是，在經(jīng)歷了2019年的新一輪洗牌后，便利店品牌進行了新一輪擴張，而這次的目的地則是下沉市場。

羅森中國于2020年選擇在部分地區(qū)與成熟的國內(nèi)商超進行合營，比如羅森北京與河北金典商業(yè)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，規(guī)劃京津冀一體化的藍圖，進入河北的唐山和保定，并將大部分的運營都交給國內(nèi)本土企業(yè)來做，而羅森只負責輸出品牌和技術。

同年，7-11也選擇下沉至二三線城市發(fā)展，在長沙和鄭州快速布局，開店速度明顯加快。

但對做慣了一線城市的便利店玩家而言，下沉并非易事。如何因地制宜、如何搭建新的供應鏈，如何選擇門店模型，都是挑戰(zhàn)。

便利店生意雖苦， 但因其在中國年輕化高端化的定位，受到了大量資本的熱捧，也催生出了大量的新品牌和新模式，不過，開店容易運營難，大量便利店品牌如何練好內(nèi)功實現(xiàn)盈利，仍然是一個難解的問題。