作者|白露

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最近，國產炸雞品牌華萊士再度因食品安全問題上了熱搜。此前，華萊士曾多次被媒體曝出存在食品安全問題，社交媒體上還曾經流行過一陣針對“華萊士噴射套餐”的網絡挑戰。

不過，一直存在的食品安全問題，并未對華萊士的經營造成重要影響。2016年4月，華萊士在以“華士食品”為名在新三板上市后，其每年的業績數據逐年增長，這不禁令人好奇，華萊士的財富密碼究竟是什么。

“山寨”出身，終成炸雞界的“拼多多”

在肯德基、麥當勞剛剛進入中國，還未完全制霸炸雞界的時候，很多人都見到過麥肯姆、麥肯基等一系列的“山寨”洋快餐品牌，而華萊士最早也是洋快餐的眾多模仿者之一。

2001年1月，31歲的華懷余和29歲的華懷慶這對僅有高中學歷的溫州兄弟，湊齊8萬塊錢，在福州師范大學門口開了第一家華萊士門店。不過，兄弟倆很快發現，雖然照著肯德基、麥當勞的模子，用一樣的價格賣著差不多的炸雞和漢堡，但華萊士的銷量卻并不高。

經過一番思索，華氏兄弟決定采取在價格上打出差異化的策略。

于是，華萊士經典的“特價123”促銷套餐應運而生。可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，低價促銷的產品組合讓華萊士的營業額快速翻倍，華氏兄弟也因此看到了下沉市場廣闊的成長空間。

隨即，華萊士迅速進行戰略調整，主動放棄肯德基、麥當勞扎堆的核心成熟商圈，選擇緊靠社區的臨街小店，壓縮店鋪租金等經營硬成本。

據某位擔任過華萊士督導職位，負責區域十家華萊士門店的業內人士稱，華萊士重點發展的二三四五線城市臨街店面，租金普遍在幾千到3萬不等，而肯德基等位于核心商圈的普通門店租金，動輒數萬到二十萬以上，二者租金至少相差六七倍。

同時，華萊士還學習肯德基和麥當勞成熟的產品、服務和管理經驗，采用國產“平替”設備進一步來壓低成本，華萊士“炸雞界拼多多”的定位也逐步穩定。

然而，華萊士的“財富密碼”不止是聚焦下沉市場。

門店眾籌，快速實現規模化擴張

華萊士的低價策略要想賺大錢，規模化是一條“必經之路”。事實上，根據媒體報道，華萊士的門店數量截至2021年6月30日，已經超過1.8萬家，而肯德基和麥當勞的全國門店加起來也不過1.3萬家。

不過，這1.8萬家門店卻并非華萊士通過開放加盟得來的。

在華萊士官網有一頁非常顯眼的“打假公告”，公告中明確聲明“公司從未委托任何網站進行加盟招商，并不對外開展加盟業務。”

華氏兄弟中的弟弟——華懷慶曾經說：“自己賺2萬元，加盟商卻要虧20萬元，從社會投資來看負18萬元，參照巴菲特的價值投資理念，這種模式不產生價值，不能再走下去。”因此華萊士采用了一種合作連鎖的模式。

華萊士通過門店眾籌，總部以創業平臺的身份，在內部員工以及外部合作者中挑選合伙對象，合作各方采取眾籌資金的方式開店。其中，在股份分配方面，華萊士每個店店長可享受優先投資入股權，其余員工可選擇靈活投資，入股2.5%～40%不等，從而形成利益共同體。

華萊士作為支持方，向合作對象的門店提供技術、原料、物流、品牌輸出等服務，然后通過直營管理的方式確保統一經營標準。

另據自媒體勺子課堂描述，華萊士的合伙制嚴格規定了個人不允許100%占股，同時個人占股不得超過單店的40%，剩余的股份則需要分散到其他員工手中。

這一模式，一方面降低了加盟式擴張的門檻，另一方面又加強了華萊士作為運營核心對線下門店的管理權，華萊士因此才以小博大，擁有了遠超肯德基、麥當勞這些行業頭部玩家的門店數量。

營收、凈利雙增長，開店就“賺錢”

從經營數據來看，華萊士的策略非常有效。根據美團發布的《中國餐飲報告2019》顯示，華萊士的外賣訂單量超過了麥當勞、肯德基，位列第一。

華萊士新三板上市后的歷年財報數據也非常亮眼。從2016年到2020年，華萊士的營收和凈利潤均持續上漲，其中營收分別為11.08億元、16.45億元、23.26億元、25.5億元、34.94億元，凈利分別為2154萬元、3408萬元、5075.6萬元、5460.4萬元、9209萬元。

值得一提的是，華萊士的營收中，有相當一部分的來源是向新開門店收取的咨詢費。

華萊士在2015年公開的一份轉讓說明書中提到，華萊士在國內每開一家店，公司就會收取1萬元咨詢費。主要向客戶提供品牌使用、按照統一的標識進行設計、裝修及快餐店開設前咨詢管理等服務。

從實際財報數據來看，在2013年至2017年間，華萊士歷年收取的咨詢服務費收入分別為456.60萬元、336.12萬元、318.4萬元、244.5萬元、347.1萬元。這意味著五年間，華萊士平均每年新增340多家連鎖店，幾乎每天都有新店開業，而只要有新門店，華萊士賬本上就又能多上一筆營收。

華萊士：成功的范例，失敗的典型

如果不考慮屢次出現食品安全問題的現狀，華萊士的發展路線倒是給正在努力規模化的品牌，提供了一個成功的范例。

畢竟用20年的時間，從一家“山寨”快餐店，逐步發展成為全國門店最多的快餐品牌，這期間的堅持與困難是局外人很難感同身受的。所以從結果來看，華萊士是成功的。但食品安全問題，也是華萊士發展道路上，一塊致命的絆腳石——它讓華萊士成為了快餐界因為食品安全引發品牌危機的反面典型。

有業內人士分析，追求低毛利、規模化的發展路線，導致了華萊士門店在追求高周轉的過程中，難以保障品控。再加上全國上萬家門店帶來的管理挑戰，也就為食品安全問題的頻發提供了誘因。

此外，從另外一個角度而言，華萊士的成功在某種程度上也體現了下沉市場的實際需求。就如同拼多多和蜜雪冰城，人們可以在消費升級后產生對各種大牌、優質產品的需求，但這并不意味著下沉的需求就沒有滿足的價值。

消費市場始終跟隨著消費者喜好而變化，能夠快速找準不同細分市場的需求，迅速滿足它并實現規模化，或許這才是“華萊士”們的財富密碼。

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