大家好，我是增長(zhǎng)視界聯(lián)創(chuàng)人澤宇，零時(shí)差消費(fèi)時(shí)代的到來，消費(fèi)紅利消失，大眾對(duì)消費(fèi)需求及體驗(yàn)趨于個(gè)性化、多樣化、及時(shí)化，以“社交電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、同城零售”等商業(yè)模式為落腳點(diǎn)的新零售概念成為近幾年熱議的商業(yè)關(guān)鍵詞。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，到2030年我國(guó)的線上零售占比將達(dá)到45%-50%。社交電商、直播帶貨等滲透率也將繼續(xù)高速增長(zhǎng)。

市場(chǎng)環(huán)境的利好，政策的支持，助推零售轉(zhuǎn)型成為新的發(fā)展風(fēng)口，誰(shuí)能把握機(jī)遇占得先機(jī)，誰(shuí)將獲得成功。

開篇：群雄爭(zhēng)霸新零售，誰(shuí)家歡喜誰(shuí)家憂

短短幾年間，“新零售”領(lǐng)域混戰(zhàn)四起，有人迎勢(shì)而上，成為巨頭；有人折戟沙場(chǎng)、以慘敗告終。這其中，盒馬無疑是取得成功的。

以生鮮入局的盒馬，成功秘訣是什么？

2016年1月15日，盒馬鮮生上海金橋廣場(chǎng)店開門營(yíng)業(yè)，盒馬App同步上線。入局之初的盒馬，以生鮮為切入點(diǎn)，用戶不僅能買到西班牙火腿、帝王蟹、波士頓龍蝦等產(chǎn)品，還提供烹飪服務(wù)，用戶可及時(shí)享用。一時(shí)間盒馬鮮生引起民眾廣泛關(guān)注，并在零售行業(yè)掀起了生鮮電商的旋風(fēng)。

到2019年5月20日為止，盒馬已經(jīng)在全國(guó)建立了500家基地，為盒馬提供果蔬、肉禽蛋、海鮮水產(chǎn)等多個(gè)品類的產(chǎn)品。在業(yè)態(tài)布局上，盒馬目前正在發(fā)力倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店， 2020年10月1日，盒馬首家X會(huì)員店正式營(yíng)業(yè)，對(duì)標(biāo)山姆、COSTCO。相比現(xiàn)有盒馬門店，X會(huì)員店選品更嚴(yán)苛，阿里巴巴副總裁、盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅表示“X會(huì)員店核心是，每件商品都是爆款和低價(jià)，讓消費(fèi)者進(jìn)來買任何一件商品，都是覺得品質(zhì)最好、實(shí)惠，盒馬項(xiàng)目也在緊鑼密鼓推廣當(dāng)中，我相信盒馬銷售能力一定是未來最強(qiáng)的”。據(jù)悉，截止2020年12月，盒馬自有品牌的占比已較2019年翻了一倍，達(dá)到了接近20%的占比。而在盒馬X會(huì)員店，自有品牌商品的占比更高，超過了40%。

盒馬的成功，為生鮮零售的轉(zhuǎn)型路徑提供了參考，但可復(fù)制性有多少，是否適用其他零售企業(yè)？

答案是否定的。

另一個(gè)有著濃厚零售**的巨頭——永輝，就沒這么幸運(yùn)，在探索新零售轉(zhuǎn)型過程中慘遭滑鐵盧。

在盒馬緊鑼密鼓布局生鮮時(shí)，京東、蘇寧、永輝等互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)零售企業(yè)也一頭扎進(jìn)了新零售的浪潮里。在這場(chǎng)轟轟烈烈的新零售大戰(zhàn)中，生鮮超市被視為必爭(zhēng)之地。一時(shí)間，蘇寧推出蘇鮮生、京東推出7FRESH、美團(tuán)推出小象生鮮，永輝則推出了超級(jí)物種。

同盒馬一樣，超級(jí)物種也走的是“生鮮+零售”道路。2017年元旦，位于福州市中心的第一家超級(jí)物種門店——溫泉店開業(yè)，憑借高檔的門店環(huán)境以及新鮮的購(gòu)物、就餐體驗(yàn)，開業(yè)當(dāng)天吸引了大批福州的消費(fèi)者，并且首日營(yíng)收數(shù)字接近20萬(wàn)元。試水成功后，超級(jí)物種成了永輝內(nèi)部的香餑餑。但由于這一項(xiàng)目匆忙上馬，尚未明確歸屬哪個(gè)部門管理，引來了各方勢(shì)力對(duì)這一“新貴”的爭(zhēng)奪。永輝內(nèi)部對(duì)超級(jí)物種運(yùn)營(yíng)權(quán)的爭(zhēng)奪拖慢了第二家門店的開業(yè)節(jié)奏。直到4個(gè)月后，超級(jí)物種的第二家門店——萬(wàn)象店才營(yíng)業(yè)。

超級(jí)物種剛起步，難以脫離對(duì)永輝原有供應(yīng)鏈的依賴，同時(shí)永輝原本實(shí)行的SOP也不符合超級(jí)物種的實(shí)際，這給超級(jí)物種未來的發(fā)展埋下了隱患。

與盒馬不同，超級(jí)物種在起步時(shí)并未想好要做線上加線下的模式，這導(dǎo)致很多門店并沒有為線上訂單做專門的空間預(yù)留和設(shè)計(jì)。最初的超級(jí)物種門店為線上履約做的最大努力也只是在開店的時(shí)候留出了一個(gè)幾平米的空間作為“履約中心”，用來完成線上訂單的配送準(zhǔn)備，一旦訂單量稍大一些，這點(diǎn)地方遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠堆放那些等待配送的包裹。超級(jí)物種門店最初的規(guī)劃是需要近百名員工，后來為了降費(fèi)用、減成本而一路縮減，最后只剩下二三十人，履約就更加沒有保障。銷售下滑之后，利潤(rùn)和口碑、品質(zhì)都在往下滑，回過頭來再拖累銷售。

既想做餐飲，又想做零售，既想做線上，又想做線下，卻哪一塊都沒有做到極致，到最后只能眼睜睜地看著銷售下滑、客流消失。

至今，說起生鮮零售，大眾很難再想起“超級(jí)物種”。有人認(rèn)為，疫情是壓垮超級(jí)物種的最后一根稻草。也有人表示，超級(jí)物種的倒下只是時(shí)間問題，無論有沒有疫情，它的終局都是一樣的。

超級(jí)物種的黯然離場(chǎng)是可預(yù)見的，內(nèi)部管理規(guī)則不清晰、轉(zhuǎn)型路徑不明確等都是造成超級(jí)物種高開低走的原因。

超級(jí)物種的離場(chǎng)只是眾多零售企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中面臨失敗結(jié)局的零星一角，還有更多企業(yè)正在轉(zhuǎn)型過程中掙扎前行。

大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型失敗為傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型敲響了警鐘，通過剖析失敗案例，可窺見零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程面臨的三大問題。

下篇文章，為大家分析面臨的三大問題。時(shí)間限制，不過多闡述細(xì)節(jié)內(nèi)容，如果想要了解更多深度干貨，或想要有與更多行業(yè)精英交流進(jìn)步，可以隨時(shí)聯(lián)系我，我們共同探索電商、新零售的發(fā)展道路~