工資設計是一門很大的學問，一定要慎重，設計要合理。合理的工資設計有助于企業(yè)的健康發(fā)展，不周全的工資設計有害于企業(yè)的健康發(fā)展。

沖突

最初，胖東來的員工全部整班，于東來想法是讓員工趁著企業(yè)生意好，通過自己的努力，累點、苦點，多掙點錢，孝敬父母，自己的生活也好些。但是，隨著社會發(fā)展，人們的思想也發(fā)生了很大的改變，員工愿意減少上班時間，減少勞動強度，寧可少掙些工資。這時候，于東來和員工的思想出現(xiàn)了很大的分歧，當時，有些員工對于東來提出上半班的要求，于是，于東來就讓大家上報。沒想到的是，報上半班的員工占了很大比例，于東來非常生氣，就把報上半班的員工全部辭退。

發(fā)股份

于東來在《愛的傳道者》中是這樣說的：“我光想著讓他們多掙錢，就是沒考慮他們年輕，需要談對象，需要時間學習呀、玩呀……過后，我也進行了反思、調(diào)整。是不是自己太固執(zhí)，思想落后了，后來公司上班時間，逐步調(diào)整上半班，但確實大家存不住錢了，我也很急。怎樣能讓他們致富呢？漲工資，年輕人發(fā)得再多，他也會花完（我也是從那個年齡過來的），所以我想，把公司的股份發(fā)給大家，也等于給他們存錢吧，畢竟我也差不多了，共同致富吧！所以根據(jù)工齡、職位等做了分配，家庭、朋友該照顧的也照顧了，畢竟他們跟我操了太多的心，這樣大家會更用心去做，因他們也是企業(yè)的主人了，企業(yè)不單是我東來的事，看著他們努力工作，而且那么能干，多么期望在胖東來有更好地發(fā)展，更好地回報，想想給他們設置的理想一步一步地實現(xiàn)，我心里也特別甜。”

2000年3月1日，對于每個胖東來人都是一個激動人心的日子，于東來宣布開始發(fā)放股份，把凈利潤的70%分給全體胖東來人。

對工資政策的科學運用

1999年，在胖東來名牌服飾量販，于東來提出，員工除了基本工資以外，再加上2%的銷售提成。為了全面貫徹執(zhí)行，于東來經(jīng)常性地檢查員工開具的小票，是否有員工的名字，并且到財務室審核報表，是否和員工開具小票對照，還在員工發(fā)工資時審查工資表。

對于于東來提出的員工銷售額2%提成的要求，我們堅決執(zhí)行，在不違反原則的前提下，我們也做了一些變通。

胖東來名牌服飾量販實行大區(qū)形式，大的區(qū)域有多名員工，每個區(qū)的工作有很多的程序。有收貨，有加磁（那時的社會治安不好，需要加磁防盜），還有理貨、熨燙、掛板、陳列、記賬、開票、做保潔等。在這么多程序里，我們充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。銷售能手全力以赴做銷售；數(shù)字清晰的記賬、下賬、理貨；老實能干的收貨、加磁、熨燙、保潔、作雜務。我們這樣的配合才能使經(jīng)營、管理、銷售、服務等所有工作更好地開展。

常言說得好，“民不患寡而患不均”。在一個商場中，由于品類之間的差異，許多時候銷售額不在于銷售能力的強弱，而在于各個品類之間的差異所形成的差額。例如：男裝區(qū)和童裝區(qū)，我們那時的男裝區(qū)基本都是品牌，有報喜鳥、夢特嬌等，因為客單價高，男裝區(qū)賣一件，童裝區(qū)要賣十幾件或幾十件。童裝區(qū)的勞動強度大，但銷售額與男裝區(qū)的差距非常大。當時男裝區(qū)兩個人的銷售額，超過童裝區(qū)6個人銷售額的幾倍。我們那時候就采取“強區(qū)帶弱區(qū)”的工資發(fā)放辦法，同時也會照顧到男裝區(qū)的銷售貢獻，讓男裝區(qū)的收入會高一些。我們這樣的分配使得胖東來名牌服飾量販的員工非常團結(jié)，又非常的努力。因為童裝區(qū)的工資提高得益于男裝區(qū)對他們的照顧，這一照顧對他們而言也是一種鞭策，男裝區(qū)和童裝區(qū)形成了一體，相互支持。

必須給員工漲工資

記得在2005年新鄉(xiāng)胖東來百貨開業(yè)時，胖東來的基本工資就高于同市場三分之一，同類市場基本工資500-600元之間，胖東來的月基本工資定在900元。在新鄉(xiāng)胖東來百貨之前，胖東來都供應員工餐，由于新鄉(xiāng)胖東來百貨有3000多人，供餐單位有多家，飯菜質(zhì)量不統(tǒng)一，于東來決定停止員工餐，每人每月給100元餐補，還有100元的全勤獎，自營部分還有2%的銷售提成。那時，于東來要求每個管理干部一定要讓員工知道自己的工資組合，于東來到樓層抽查，如果遇到員工不知道自己工資結(jié)構(gòu)的，對于本部門的管理人處罰。

2006年，新鄉(xiāng)胖東來百貨一周年店慶之前，于東來再次調(diào)整員工工資，從1100元提升到1400元，由于當時新鄉(xiāng)胖東來百貨銷售相當好，也成為了全國學習的榜樣，被中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平稱為“中國最好的店”。這時候，于東來要求聯(lián)營商戶員工和胖東來員工的工資一致，當時新鄉(xiāng)許多大的品牌聯(lián)營商戶不接受。于東來講對于不接受提高員工工資的聯(lián)營商戶，提出一個折中的辦法，他們專柜的員工工資的差額可以由胖東來企業(yè)補發(fā)到位。但是，這些大的聯(lián)營商戶對其專柜的員工下了通牒，如果接受胖東來補發(fā)的工資，對他們予以辭退。于東來聽了非常生氣，要求對于拒不執(zhí)行的，要求撤柜，最終以商戶認同接受而告終。

當時商戶不認同也可以理解，因為其中幾個大的聯(lián)營商戶在胖東來有十幾個品牌，這些品牌在新鄉(xiāng)有地店，還在其他商場有專柜，對于他們來講，胖東來的員工只是他們整體員工的一小部分，如果在胖東來漲工資，他們其他專柜也要漲工資，這樣他們的費用就會擴大許多倍。

高工資是對競爭企業(yè)一個大的挑戰(zhàn)

像新鄉(xiāng)胖東來百貨商戶這種心理，我猜測著和當年丹尼斯突然宣布終止進駐許昌的道理一樣。在丹尼斯準備進駐許昌之時，胖東來突然把員工月基本工資提高了300元，對于丹尼斯而言，全省員工總數(shù)量超出胖東來數(shù)倍，如果丹尼斯提高許昌員工的基本工資，企業(yè)總體員工費用會是一個很大的開支。如果丹尼斯在許昌不比照胖東來員工的基本工資，那么丹尼斯員工的整體素質(zhì)有可能將低于胖東來，對丹尼斯而言，員工素質(zhì)差將帶來企業(yè)的服務水平差。最終導致企業(yè)因沒有好的人才而效益受到影響，這種效益不僅僅是經(jīng)濟效益，還有社會的負面影響，最終影響到企業(yè)品牌形象。

“納什均衡”原理

這個原理叫做“納什均衡”，納什均衡主要用來研究非合作博弈中的均衡，因此也被稱作非合作博弈均衡。納什均衡的一個特別之處在于通俗易懂，有人把納什均衡比喻成鍋里的乒乓球。如果你把幾個乒乓球放到鍋里，它們便會向鍋底滾去，并在鍋底相互碰撞，最后停止不動的時候便達成一種平衡，這個時候如果動了其中的一個，其它乒乓球便會受影響，如果想要保持這種平衡，就不能動任何一個乒乓球，一直保持下去。這個比喻中，乒乓球代表個體參與者的策略，乒乓球最后停留在鍋底形成的平衡便是納什均衡。

合理的工資可以吸引好的人才

隨著企業(yè)間競爭的激烈，人才成為了企業(yè)間相互爭奪的重要資源。在一些勞動密集型產(chǎn)業(yè)聚集的地方，甚至連普通工人都是爭奪的對象。其實，爭取工人最重要的因素便是薪酬水平。薪酬太低，員工可能會跳槽到其他企業(yè)，薪酬太高，企業(yè)利潤便會下降。

如果企業(yè)只考慮自己的利潤最大化，地方的行業(yè)工資太低就會導致地方的勞動力向其他地方流動，這就是為什么許多零售企業(yè)招不到員工和招不到好的員工的原因。因此，合理的工資是留住當?shù)貎?yōu)秀人才的保證。希望企業(yè)不要把員工當作企業(yè)的成本，而是看作一種投資，是企業(yè)未來發(fā)展的根本，要用長遠的發(fā)展眼光來看待這個問題，做到可持續(xù)發(fā)展。

杰克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。老板的第一要義，就是復制出像自己一樣操心的人！你給你員工吃草，你將迎來一群羊！你給你員工吃肉，你將迎來一群狼！

科學的利用人力資源 

**廣傳一個績效管理辦法，“兩個人干四個人的活，拿三個人的工資”。

零售企業(yè)是勞動密集型的一個行業(yè)，人工費用是企業(yè)的最大成本，怎樣節(jié)約人力資源成本，又使單個員工拿到好的待遇，這里面就有一個科學的績效管理辦法。

零售企業(yè)每天的工作都是重復工作重復做，每天的流程中因工作的順序和顧客購買的時段，使得每個工序在一天中都有忙時和閑時。利用閑時的員工幫助忙時的員工，使得員工一職多能，這樣既能夠壓縮整個用工人數(shù)，又可以充分發(fā)揮現(xiàn)有的人力做好全部的工作。在人工總成本不變的情況下，又可以提高單個勞動力的薪資待遇，使得員工開心、顧客開心、企業(yè)開心。

記得2002年于東來對望月樓店實行“單個員工工資提高50%”的要求，原來望月樓員工人均月工資1000元，有員工人數(shù)20人，按照于東來的要求，在月工資總成本20000元不變的條件下，望月樓的員工工資由原來的1000元上漲為1500元。望月樓按照于東來的要求，結(jié)合自己店的實際情況，采取減少正式員工人數(shù)，增加臨時工。望月樓在忙時增加了4名臨時工，臨時工的月工資定為500元，四個人的工資成本為2000元，剩余的18000元除以單個員工1500元，即正式工的人數(shù)為12個。

于東來在《不會分錢，就會虧錢》分享時，也談到了怎樣利用人力資源調(diào)整來達到減虧增效的目的：“金三角店開業(yè)以后，效果非常不好，當時這個店第一個月實際虧損有70多萬，那個店總共投資下來加上裝修花了將近4000萬。現(xiàn)在這個店一天能賣二十多萬、三十萬，我們原來的（人員）配置計劃是賣六十多萬，這樣人員就用不完，我們就把人工降下來了。禮拜二不用休息了（周二是胖東來的閉店日），每個月有四天的禮拜二，一天30萬，四天就是120萬，120萬的毛利率有二十多萬，這不是又二十多萬嗎？這就是要用科學的方法去做調(diào)整。”

工資發(fā)放技巧也能夠成就管理

2008年8月，胖東來開展“微笑服務投訴獎”。員工在對顧**務時必須做到微笑服務，如果員工接待顧客時，臉上沒有微笑的，就給予500元處罰。

在實施之初于東來率先給員工加薪500元，于東來說：“員工每月1500的工資，已經(jīng)成為他的消費習慣，如果他們因為被罰了500元，就會影響到他們的生活品質(zhì)”。微笑服務投訴獎的處罰是這樣規(guī)定的：第一次發(fā)現(xiàn)員工在接待顧客，為顧客提供服務時，沒有微笑的罰500元，如果同一個員工被第二次發(fā)現(xiàn)在接待顧客，為顧客提供服務時，沒有微笑的立即開除。

值得一提的是，胖東來在推出各項舉措的時候，于東來都先給予一些政策，充分顯示了“欲取之必先予之”的哲學思想。例如這次“微笑服務投訴獎”服務措施的推行，員工的工資從原來的月薪1500元，提高到2000元，員工漲工資就會心生喜悅，喜悅就會帶來在意，在意就會帶來自律，根據(jù)21天養(yǎng)成習慣，這種自律的持久，就會培養(yǎng)成習慣，習慣就會成為自然，到形成自然的時候，這種行為就成了一種自動自發(fā)的行為。

有效的激勵和懲罰是企業(yè)文化成型的條件

人有三大特征：第一個叫動物性；第二個叫人性，就是社會性，人是社會的產(chǎn)物；第三個神性，又稱它為靈性。

人有動物性，所以公司要管理員工要用高壓政策，高壓政策是為了杜絕人的動物性、獸性，這時候公司里面要用制度，用制度來約束人的獸性。

我們要激發(fā)人的社會性，人都是趨利避害，你獎勵什么，他就朝那個方向去發(fā)展，所以我們就要用機制，用機制來激發(fā)人的社會性。我們最高境界就想辦法用企業(yè)文化來提升人的靈性，讓員工知道“高壓線”不能碰，一碰就倒霉。這時候，企業(yè)文化就成型了。

談一談2014年胖東來風波

2014年，胖東來發(fā)生了一場風波，這場風波受到了全國的關注，許多大的媒體對這場風波都做了報道。于東來本人對這場風波也感到非常的悲涼。他在微博上如此描述：“此生被罵沒有幾次，被罵說明我的能力不足，你們的發(fā)泄給了我放下的理由！這樣挺好，我也是非常有個性，做自己喜歡的是我的追求，我會很快放下！”“當我需要正義的理解的聲音的時候，許昌的幾千名員工，你們的影子哪去了……”

其實這場風波和工資調(diào)整有著直接的關系，原來胖東來員工每年有50元的工齡工資。于東來突然宣布取消工齡工資，全面推行星級評定。“一年以上達不到一星標準，兩年以上達不到二星標準，三年以上達不到**標準的必須淘汰！三年以上員工必須保證最低**標準。”

由于胖東來員工流失率極低，取消工齡工資傷及了老員工的利益，許多老員工的工齡都在十年左右，對于工齡工資的取消，使他們一月減少幾百元的收入。另外，星級員工評定靠的不是賣場的實踐經(jīng)驗，靠的是筆試，這樣許多新員工因為記憶力好，學歷基礎也高于老員工，在星級評定中優(yōu)勢突出，工資反超老員工工資，這使得許多老員工忿忿不平。又恰逢于東來宣布要關店，老員工可以辭職，對于辭職的員工按照工齡每年補貼5000元，這是風波的導火索。

對于工資設計不能靠自己的好惡，隨意拍腦門而定，一定要考慮周全，適合于自己的企業(yè)才是最好的。下面給大家分享幾個工資制度，大家根據(jù)自己企業(yè)的實際情況作為參考。

績效工資制：優(yōu)點是激勵效果好，員工工作精神飽滿，接受超負荷工作。缺陷是使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展。

崗位工資制：優(yōu)點是有利于激發(fā)員工的工作熱忱和責任心。缺陷是無法反映在同一職務（或崗位）上工作的員工因技術(shù)、能力和責任心不同而引起的貢獻差別。

技能工資制：優(yōu)點是有利于激勵員工提高技術(shù)、能力。缺陷是忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)工資成本也比較高。

組合工資制：特點是將工資分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定工資額。就是：誰的業(yè)績好誰的收入高，誰的能力強誰的收入高，誰在企業(yè)中承擔的任務重和所負的責任重大，誰的收入高的原則。

談談題外話

2006年11月，于東來參加由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會組織評選的《2006年度中國零售業(yè)最佳雇主》第八屆中國連鎖業(yè)會議時，突然把工資結(jié)構(gòu)調(diào)整，并臨時提出了三個大區(qū)經(jīng)理，一個服裝、一個超市、一個電器，當時超市的大區(qū)經(jīng)理由一位中型店店長連升六級。大區(qū)經(jīng)理月工資50000元，店長25000元，副店長15000元，處長10000元，處助5000元，課長3000元。

在這之前，集團公司的副總是年薪制10萬元，我當時在胖東來月薪最高，工資是14000元，業(yè)務店長工資13000元，營運店長工資12000元，副店長工資11000元，那時的人是非常團結(jié)的，真正的像兄弟姐妹般互幫互助，團結(jié)一致。隨著工資的調(diào)整，這種親切的感覺也隨之不在了。

任少英

2023年8月18日