出品/聯商專欄
撰文/國際購物中心協會亞太市場專委會委員 王瑋
企業的社會責任（CSR）和對環境以及社會治理（ESG）的目標都離不開企業戰略決策的價值觀。雙碳目標的實現固然要依靠科技創新，但同時也需要有企業的經濟實力和可持續能力作為基礎和保證。這點澳大利亞的聯實公司(Lend Lease)的發展歷程以及鑄就了公司DNA的創始人迪克·杜塞爾多普的故事可以給我們許多有益啟示。
二戰后的50年代初，百廢待興，荷蘭的建筑工程師迪克·杜塞爾多普因為獲得了在澳大利亞的施工合同，帶著他的數位伙伴來到了澳大利亞。在為澳大利亞實施施工建設的過程中，迪克改變了澳大利亞的建筑施工程序——即將施工招標前置到設計招標的同時。他發現作為建筑承包公司，往往都是在設計完成之后和施工開始之前通過招標最后介入項目，施工過程中的許多問題往往都是由于前期的設計階段造成的，進入施工以后并不容易更改，造成很多潛在的低效甚至是浪費。而且激勵機制也有問題，因為設計師是按項目的百分比提取設計服務費，這使得總的成本控制很容易變成一個不受控制的變量，而到了施工階段，施工成本則是一個固定的常量。這些，都在很大程度上制約了建筑項目高質量的開發。
迪克認為為了確保施工更有效地推進，施工企業也需要在項目的前期就介入。于是，聯實公司最早將設計引入施工公司。聯實是第一個在施工企業中開設設計部門的。迪克的敏銳洞察和成功實踐最終改變了澳大利亞的建筑施工習慣，也使行業理解了施工也要在前期介入的重要意義。
迪克也由此獲得了承建1950年代末悉尼的第一高樓嘉士德大廈和著名的悉尼歌劇院的合同。這個時候，迪克想到了既然我們可以建造這么好的樓宇，那我們為什么不設法自己擁有呢？于是他開始借錢（Lend）造樓，造好后將物業出租（Lease），Lend Lease公司由此創立（中文翻譯為聯實）。迪克從施工公司起步到介入上游的設計，繼而又成為了開發商。1960年代建成的澳大利亞廣場成為了當時悉尼最高的建筑，也贏得了包括澳大利亞歷史最久也是最具影響力的約翰·蘇爾曼爵士獎等諸多國際建筑大獎。
這里要提到的是，聯實在規劃澳大利亞廣場的時候，迪克首先想到的不是要如何充分利用容積率等指標把經濟效益做到最大化，而是考慮要為悉尼市民提供一個寬闊的室內花園城市廣場空間。這使得即使在50多年后的今天對澳大利亞廣場的裙樓改造都非常游刃有余。
面對所獲得的成就，迪克并不感到滿足。他想總是通過借錢造樓也不是一個事情，如果你要想從A到Z（從頭到尾）完整地做出一個價值最大化的項目，你就必須自己有錢。但如何能做到自己有錢呢？他問澳大利亞當時的總理“誰應該擁有這些城市高樓？”總理回答是銀行、保險公司和機構投資人等。但是迪克說不是！他說應該是他的員工和澳大利亞的普通百姓。總理表示不理解，說他們購買了住房按揭已經壓力很大了，哪有可能擁有像澳大利亞廣場這樣的高樓。迪克解釋他們沒有辦法擁有澳大利亞廣場，但是他們可以擁有其中的一份子。迪克根據他對英國古典金融法的研究談到了對建筑資產所有權細分的構想。他也向總理談起了一個地產公司從建樓到營運后，建設和租金收益的很大一部分都以稅收的形式進入了國庫。如果政府可以在這方面采取靈活和適當的激勵措施，比如鼓勵員工或百姓投資公共建筑資產并可以作為他們所得稅計算的抵扣，這樣還可以拓寬建設資金的來源。
迪克·杜塞爾多普一貫倡導獲利和共享的理念。他說企業有兩種獲利模式，一種是索取，另一種是給予。企業只有在給予和共享的模式中獲利才是可持續的。聯實是全球第一家實行員工持股的公司，他的員工持股并不是只到高管，而是包括秘書和門衛這樣的最底層的員工。
迪克要實現將建筑樓宇資產細分出售給普羅大眾的想法并不容易。首先需要說服議會立法并獲得稅務當局的認可，還要獲得澳大利亞證券交易所的批準并且有金融公司負責承銷。迪克的想法就是最早的商業地產信托(REITs)的概念。但是在當時，他的這個想法由于太新而不被金融界看好，有人甚至認為他瘋了。那些傳統金融公司都避之不及。但是，迪克認定的事情他就會一往直前。沒有承銷商，聯實公司自己就成為承銷商。最后，他終于說服澳大利亞新南威爾斯州的議會和稅務主管當局，澳大利亞證券交易所于1971年正式推出了通用地產信托（General Property Trust，簡稱GPT）并大獲成功。GPT也是全球第一個以公司形式通過公募并且是通過市場定價的商業地產信托（不像之前那些已經存在的辛迪加物業產品，是以私募的形式并且定價是由管理人制定的）。今天的澳大利亞廣場依然是由GPT商業地產信托擁有的。
你若走進現在的聯實和GPT公司（GPT于2010年后開始獨立經營），你都可以看見迪克·杜塞爾多普在1973年寫的箴言：“企業要開始證明其對于社會的價值，要特別強調的是對環境和社會的影響，而不是直接的經濟數據”。
關于聯實對環保方面的貢獻案例舉不勝舉，2005年聯實在美國建設了第一座LEED-BD+C Core和Shell Gold建筑，即從建筑內核到外殼全部嚴格遵從綠色建筑最高標準的建筑。2016年聯實在悉尼打造的世界級濱水綜合體街區巴蘭加魯更是將綠色、低碳、節能和環保的理念發揮到了極致，巴蘭加魯也是全球第一個獲得WELL標準的建筑（簡單說LEED建筑強調的是身體健康，而WELL建筑更強調身心的健康）。
圖5：迪克·杜塞爾多普 — 聯實集團和全球第一個公募REITs的創始人
這里簡單說一下聯實和迪克兩個關于社會責任方面的故事。70年代中期因為石油危機造成的影響，很多企業紛紛裁員，但主要都是裁撤那些畢業不久的實習生。迪克這時大聲呼吁那些企業“不要吞噬我們明天的種子”，并率先通過聯實集團招募大量的畢業生。1988年當70歲迪克從聯實集團董事長位置退休時，聯實的員工和股東通過無記名投票的方式，按聯實公司市值的1%成立了杜塞多普基金（員工和股東各出資一半）。退休后的迪克利用這筆基金建立了以“杜塞爾多普技能論壇”命名的澳大利亞的繼續教育機構，旨在幫助學校畢業的年輕人通過把學校學到的知識與社交能力和工作技能整合，迅速適應新的工作崗位，構建從學校到雇主之間的橋梁。基金也同時為那些沒有受過系統教育的年輕人培養工作技能，創造美好人生。
迪克相信青年人的生產力和創造性是社會福利進步的一個重要指標。但是，他的目光焦點也沒有忘記老年人。人口的老齡化是各國政府共同面臨的巨大挑戰。隨著預算支出的不斷增長和稅收收入的減少，還有出生率的降低和生命預期的延長，這些都給21世紀的社會養老和福利保障帶來巨大挑戰。基于他對房產可以證券化的理念，1996年他說服了英國政府并幫助建立了英國的老年人住房信托基金。那些擁有住房但已經沒有收入來源的老者可以通過出售部分他們的房產，但仍然保留居住權。作為回報，他們可以獲得地產信托的基金，不僅解決了他們生活所需的現金來源，也通過資產證券化豐富了他們的財富，還可以規避由于房地產市場波動所造成的不利影響。同時信托對他的那部分資產在房產出售之前是沒有現金收入的，直到老年人不再需要而停止使用該房產時，這時信托就可以收獲他那部分資產的份額以及資產的增值。
這也是英國有史以來的第一個REITs。迪克重復了他1971年開創的GPT商業地產信托的壯舉。他的這一舉措被行業贊譽為“是一個可以幫助下一代安度晚年的21世紀最需要的創新投資產品”。
迪克·杜塞爾多普在40多年前就以博大的胸懷和崇高的境界將企業對于環境和社會的責任與企業的發展愿景緊密聯系，并身體力行，由此，鑄就了聯實集團的DNA。在迪克的領導下，聯實公司的業務由施工擴大到了設計、開發、營運、娛樂和金融服務領域。今天的聯實是享譽全球的地產、工程和投資集團。我們熟知的馬來西亞蘇利亞雙塔、臺北101、酋長國購物中心以及重建的紐約世界貿易中心大廈等全球著名目標地都是聯實的作品。如今聯實又與谷歌聯手，重新打造最前沿和高科技的谷歌硅谷中心。
杜塞爾多普和聯實公司的故事為我們展示了企業的社會責任之于企業發展的戰略決策和價值觀的重要意義。如今，企業的社會責任（CSR）和對環境和社會責任的治理（ESG）已經成為了21世紀企業需要共同遵守的準則和理念。特別是在我們的政府已經明確將雙碳目標向世界莊嚴宣布的今天。從聯實和他的創始人的故事也可以理解，企業的社會責任和價值觀也是企業不斷創新和可持續發展的源泉。
小結：
至此，本文通過第一部分擺事實，詮釋了企業決策應該放棄規模和注重效益的簡單道理。復雜系統理論最新研究告訴我們規模是系統的結果，不應該成為追求的目標。如果你的價值觀還是停留在滿足于比如自己的經濟體比你大，而如何了得，那么你的價值觀還是停留在初級階段。特別是為配合“雙碳目標”的實現，更需要企業對這個問題的重新認識；
第二部分講道理，解釋了企業的決策在任何時候都要考慮不確定性，關鍵是面對危機時要有能夠“活下去”的預案。而且“活下去”作為危機時刻最大的價值觀也體現了企業的社會和環境責任。
第三部分談境界，重點講了企業對于環境和社會治理即企業的社會責任。未來企業的決策特別是配合雙碳目標的實現。科技保證固然重要，但是僅靠科技還不能足以確保目標的實現，我們需要有一大批有理念和創新、有實力和可持續發展能力并且勇于承擔社會責任的企業。而這一切都將最終體現在企業戰略決策的價值觀上。
應該說我們在很短的時間內實現了規模的擴張，而且是用了通常很短的時間創造了之前發達國家需要更長時間才能完成的奇跡。但是如何實現企業的決策目標從追求規模到價值再到企業的社會責任的轉變和價值觀的升級，則是擺在我們面前需要研究的課題和克服的挑戰，而且這是對于所有想要在21世紀有所作為并能夠可持續發展的企業都無法回避的問題。
參看文獻：
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延伸閱讀：
