出品/聯商專欄

撰文/聯商專欄、國際購物中心協會亞太市場專委會委員 王瑋

【接上篇：企業戰略決策的價值觀與ESG理念（上）】

二、企業面對不確定性的決策與價值觀的體現

企業的發展從來不會一帆風順，尤其是我們處在今天這樣的一個巨變時代。第二次世界大戰之后，被稱為石油“七姐妹”的世界七大石油公司都經歷過一段高速發展期。但是，除了殼牌公司之外，大家都把石油產品的需求與原油供給視為確定性因素。即只要需求大，供給也就一定會放大。

一方面，對于發達國家而言，石油是必需品，沒有其他的替代品。大家都相信在經濟成長的同時，石油產品的需求也將穩定成長；另一方面，在原油供給上，蘊藏量被證實也很豐富。所以大家都把原油的需求和供給作為確定性因素。而戰后很長的一段時間里，大多數石油公司的輝煌業績也確實是基于對這種市場情境的分析和決策。

但是，殼牌公司跟其他公司不一樣。殼牌認為雖然原油的需求一直在增長，但是原油的供給由于當時中東形勢的動蕩，不確定性一直在增加。所以殼牌在制定發展戰略中還包括了“產品需求穩定提升，但原油供給停滯”這種可能情境的預案。果然，1973年和1978年全球發生了兩次石油危機。進入1970年代后，美國的中東政策無法解決區域問題，而對以色列的軍事支持引起了阿拉伯國家的強烈不滿。1973年10月爆發了阿拉伯國家對以色列的第四次中東戰爭，沙特阿拉伯也加入了阿拉伯陣營。雖然，以色列軍隊在美國的支持下擊退了阿拉伯國家的進攻。但是阿拉伯國家對幾個親以色列的西方國家斷然實施石油禁運政策。由于殼牌公司之前就有預案，所以當危機爆發時，殼牌公司相較于其他石油公司所受到的沖擊和影響最小。

殼牌公司應對石油危機可能爆發的預案是如何在“建設新工廠”，還是“改造即有工廠”中做出抉擇。石油產業鏈自上而下，可以分為上游的開采投資比如挖掘原油的油井，和中游的投資石油的精煉設備比如建設石油化工廠，以及下游的石油產品的配送和銷售網絡比如設立加油站等。在危機情況下，敏感度最高的是中游的“開設新工廠”還是“改善即有工廠”的抉擇。

在景氣情景的預期下，石油公司可以拿到便宜的原油（原料），制造出來的產品也賣得好，投資開設新工廠的價值最高。但是，如果景氣情景變為遭遇石油危機，那么建設新工廠的經濟性評價就會大大降低，即使石油產品需求高漲，由于原油價格高漲，加上供給停滯，投資新工廠會變為負擔，對石油企業來說是避之不及的事情。而這時改善即有工廠的投資則體現出了較高的經濟價值，這時追加即有精煉設備的投資，使精煉設備能夠使用有限的原油來生產出附加值更高的產品，例如汽油和煤油等。還可以用較少量的原油生產出高價值產品的裝置，例如流體催化裂化裝置等。而在美好環境下，這些裝置的投資價格都很高，如果原油價格過于便宜，反而不能提高精煉產品的價格（見圖2的兩個矩陣圖說明）。

圖2左 殼牌公司對于危機腳本的預案    圖2右 建設新工廠和改善即有工廠的分析

來源：《麥肯錫問題分析與解決技巧》P145和P147

如圖2左所示，殼牌公司是唯一對石油危機的情境有預判的公司。而圖2右則是殼牌公司在景氣和危機情況下的投資策略分析。可見，在石油危機的情況下，改善即有工廠的方案的優勢得到了充分的體現，隨著石油價格的高漲和石油供給的限制，追加在節約原油產業上游的投資的效果則會越發明顯，而這時候投資新工廠的回報率就很低了。殼牌公司正是因為有了這樣的預案才得以在石油危機時一枝獨秀。

對這一事件的影響一直延伸到2000年代，隨著中國經濟的快速崛起，石油價格節節攀升，而中東形勢一直動蕩。面對這一形勢，日本石油公司所采取的行動也是改善既有工廠。如圖3所示。關鍵就是企業做決策的時候還是要考慮到最不利情況下的預案。這時候“活下去”無疑就是最高的目標，所以選擇B方案就凸顯其合理性。而C方案雖然在景氣預期下會有更好的收益，但是若遭遇危機則很可能會把企業帶上死路。

圖3 日本石油公司應對石油危機的情境/決策分析

來源：《麥肯錫問題分析與解決技巧》P145和P147

同樣，我們可以聯想到我們的房地產和商業地產的情況。經過20多年高速發展，市場規模已經達到了系統規模的限度已經是不爭的事實。更多的規模擴張都是在二八曲線的尾部做文章。這種市場飽和度如果拿上篇美的轉型的時間對比，我們都已經不是在家電行業的2010年和2011年，我們的地產企業所面臨的情勢早已過了家電行業的2010年。

以購物中心為例，面對市場的飽和狀態和經濟發展的周期波動，改造的效益一定好過新建。而且企業從進入商業地產行業之初，就應該明白這是一個數十年的長周期的業務，市場的周期變化和上下波動這種看似不穩定的因素其實就是一種確定和必然會發生的情境，所以是在決策預案中應該要考慮到的情境。2020年全球爆發的新冠疫情更是提醒人們和整個世界需要有面對不確定性的決策。從這個意義上講，購物中心的改造與石油危機時的“改善即有工廠”本質類似。

現在，也非常符合雙碳目標。因為改造相對于新建本身就是一個降低碳排放的最有效的舉措，而水泥和鋼鐵屬于最難脫碳的行業，所以控制無效規模就是一個最有效脫碳舉措。今天城市更新又成為一個熱詞，但是為了配合“雙碳目標”和經濟發展的周期，今后城市更新的主旋律一定是舊區改造而不是新區擴建，包括對近年許多新建但表現不佳的項目的改造。我們的許多空置商業或高啟的空置率如果能夠充分的利用，就是最大程度的節能減排。

可惜我們還有為數不少的房地產企業至今并不明白其中的基本道理，還是在無知而無畏地前行，既違背二八法則的規律，也無視經濟周期的波動。所以等待他們的結果其實已經是非常確定的了！他們的投資不僅不能獲利，還直接傷害了環境，造成了大量的城市垃圾。

如何面對不確定性的決策成敗也與企業的價值觀有著直接的關系。西田集團經營購物中心60多年，也是歷經風雨磨難，至少遭遇了五次大的金融危機的沖擊。但西田企業的責任和價值觀是西田能夠60多年長盛不衰的DNA。西田的企業責任和可持續發展的戰略中的四大支柱由社區、環境保護、人民和經濟表現組成，而經濟表現是放在最后考慮的（見圖4）。但是西田包括澳大利亞購物中心的銷售坪效和地產企業價值始終位于世界同行的前列。

圖4 西田集團可持續發展的四大支柱

來源：2022西田集團企業責任和可持續報告

西田已經明確承諾到2030年在全資擁有的西田生活中心實現凈零排放（相當于我們政府宣布的到2060年整個中國要實現的碳中和的目標）。分兩步實現到2025年先減少至50%。西田自2014年以來，已經在西田商場實現了30%的碳減排。這一減少主要是由于西田對能源效率的關注。2021年，西田集團制定了能源優化路線圖，概述了到2030年實現凈零目標的關鍵能源效率項目。到2030年，西田運營相關的大部分排放(95%)將來自空調、照明和垂直運輸設備的電力。西田將通過優化資產效率和可再生能源發電來解決這些問題。

筆者2018年隨上海電視臺第一財經《決戰商場》攝制組考察位于黃金海岸的西田酷梅拉中心，這是一個難得的近年在澳大利亞從綠地新建的購物中心，屋頂停車場的頂蓬全部安裝光伏發電板，照明全部采用LED或太陽能光源，基本可以解決商場的營運用電問題。既降低了營運成本，也對環境保護做出了貢獻。而且西田在進行建筑規劃設計的時候就對新能源的利用和效率問題，比如如何放大屋頂采光面積等進行了充分的考慮。

其他的剩余排放量將占到2030年西田總排放量的5%。西田將通過更換設備和改進技術減少這類排放，尤其關注廢物回收及再利用。在西田的營運中有數以千萬噸計的紙板、軟塑料和有機食品垃圾。西田減少廢物的策略側重于循環利用和運營效率的提升，并與業務合作伙伴和客戶合作，以支持并促進他們的廢物目標的降低。西田計劃到2025年實現從運營中回收75%廢物的中期目標，2021年已經實際回收了54%的運營廢物。2021年，西田的三個主要的改造項目包括悉尼的Westfield Knox, Westfield Mount Druitt和101 Castlereagh Street（西田悉尼中心擴建）的工程中實現了平均95%的廢物回收。

西田也特別注意節約用水，2021年西田的用水量減少了2%，在所有的西田澳大利亞生活中心的進水管上都裝有監測儀表。西田還將環境保護與氣候適應能力相結合制定了與監測氣候相關風險的參數和標準，對影響購物中心業務的氣候風險進行更深入和系統的分析，并繼續將氣候相關的考慮納入業務戰略和中心運營。

至此，本篇從企業決策需要面對不確定性的問題談到了城市商業改造和新建之于環境的影響，進一步通過西田的最新動態展現了企業的價值觀與企業可持續發展的內在聯系。下篇將講述一個在1970年代初就把企業的社會責任和環境影響置于經濟表現之上而成功踐行的企業故事。包括我們所關注的商業地產信托（REITs）的誕生也是這種企業價值觀的驅使。

【未完待續，敬請期待：企業戰略決策的價值觀與ESG理念(下)】