出品/聯(lián)商專欄
撰文/范唯鳴
編輯/娜娜
“輕資產(chǎn)管理”是一個逐漸熱門起來的話題，不僅是開發(fā)商設立專門的商業(yè)管理公司（簡稱商管公司），接盤自我開發(fā)的商業(yè)項目，進行專業(yè)化的管理，進而走向上市，將商管公司轉化成可以獨立見世面的經(jīng)營體；而且市場上也逐漸形成了專業(yè)的“輕資產(chǎn)”管理公司，以專業(yè)化的手法接盤管理非自我開發(fā)的商業(yè)項目。
同時近來市場上又流行一種說法，即所謂的“逆輕資產(chǎn)化”，也就是輕資產(chǎn)管理在逐漸衰敗，有力的證據(jù)似乎是，一些本屬于輕資產(chǎn)管理的項目，紛紛退出，回歸開發(fā)商自行管理了。
一正一反，哪個是趨勢？
一、輕資產(chǎn)管理的本源和適用場合
輕資產(chǎn)管理是隨著商業(yè)的發(fā)展，商管公司專業(yè)技能的精進而逐步發(fā)展起來的。這里有兩個要素，輕資產(chǎn)管理的輸出內容和適合的項目類別及區(qū)域。
第一，輕資產(chǎn)管理輸出什么？
“輕資產(chǎn)”是指非商管公司自身投資開發(fā)，而輸出管理的項目。
商業(yè)是一類重資產(chǎn)項目，筆者曾經(jīng)比喻過，若靜態(tài)投資回報（（租金收益-運營成本）/（土地獲得成本+建安成本））為10%，則收回投資需要十年，收獲一個商場投資額的凈利潤需要十五年左右。在這個長周期內，無時不刻感到現(xiàn)金流的壓力。從而，若需要滾動開發(fā)，要么有“銷售”的內容予以支持，要么有合適的退出通路。不具備這兩條之一，就不是誰都可以拿起來就做的。因此，“輕資產(chǎn)”就孕育而生了。如果你的商業(yè)專業(yè)管理能力很強，則可以避開重資產(chǎn)的門檻，直接以管理能力的輸出作為主營，達到較為快速收獲利潤的支點。輕資產(chǎn)管理，不以擁有土地為核心或開端，而是以運營過程帶來的項目增值來獲得收益。
第二，哪些項目和城市適用輕資產(chǎn)管理
在一些城市的城市中心型項目上，鮮見（不見）輕資產(chǎn)管理的例子；在三四線以下城市，不分商業(yè)類型，也難以見到輕資產(chǎn)管理項目，這是為何？
首先，城市中心型商業(yè)對于商業(yè)資源和協(xié)同管理的要求甚高，這不是隨便哪個商管公司可以勝任的；而低線城市的社區(qū)型商業(yè)，主要滿足剛需，開發(fā)商又感覺容易管理。所以，這兩類輕資產(chǎn)管理的輸出，要么是不能管理（超出能力邊界），要么是不需要他人管理（自己做也可以）。
其次，三四線以下城市存在大量土地擴展速度快、管理效率低的項目，低線城市商場受電商沖擊小，周期敏感性弱，因此在業(yè)態(tài)布局、主題營銷、體驗消費等增值服務帶來的變現(xiàn)能力高。這類城市中就難有輕資產(chǎn)管理公司的生存之地。
因而，輕資產(chǎn)管理的項目，一般為中等體量，城市級別位于二線或三線城市，輕資產(chǎn)管理公司的機會點在這類城市的項目中。
二、輕資產(chǎn)管理是哪些公司在輸出
從純粹的管理學角度來講，輕資產(chǎn)管理公司應該是獨立的第三方，且在這個專業(yè)賽道中其專業(yè)能力無可挑剔。這與許多專業(yè)外包市場一樣。
從實踐的角度，中國的商業(yè)輕資產(chǎn)管理，許多開發(fā)商也在做，就是“甲方干了乙方的活”。因為開發(fā)商從事商業(yè)多年，逐漸積累了深厚的商業(yè)資源，對于商業(yè)的認知在加深，商業(yè)管理公司也日漸成長甚至獨立上市。更重要的，自身開發(fā)的商業(yè)項目是最好的實踐基地和平臺，其管理能力在這個平臺上展露無遺，更有說服力。那么，在輕資產(chǎn)管理的競爭中，“甲方”成立的商管公司比起獨立的第三方“咨詢公司”更有施展的天地。
大家熟知的萬達，早在2015年就提出了“要靠品牌賺錢”的說法，以金融+地產(chǎn)的模式，正式開啟了輕資產(chǎn)管理的先河。許多耳熟能詳?shù)拈_發(fā)商，這些年來也在輕資產(chǎn)管理的賽道上紛紛出手，并取得了驕人的業(yè)績，如華潤和中糧。
而一些開發(fā)商，面對商業(yè)，這個比起“賣、賣、賣”復雜的多的以持有經(jīng)營為主的形態(tài)，成立了獨立的商業(yè)管理公司，用專業(yè)的人做專業(yè)的事。而且，在2019年后，開始出現(xiàn)了商管公司的上市，這意味著輕資產(chǎn)管理成為商管公司業(yè)務第二曲線的正式落地，寶龍和星盛是其中的代表。
所以，國內的輕資產(chǎn)管理，有向開發(fā)商成立的商管公司集聚的趨勢。
不過，現(xiàn)在有個說法，輕資產(chǎn)管理開始出現(xiàn)了倒退的跡象，甚至懷疑輕資產(chǎn)管理是否還成立？典型的問題是，某某品牌的商場怎么越開越少了？或者，開倒車，輕資產(chǎn)走到頭了？
的確，自2023年以來，有一部分商業(yè)廣場，從原來的某某廣場，發(fā)生了“摘牌”，商管公司退出了對項目的管理，原開發(fā)商接手恢復項目本來的名字。不過，這一現(xiàn)象的背后，是該類商管公司自有發(fā)展的邏輯被打斷，現(xiàn)金流出現(xiàn)了比較大的問題，而不得不退出管理的序列而產(chǎn)生的。
比如，典型的某商業(yè)龍頭企業(yè)，近來退出了6個商業(yè)項目，而這6個全部是輕資產(chǎn)管理輸出項目，一摘牌就為市場知曉且矚目。其實，不能簡單地從這個商管公司的退出，得出輕資產(chǎn)不靈了的結論，因為這不是因為“輕資產(chǎn)”不靈了，或者是該商管公司的輕資產(chǎn)不靈了，而是其本身現(xiàn)金流的問題導致。
讓我們看一個該商業(yè)企業(yè)的半年報：
截至2024年6月末，發(fā)行人合并口徑有息負債1375.61億元，其中一年內到期的有息負債302.69億元。
按披露數(shù)據(jù)得出，上半年的凈利潤率是17.6%；若下半年凈利潤率保持不變，則可以得出全年凈利潤為94.51億，其一年內有息負債遠遠無法覆蓋，所以把商業(yè)廣場放在貨架上賣是大概率事件。
所以，當我們看到其退出原輕資產(chǎn)管理項目，就不奇怪了。
因而，對于輕資產(chǎn)管理的進和退，本身就是商業(yè)發(fā)展過程中的正常現(xiàn)象，我們不能因為看到退，就得出整個商業(yè)模式就不靈了的結論。這有點粗暴。就如對于商業(yè)“消費降級”（其實是分層），就提出了商業(yè)發(fā)展的趨勢是“去商業(yè)化”的結論；看到利潤下降就得出了要“去服飾化”的結論，等等。如果真這么簡單，其實連成立商管公司的理由都找不到，更何論輕資產(chǎn)管理輸出了。
三、輕資產(chǎn)管理的痛點和難點
輕資產(chǎn)管理的難點，在于解決信任和利益分配兩個關鍵點。
有一個調侃的說法，說輕資產(chǎn)管理公司對于所管理的項目不能做得太好，因為如果業(yè)績太好，若管理費與業(yè)績掛鉤，委托方（業(yè)主方）會感到“心疼”，萌生出還不如自己做，不如把支付的服務費補貼商場運營的想法，結果就是提前解約；
輕資產(chǎn)管理公司又不能把管理的項目做得太差，因為這會導致非但服務費不能全額收取，還會被提前解約。
總之，輕資產(chǎn)管理既不能做得太好，又不能做得太差，里外不是人。
這里的關鍵在于信任！
委托方（業(yè)主）需要信任受托方（輕資產(chǎn)管理公司）的專業(yè)能力和職業(yè)操守。這里的專業(yè)能力，在于輕資產(chǎn)管理合同規(guī)定的管理職能輸出的質量。
例如，如果委托合同是包含招商、運營管理和物業(yè)服務的全部主要內容，則需要相信受托方對于商場的定位、業(yè)態(tài)配比和品牌級次的安排是合理且能夠實施的，無論從三個GMV的哪一個維度，最后的結果是會令人滿意的。當市場發(fā)生變化時，其運營能力是保證可以做出適當調整的（二次招調方面）；
如果合同僅包含運營，而招商是開發(fā)商自有的商管公司來執(zhí)行，則需要相信無論何種業(yè)態(tài)或品牌，輕資產(chǎn)管理公司都能專業(yè)地予以配合，且在運營中發(fā)揮其效能，使得商場整體運營質量有保障。
再如，如果合同規(guī)定在被管理項目最終REITs成功發(fā)行或者項目上市，則委托方會支付除合同管理費以外的一筆專項服務費的。
等等……
這個過程委托方不能“眼紅”，項目做好時看到服務費高就摳摳搜搜，以各種理由（借口）遞延或折扣支付，或干脆提前解約，一了百了。
信任極難建立，尤其是與利益掛鉤時！信任又是合作無間的基石，保證了在任何艱難時刻的共度時艱。
三年“口罩”，輕資產(chǎn)管理公司該付出怎樣的努力，才使一個商場保持不關門，除受影響業(yè)態(tài)外，其余不掉鋪（少掉鋪），依然維持一個可以活下去的經(jīng)營利潤。受托方需要全心全意，將受托管理的項目當作自己開發(fā)的一樣，用專業(yè)能力“征服”委托方的心。合作的本質，是讓對方（委托方）獲勝，而讓自己（受托方）受益。
其次是利益的分配。
照道理來說，這不應該是個問題，因為雙方簽有合同，而合同是雙方真實意思的表達。但真實的情況是，合同是用來簽字的，不是用來遵守的。那種簽約前花好桃好，簽約后就再說了。這樣的案例比比皆是，會毀壞合作的基礎。
輕資產(chǎn)管理有四種模式，除了整租模式比較清晰互不牽扯之外，其余三種都比較容易引起“歧見”，如果要想“不付”（甲方不付服務費）或者“不負”（乙方不負責任）總能找到似是而非的理由。但若凡事都利益當前，則一定無法讓雙方都滿意，也做不到讓輕資產(chǎn)管理公司全身心付出，最終，受損的是雙方。
在輕資產(chǎn)管理的操作方面，由于項目的歸屬（產(chǎn)權）在甲乙不同的公司，因而，總會有利益交織或者重疊的部分，這就需要以事情的本源和市場的規(guī)律來劃分，有時各退一步是雙贏，互不相讓是雙輸。
當然，利益分配是比較難以平衡的，一個解決之道是，先行將輕資產(chǎn)管理的項目進行收購，以業(yè)主的身份進行改造，進而提升商業(yè)項目的業(yè)績和價值，然后出售，以獲取比原來高得多的收益。其實本質上是基金公司的做法，而項目只是輕資產(chǎn)管理的一個“變形”，也就是在一個周期內的“持有”。國內某地產(chǎn)公司與銀行的合作就是采用這個模式，并且取得相當好的成績，目前一些項目還在持有經(jīng)營中，有一些已經(jīng)在商業(yè)升值后整體銷售掉。
總之，對國內的商業(yè)地產(chǎn)而言，輕資產(chǎn)管理還是一門新的課題，還是一個只有十年左右沉淀的管理模式。過程中發(fā)生各種問題或者傾向，本質上是難免的。作為業(yè)內人士，不能輕易地否定管理輸出的積極意義，也要正視存在的問題，以專業(yè)的精神看待，用專業(yè)的手法提供解決方案。
輕資產(chǎn)管理還遠未到“倒車接人”的時刻，而是乘車人需要緊跑幾步，才能跟上發(fā)展的節(jié)奏，因為你只有不斷奔跑，才能留在圈內。
相關閱讀：
