最近一段時間以來，凱雷收購徐工案、SEB收購蘇泊爾案等外資并購中國企業案搞得整個經濟界沸沸揚揚。可是，在被外資并購的同時，中國企業也開始了大規模的海外并購。TCL、聯想、明基……都是海外并購的主角，它們的并購對象都是國際知名的大品牌，但貼上這些品牌的中國企業是否更亮了呢？我們來看一看：
國慶七天樂剛剛結束，明基-西門子公司的員工卻在忐忑不安中開始工作，因為明基公司9月底在德國申請破產保護。去年，明基分文未花便并購了西門子的手機業務，而且西門子還倒貼給明基2.5億歐元。這是為什么呢？因為西門子手機業務當時已經虧損5億歐元，西門子正急于出手。那么明基又看中了什么呢？明基看中的是西門子的品牌。西門子的品牌不能說不大，可這個品牌并沒有給明基帶來原來所想象的成就。
聯想以12.5億元收購了IBM個人電腦業務，讓國人很是揚眉吐氣了一把。根據協議，聯想擁有IBM品牌五年的使用權，但是聯想之后又決定主要使用自己的品牌。一些數據顯示，聯想在國內市場業績輝煌，但在歐美市場卻表現不佳。
TCL起初也是國人驕傲的談資，它先是并購了法國家電巨頭湯姆遜旗下的彩電和DVD業務，隨后又控制了阿爾卡特的全球移動電話業務。TCL與湯姆遜協議規定在北美推“RCA”品牌，在歐洲推“湯姆遜”品牌，在中國推“TCL”品牌。然而，這并沒有給TCL帶來好運，TCL在歐洲不斷虧損，其股價已經接近5年來的最低點。
縱觀中國企業的海外并購，我們會發現一個規律：中國企業往往并購的是國際知名的大品牌，是“以小吃大”，但并購時這些品牌一般經營狀況已經不佳。
IBM的個人電腦業務在聯想收購前的4年時間累計發生虧損近10億美元，西門子手機業務虧損5億歐元，湯姆遜消費電子業務（主要是彩電）2003年的虧損額是1.24億歐元。中國企業并購主要就是看中了其具有國際影響力的品牌，希望借此走出去，實現國際化。但事情往往沒有那么簡單，不是貼上了國際名牌就擁有了國際名牌的實力，品牌的利用需要整體的規劃和長期的積累，可中國企業海外并購后卻往往忽視了這一點，也讓自己陷入了痛苦的境地。
在中國企業通過并購手段實現“走出去”的過程中，不可避免地要回答這個問題：如何有效地管理被收購的品牌資產？
網友發言：
文化沖突導致整合失敗
問道樂珈：內資企業作為主購方，在潛意識里因為資本的力量而產生一種優越感，以致更加強調自我，甚至有時有些盲目；而潛意識里卻妥協于外企文化，畢竟她有著輝煌的成就（哪怕是曾經的）、沉淀的文化以及龐大的軀殼，這些足以讓人折服。在這種情況下，于是兩種文化的沖突很容易激發。整合也就成了簡單地拼湊在一起，而不是整合。
中國企業海外并購八大缺陷
耐德：中國企業海外并購八大缺陷：1、企業文化不能很好地被并購企業承認；2、中國恐懼癥：擔心中國產品擾亂市場，特別是利潤市場；3、中國企業本身的實力不足；4、就業：中國企業海外并購不能很好地解決就業問題；5、文化差異；6、國家支持不足；7、品牌建設跟不上；8、資本運作實力欠缺。
“以小吃大”的風險
問道樂珈：外資收購中資企業常常是以大吃小，而中資企業收購外資企業常常是以小吃大。以大吃小，往往是借助小企業的優勢環節（而不是全部）來彌補自己的不足，可謂是四兩撥千斤，只要主購企業的競爭力提升了，其收益常會遠遠大于經營被購企業所取得的收益，因此外資企業收購本土企業后拋棄民族品牌也就不稀奇了；而以小吃大，其本身就有點孤注一擲，此時的大企業常常是病得無可奈何才會降貴紆尊。
再看看跨國并購的初衷，一般是為了達到國際化的目標，但是寄希望借用被收購品牌來打開市場是不太現實的，因為她自己都已經病入膏肓，還有什么力氣再帶一個？
要有思維的高度和管理的能力
行者無疆！：中國企業千萬不能帶著中國品牌的運作思想來操作外國品牌，不能帶著從價格戰的“茅坑”里凱旋而歸的驕傲，以低成本的方式來操作品牌；也不能帶著從廣告戰的“火坑”里鳳凰重生的自豪，以狂轟亂炸的方式來操作品牌。
|
