主題：分析：中國本土營銷渠道的發(fā)展趨勢(shì)
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| 發(fā)表于 2007-01-27 16:28 樓主
在紛亂的渠道模式和快速變化業(yè)態(tài)面前，企業(yè)感到有些無所適從。在激烈的爭(zhēng)奪中，除了進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)性的促銷，似乎找不到更有效的辦法……
可以說，中國消費(fèi)品業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上是圍繞著銷售渠道而展開的。在這個(gè)戰(zhàn)線上，成就了不少的中國知名企業(yè)，比如聯(lián)想、TCL、美的等等。其競(jìng)爭(zhēng)的核心在于渠道模式的選擇創(chuàng)新和“渠道資源”爭(zhēng)奪。在紛亂的渠道模式和快速變化業(yè)態(tài)面前，企業(yè)感到有些無所適從。在激烈的爭(zhēng)奪中，除了進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)性的促銷，似乎找不到更有效的辦法。各類策劃公司和營銷咨詢公司都在戰(zhàn)術(shù)層面給企業(yè)以強(qiáng)心劑的方式來加強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)的力度。試圖在策劃的靈感中尋找營銷的出路，恰恰使得中國企業(yè)的營銷陷入平庸的套路之中。
視野的狹隘使得在看似無序的競(jìng)爭(zhēng)中找不到規(guī)律與未來。責(zé)備競(jìng)爭(zhēng)者的非理性恰恰反應(yīng)了本身就缺乏理性的反思。沒有足夠的眼光與視野來分析與判斷未來，是中國營銷界整體的悲哀。
勇于思考者并不一定能給出最正確的答案，但惰于思考者是一定不能給予企業(yè)的未來。在營銷渠道的思考中，我們?cè)噲D以更獨(dú)立的思維來對(duì)其未來趨勢(shì)進(jìn)行判斷，這個(gè)判斷不可能十分精確，但這是咨詢師們必須回答的問題。沒有想到要思考營銷渠道未來的人根本不足以在名片上印上“顧問”兩字，以免沾污咨詢業(yè)，讓一個(gè)本應(yīng)受到尊重的行業(yè)，變成了一個(gè)“忽悠”的行業(yè)。本文從以下幾個(gè)方面談?wù)剬?duì)營銷渠道發(fā)展的看法。
一、從家電業(yè)談營銷渠道的變化趨勢(shì)
1998年2月，濟(jì)南七家大商場(chǎng)聯(lián)合拒售長(zhǎng)虹彩電！ 2004年2月24日，成都國美主動(dòng)降價(jià)導(dǎo)致格力空調(diào)停止供貨，全國賣場(chǎng)清理格力！這兩事件時(shí)隔六年，但從爭(zhēng)議雙方的態(tài)度，我們不難看出，廠家對(duì)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)移到了超級(jí)終端的手中。從上個(gè)世紀(jì)末以來，中國家電銷售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)悄悄地發(fā)生了可以稱之為“結(jié)構(gòu)性”的變化。以國美、蘇寧、三聯(lián)為代表的具有巨大銷售能力的超級(jí)家電連鎖異軍突起，其規(guī)模不斷擴(kuò)張。原有家電銷售網(wǎng)絡(luò)中傳統(tǒng)百貨店和中心城市小規(guī)模零售店的家電銷售業(yè)務(wù)逐漸萎縮，贏利能力下降。傳統(tǒng)的分銷渠道模式受到了強(qiáng)烈的沖擊。
因此，可以說我國目前正處于新一輪的營銷渠道變革階段，這一變革對(duì)廠家、經(jīng)銷商、銷售終端都產(chǎn)生了巨大的影響。過去賴以成功的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正在發(fā)生變化。廠家、經(jīng)銷商和零售企業(yè)都需要認(rèn)清這一輪渠道變革的趨勢(shì)與方向，認(rèn)識(shí)自身的價(jià)值和不足，才能在新一輪的渠道變革中找到自己的位置和生存空間。要認(rèn)清銷售渠道變革的方向，有必要先知道我們面臨的銷售渠道變革的環(huán)境。我國現(xiàn)階段渠道變革主要面臨以下的環(huán)境特點(diǎn)：
1、商業(yè)資本的崛起：
表現(xiàn)為中間貿(mào)易企業(yè)的壯大，重要表現(xiàn)在大型零售業(yè)的發(fā)展上。商業(yè)資本的積累與壯大，直接影響著整體的銷售渠道的變革與發(fā)展，任何無視這一現(xiàn)實(shí)情況的廠商和經(jīng)銷商，都可能在變革中很淘汰。
2、民營資本的快速發(fā)展：
中間商企業(yè)由傳統(tǒng)的國貨百貨的體制逐漸向多元化的股份制企業(yè)轉(zhuǎn)變，其中，民營資本的壯大最為明顯。由于民營資本的逐利本性和其競(jìng)爭(zhēng)的靈活性，帶動(dòng)了整體商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化。零售業(yè)出現(xiàn)諸多上市公司，如國美、蘇寧等通過上市進(jìn)一擴(kuò)大其資本實(shí)力。
3、超級(jí)終端時(shí)代的來臨：
大型連鎖銷售終端如雨后春筍般的在全國快速擴(kuò)張，特別是在大中城市的擴(kuò)張，使得傳統(tǒng)的批發(fā)商和零售商在萎縮。
4、連鎖渠道的擴(kuò)張：
跨地域，甚至全國性的連鎖商業(yè)企業(yè)憑借全國的網(wǎng)絡(luò)和資本實(shí)力，對(duì)廠商分割的渠道模式提出挑戰(zhàn)，并以其強(qiáng)大的談判力逼壓廠商。
5、電子商務(wù)的崛起：
因特網(wǎng)的快速發(fā)展與普及，帶來了信息的快速透明化，給建立在信息不對(duì)稱基礎(chǔ)上，而謀求高利的傳統(tǒng)中間商帶來了致命的打擊。其對(duì)信息的壟斷被打破，必然帶其利潤的下滑。整體中間商出現(xiàn)微利的特征。在懷念昔日的輝煌中，眾多中間商將被淘汰出局。
6、粗放管理時(shí)代的終結(jié)：
在規(guī)模的擴(kuò)張與利潤率的壓縮的兩重壓力下，商業(yè)企業(yè)結(jié)束了粗放管理的時(shí)代，精細(xì)化的管理，以及價(jià)值鏈中的合理定位將成為其未來成敗的關(guān)鍵。
以上的特點(diǎn)決定基本上決定了營銷渠道的發(fā)展趨勢(shì)，那就是規(guī)模化、微利化和專業(yè)化。任何違背這個(gè)方向的，逆勢(shì)而為的廠商策略，都將被變革的現(xiàn)實(shí)給擊敗。
盡管如此，試圖通過刺激性促銷，而不是通過適應(yīng)趨勢(shì)的思維改變和專業(yè)化管理來在市場(chǎng)中求得生命的延續(xù)，恰恰是中國營銷現(xiàn)實(shí)中的主流。（世界咨詢師－全球最大的咨詢平臺(tái)）
盡管，由于我國地理的特點(diǎn)，人口的分散，二元的社會(huì)結(jié)構(gòu)等因素，企業(yè)可以通過三、四級(jí)市場(chǎng)的開拓來擴(kuò)大市場(chǎng)，而取得成功，甚至在十年內(nèi)這種方式仍然有效，但這不足以阻擋銷售變革的趨勢(shì)。但遺憾的是，放棄大中城市，走向農(nóng)村的營銷思維，幾乎成了中國營銷咨詢的共同的法寶，不論是渠道的精細(xì)化，還是深度分銷等，都在逃避著變革的趨勢(shì)，都在放棄著企業(yè)的未來。
二、從渠道資源競(jìng)爭(zhēng)向價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)變
既然渠道的發(fā)展趨勢(shì)是規(guī)模化、微利化和專業(yè)化，那么營銷渠道管理究竟應(yīng)該走向什么方向呢？我國企業(yè)有個(gè)現(xiàn)象，那就是當(dāng)一種行業(yè)處于高速成長(zhǎng)期時(shí)，所有的企業(yè)都會(huì)在還沒想明白怎么回事時(shí)，就跟了進(jìn)去，最后的結(jié)果是，為什么盈利自己搞不清楚，為什么失敗更是一無所知。先有彩電、碟機(jī)、后有手機(jī)、汽車，不同的行業(yè)在重復(fù)著相同的路徑。
我們以零售業(yè)來說明我國渠道管理變革的方向。我們可以說，誰能成為中國零售業(yè)的“沃爾瑪”，其實(shí)只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那就是誰能按照零售業(yè)的規(guī)律來經(jīng)營企業(yè)，誰就會(huì)成為真正的勝利者。這個(gè)規(guī)律是什么呢？那就是零售企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)價(jià)值鏈中的地位與作用。遵守零售企業(yè)在價(jià)值鏈中的定位，謀取與定位相符的利潤，在價(jià)值鏈中創(chuàng)建自己的優(yōu)勢(shì)，才是中國家零售企業(yè)的正確思維。試圖“挾消費(fèi)者以令廠商”，試圖超越自己應(yīng)得的利潤范圍而擠占上下游的利益的做法，只能說明領(lǐng)導(dǎo)者商業(yè)智慧的缺乏。
曹操評(píng)價(jià)天下英雄時(shí)，曾說：“袁紹色厲膽薄，好謀無斷；干大事而惜身，見小利而忘命，非英雄也。”如果我們來個(gè)“煮酒論家電連鎖業(yè)的未來”也是一樣的，那種見小利而忘商業(yè)規(guī)則的企業(yè)必將難以成為中國零售業(yè)真正的領(lǐng)袖，無論其目前看起來多么強(qiáng)大。
比如：國美與蘇寧都在快速的擴(kuò)張，但當(dāng)互相將店開到對(duì)手的家門口時(shí)，雙方也都沒有顯示出行業(yè)領(lǐng)袖的風(fēng)采，除了采取“要挾”等非正常競(jìng)爭(zhēng)手段，也看不出有多少真正的管理智慧。拿供應(yīng)商來要挾對(duì)手，即違背了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本理念，也違反了企業(yè)存在的根本價(jià)值。實(shí)際上反映了國美和蘇寧雙方的不自信，為什么不自信呢，因?yàn)椋侥壳盀橹梗瑖篮吞K寧都沒有建立起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，不自信的企業(yè)總是以除去對(duì)手為唯一目標(biāo)。哪怕一個(gè)小小的對(duì)手，也足以讓沒有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)感到不安。
任何情緒化的態(tài)度來看待國美與蘇寧現(xiàn)象，可能都會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的判斷。應(yīng)該說國美與蘇寧現(xiàn)象是我國商業(yè)資本崛起的一種必然。從總體上來看，它代表了新型的零售業(yè)態(tài)和發(fā)展方向，看不清這個(gè)大的趨勢(shì)的話，就可能導(dǎo)致我們只是無賴的批評(píng)而找不到解決的方法。
現(xiàn)今的國美與蘇寧的成功，來源于家電零售業(yè)態(tài)的快速成長(zhǎng)，而這兩家，其實(shí)還有三聯(lián)、永樂等，的成功主要源于在一個(gè)行業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)，他們站到了最前面。在快速擴(kuò)張之后，必然面臨的是家電零售企業(yè)業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)才真正的開始。也只有在這個(gè)時(shí)候，這些零售業(yè)才能理性的來思考自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
那么國美和蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)力來源于什么呢？當(dāng)一個(gè)商圈支撐不了兩個(gè)巨頭保持生存的基本銷售量時(shí)怎么辦？以價(jià)格來刺激需求，無異于對(duì)消費(fèi)者需求的一種“透支”而已，當(dāng)這種透支需要償還時(shí)，國美和蘇寧又拿什么來面對(duì)消費(fèi)者和供應(yīng)商呢？
商業(yè)的基本規(guī)則在于各方在整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)值鏈中找到自己的定位，賺取合適的利潤。當(dāng)試圖總從別人的腰包中掏取自己的利潤時(shí)，它破壞的是整個(gè)商業(yè)運(yùn)作的規(guī)則。“得道多助，失道寡助”，中國零售企業(yè)能否具備持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是看他們能不能在價(jià)值鏈中建立自己真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過價(jià)值鏈的定位，通過廠商供應(yīng)鏈的管理，通過內(nèi)部的效率的提升來提升顧客價(jià)值，而不是簡(jiǎn)單的價(jià)格轉(zhuǎn)嫁來獲取現(xiàn)金。
低價(jià)不是不好，但低價(jià)一定是在高效率的前提下才會(huì)成為真正的競(jìng)爭(zhēng)力，否則，這種價(jià)格策略的依賴會(huì)引導(dǎo)著國美、蘇寧最終走向失敗。不要簡(jiǎn)單的和“沃爾瑪”相比，如果真要成為中國的“沃爾瑪”，那么就得真正向“沃爾瑪”的商業(yè)理念，價(jià)值鏈定位，供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)，要弄明白，為什么“沃爾瑪”可以“天天低價(jià)”。
可以說，現(xiàn)階段的營銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)，基本上是渠道資料，或者說掌控消費(fèi)者的能力的競(jìng)爭(zhēng)。在這種資源的競(jìng)爭(zhēng)中，呈現(xiàn)出整個(gè)價(jià)值鏈的不協(xié)調(diào)，從系統(tǒng)來看，這種矛盾或不協(xié)調(diào)如果不能通過價(jià)值鏈合理的定位與利潤的分配，必須導(dǎo)致非理性的破壞性的結(jié)果，最終對(duì)廠商、中間商和消費(fèi)者造成傷害。因此，從營銷管理的角度而言，僅僅把眼光盯在如何能在短期吸住大量的消費(fèi)者的話，而不從廠商價(jià)值鏈的一體化來建立為消費(fèi)者的價(jià)值服務(wù)鏈的話，那么是看不到營銷的未來的。
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