與共和國同歲的張瑞敏第一次出國的最大收獲是“你們中國在德國最暢銷的商品是煙花和爆竹”。他成為青島冰箱家電總廠一年內(nèi)的第四任廠長的“軍令狀”不過是“只干兩年、（實(shí)現(xiàn)）工人能發(fā)工資”。后來的故事人所共知。二十幾年，“我每天的感覺是在挑戰(zhàn)極限，這是非常痛苦的”。“騎虎難下”的張瑞敏是通過購買和閱讀大量管理圖書、國外的企業(yè)家傳記以及中國的古代哲學(xué)成就了海爾，并“生產(chǎn)”了許多經(jīng)營管理名言。比起老柳這樣的“政治家”，他更偏好于管理模式試驗(yàn)和設(shè)計。他把韋爾奇當(dāng)標(biāo)桿，但當(dāng)許多人去“朝圣”時，他卻在青島與國內(nèi)管理學(xué)者“論道”。
在張瑞敏的談話里，同時出現(xiàn)德魯克和老子的言論很平常。
這個創(chuàng)造了“日事日畢，日清日高”（OEC）、“斜坡球體論”、“賽馬不相馬”等理論的山東人被質(zhì)疑走進(jìn)了引致滅亡的“寬門”。那些財經(jīng)觀察家懷疑張瑞敏過去的成功已經(jīng)使得他“騎著正確的虎難下”，換句話說，張瑞敏的冒險精神收斂了。
盡管如此，張瑞敏仍然是中國企業(yè)界教父級人物。他被視為東方管理的挖掘者和實(shí)踐者之一，但是他對所謂的“中國的管理體系”持保留態(tài)度：“好像是沒個定型吧！”張的言論充滿了辯證法精神，但偶爾也“感嘆”一回：“中國企業(yè)不像外國的企業(yè)，經(jīng)過泰羅的時代，然后經(jīng)過馬斯洛的那套理論，逐漸發(fā)展到了今天。中國人即便現(xiàn)在生活水平提高了，也沒有人家那個素質(zhì)。企業(yè)也是這樣。現(xiàn)在中國企業(yè)最大的問題是，你還沒經(jīng)過那樣的階段就突然發(fā)展得很大。”
作為孔子的老鄉(xiāng)，張瑞敏言行根深蒂固于“思而不學(xué)則殆，學(xué)而不思則罔”。他是不懈的學(xué)習(xí)者，更是勤奮的思考者。在大陸出版《世界是平的》之前，他的桌子上擺著該書的臺灣版。
他如此評價當(dāng)年許多企業(yè)家趨杰克·韋爾奇若鶩：“這應(yīng)是好事。但是，企業(yè)管理絕非一蹴而就，這就像你把貝克漢姆請來給中國足球隊(duì)講上三天三夜，中國足球的水平也不會迅速提高到哪兒去。最重要的是必須自立自強(qiáng)！沒有這種精神，想通過聽聽課就解決問題，那是天方夜譚！”
的確，張瑞敏推崇企業(yè)家悟“道”：“搞企業(yè)，如果你悟不出來，沒用；別人告訴你也沒用。真的，就像禪宗說的，借來的火點(diǎn)不亮自己的心靈。只有靠自己。”他并不歡迎德高望重的經(jīng)濟(jì)學(xué)家為企業(yè)支招：“他其實(shí)根本不了解企業(yè)運(yùn)作真實(shí)情況，會誤導(dǎo)企業(yè)。”這種有點(diǎn)“懷疑主義”的姿態(tài)使得一直愿意“摸著石頭過河”的張瑞敏，“只能自己在那兒不停地摸索，有的時候會比較困惑”！
不過，張瑞敏對自己與世界領(lǐng)先企業(yè)的差距洞若觀火，他還把企業(yè)差距分解到每一個人，讓每個人都看到差距。他坦誠海爾當(dāng)前的國際化不過是在國外“利基”。盡管早就登上了哈佛的講臺，瑞士洛桑國際管理學(xué)院把海爾做的市場鏈案例納入歐盟案例，張瑞敏仍然相信被反復(fù)參考的海爾管理體系“還不行”！張瑞敏清楚地知道變革對海爾的意義。因此，當(dāng)青島海爾要成為中國海爾的時候，他變革了企業(yè)文化；當(dāng)中國海爾想打造世界海爾的時候，他早在1998年就打算用十年來再造流程。有分析指出，儒商張瑞敏在執(zhí)行上使用的完全是兵家手法，這似乎與李嘉誠之“中式做人、西式做事”異曲同工。“與其說是企業(yè)流程的再造，倒不如說是對人的再造。”流程再造并沒有一開始就得到廣泛支持，包括本部長級別的“高官”均不服氣，這種抵制情緒持續(xù)了五年。后來，這些人逐漸明白了張瑞敏的良苦用心。
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