什么是戰略營銷呢？要想回答什么是戰略營銷，必須先明確什么是戰略。
戰略到底是什么？
在學者的眼里，戰略是一個系統，是一本超過20萬字的書，是一門大學本科到研究生可以學習一年的課程。在學生的眼里,戰略是一門玄妙到高深莫測的大學問,可以學習一輩子。在窮人眼里，戰略就是一年怎么能賺到1萬元錢。
從企業家成長道路來判斷，不同階段的企業家眼里的戰略是不同的。
譬如，創業領導人(這個階段也許還不能稱之為企業家)眼里的戰略其實就是一種感覺。有點像那首流行歌曲《跟著感覺走》。就像最初的萬科，王石也做過家用電器的貿易，因為感覺上可以賺錢；就像最初的聯想，柳傳志和他的創業伙伴也做過電子表的貿易,也是因為感覺上可以賺錢。對于創業領導人來說，第一桶金從哪里來，就是最大的戰略。這個時候還不會有企業使命,人窮志短，只能想著明天有沒有米下鍋。所以，這時候創業領導人只能憑眼光發現哪里有錢賺，然后就憑著感覺去掙。所以，創業領導人對于所謂戰略，假如這個時候我們一定要他描述，多半他會告訴我們其實就是一種感覺。相信可口可樂、IBM、麥當勞等大公司的創業領導人，當年也是這樣。在這個階段里，大多數企業可能會倒閉，因為領導人的感覺不對或者是做得不對。
在成長階段的企業家眼里，戰略其實是一種經驗。所謂老馬識途，所謂溫故知新，這都屬于經驗認識才能夠具備的能力。企業家是卓越的，他們能夠根據歷史去預知未來的變化，然后根據經驗去調整企業的航向。譬如各個階段的柳傳志，他能夠根據聯想成長的經驗來安排聯想“碗里飯，鍋里飯，田里飯”的業務結構，也能夠根據歷史判斷出世界最大市場在中國的這一未來變化，從而把聯想的市場根基牢牢地扎在中華大地。而這個階段的王石則開始做減法，將萬科的全部業務集中于房地產，開始產業化專業化的發展道路。進入到成長階段的企業也會消失一多半。因為，經驗對于大多數人而言會成為一種負累。經驗是好東西，但不能“主義”。經驗主義之后，企業就難免“成也蕭何，敗也蕭何”了。經驗主義領導人，更多的時候尊重了歷史，但忽略了著眼未來。
在成熟階段的企業家眼里，戰略其實是一種方法。這種方法在商學院里被稱之為“SWOT”和“波士頓矩陣”之類。但企業家只會認為商學院的方法還只是一個支持“做正確事情”的選擇方法。而企業在選擇方法的基礎上，還有一個“把事情做正確”的行動方法問題。所以，這個階段的柳傳志會諄諄教誨自己的部下，要“謀定而動”，要“拐大彎”。而這個階段的王石會根據“城市空心化”的主張，針對目標消費群，把“萬科城市花園”作更加精確的定位。進入到這個階段的企業猶如鉆石一般珍貴。因為珍貴，因為成熟，所以他們不太容易倒閉。因此，他們中的一些人會提出“百年老店”的主張。這樣的企業已經有財富可以往下一代傳承了。當然我所指的財富中，資產只是很小的一部分，更多的財富內容是指文化和方法。這些企業最終是否能夠做到“百年老店”，取決于下一輪的創業、成長、成熟是否出問題。如果能夠不斷地循環下去，則“百年老店”可期。中國目前還沒有這樣的企業。
不同階段的企業家，眼里的戰略是不同的。說明什么呢？說明沒有哪一種戰略管理的方法可以適合任何的企業，也沒有哪一種戰略能力的標準可以衡量所有企業家。
戰略其實沒有那么復雜。戰略的本質是一個企業對未來的選擇。
我們為什么要做選擇？因為我們不是全能的。我們不可能做所有的事情，也不是所有的事情都能做好！做戰略本身就說明我們不是萬能的。只有上帝不需要戰略，因為上帝是萬能的。任何企業的資源和能力都是有限的。戰略就是要把有限的資源和能力，用到產出最大的地方。這是一個選擇的過程，選擇什么？如何選擇？就是企業戰略規劃所要研究的課題，也是企業老總必須關心的問題。
戰略首先意味著放棄。在中國目前的經濟環境下，戰略對于企業家的意義，更為重要的是“放棄”。中國的經濟處在快速發展期，有太多的市場機會，可供選擇。放棄是一件很痛苦的事情。
例如中國最大的家紡企業之一，在當地具有很強的影響力。當地政府為了支持該企業作強作大，給予了非常有吸引力的優惠政策。該企業可以以很低的價格獲得一塊土地來建工業園區。當時正是房地產十分興隆的時期。這對企業來說無疑是一個賺錢的機會，僅靠土地的增值就是一筆不小的收入。企業老總應該如何決策呢？當時的家紡行業的年成長率是30%，如果把資源投入到自己的主業帶來的是能力的增長。可以更好的領先于行業的發展。而如果把資源投入到房地產行業，雖然也可以帶來利潤，但那是靠機會帶來的，與企業的能力增長沒有關系。
如果禁不住誘惑，企業的發展就會走向另外一個道路。而在新的道路上，自己是否有足夠的競爭力？暫時的賺錢機會，可以把握，但是企業家一定要清醒地認清自己，知道自己的能力在什么地方。如果放大自己，跑得越快，摔得越慘！
戰略選擇的核心是對客戶群的選擇。戰略營銷是從戰略的高度思考和規劃企業的營銷過程，是聚焦最有價值客戶群的營銷模式。我們都知道80/20原理，20%的客戶創造了企業80%的利潤。戰略營銷要做的就是找到適合企業的目標客戶群，并鎖定他們進行精確打擊，使企業的資源和能力發揮最大的效益，并實現企業能力的持續提升。
要想做到聚焦最有價值客戶群，我們就需要做幾件事情：
1）細分客戶群：我們只有細分了客戶群，才能夠知道我們有哪些選擇。否則我們就不知道，我們選擇哪些客戶，放棄哪些客戶。細分的方法和方式，細分的標準決定了企業的選擇目標。錯誤的細分模式會導致企業做出錯誤的選擇。先進的細分模式，可以增強企業的競爭力。從商業的本質出發，我們就不難發現，細分客戶群的標準，不是企業的資源和能力，而是客戶的需求。就是我們常說的客戶價值。什么是商業的本質？商業的本質就是價值交換。企業要想贏利，必須讓客戶買單。客戶買單的原因，不是因為客戶看到我們企業的產品好，而是我們的產品可以滿足他們的需求。因此，只有以需求為標準的客戶細分才是最有意義的，才能夠最有效的指導企業的營銷活動。
2）客戶群價值評估：我們要想做出選擇，一定是找到企業能力和目標客戶群需求相結合的點。只有企業的資源和能力同客戶的需求產生一個對接，才能夠最大化地發揮企業的能力，把“好鋼用到刀刃上”。企業最終的目的是要贏利。因此企業必須選擇可以為企業帶來足夠的利潤的客戶群。那么，在具體選擇之前，企業必須對客戶群的價值進行詳細的評估。這個評估過程要考慮幾個方面的因素，比如：客戶群的規模、客戶群的購買能力、客戶群的開發潛力、客戶群流失風險、客戶生命周期價值等等。
3）聚焦目標客戶群：要想聚焦一點發力，做到精確打擊，企業必須對自身的資源和能力做出評估，尋找細分客戶群和企業資源能力相結合的點。在最終做出選擇之后，企業要想做到聚焦，必須讓企業所有的資源和能力，都往目標客戶群聚焦。太陽表面的溫度在10000度以上，但卻連地球上的一張紙也點不著。原因一是距離太遠，二是太分散。分散的結果是陽光普照，哪里都有陽光，但哪里溫度都不高。如果使用一個放大鏡，就可以把紙點燃，這就聚焦的作用。同樣，只有做到聚焦，企業的運營效率才能夠最大，企業才能夠更快地發展。
4）精細化營銷管理模式：我們大家都非常熟悉短板理論，管理學上的木桶理論強調，制約企業發展的原因是最短的一塊板。而在中國目前的經濟條件下，企業有太多的選擇機會。戰略本身對目前的大多數企業來講，更為重要的意義是放棄。從這個意義上來說，現在的大多數企業，都面臨一個冗余的問題。企業目前的營銷管理不是管理短板問題，而是長板問題。此理論可以叫做斜木桶理論。斜木桶理論強調，如果木桶本身是傾斜的，那么木桶中的成水量往往由最長的一塊板決定。板長的評價標準不是追求完美，也不是追求完善。而更為重要的意義上，是在聚焦目標客戶群的標準上進行衡量。當企業做到聚焦目標客戶群的時候，我們發現，企業的管理問題，不是木桶理論的管理短板制約，而是斜木桶理論中強調的長木板的繼續延長。企業所有的資源和能力，包括人力資源、財務、資金、研發、生產等等都要向聚焦的目標客戶群傾斜。當木桶本身是傾斜的時候，決定承載水量的不是短板，而是面向目標客戶群的長板。
5）企業最終的目的必須實現兩個結果：股東價值增值和客戶價值增值。
第一個結果是股東價值。只有企業為股東創造價值，提供足夠的回報，股東才會繼續投資。如果企業不能為股東提供增值，就沒有人去創辦企業了。股東價值回報是吸引投資者投資的最重要的衡量指標。
第二個結果必須創造客戶價值。企業的所有的盈利，必須是在客戶的購買基礎上。這是一個商業交換的過程。如果客戶購買的產品或者服務不能為客戶提供價值，客戶就不會購買。
如果企業只關注第一個結果，不關注第二個結果，客戶最終會遠離企業，企業也會因此而關門大吉。因此，兩個結果缺一不可。
