如何將客單價提升到80元以上
你的客單價只有40元,家樂福卻在80元左右,上海家樂福古北店更是超過了百元。這些跨國公司究竟有什么秘訣? 目前國內大城市的內資大賣場,客單價一直在40元左右徘徊;而家樂福的客單價在80元左右,上海家樂福古北店更是超過了百元。這些跨國公司究竟有什么秘訣? 客單價,一般來說就是顧客平均購物金額。假定有效客流不變,提高銷售的唯一方法就是提高客單價。其決定因素有二: ●顧客屬性,包括顧客生活水平、消費能力,購物習慣等。 什么決定顧客屬性?最直接的就是選址,當然商店定位,售賣環境風格也有影響。這些都是建店前要考慮的大問題,在此不作探討。 ●商店屬性,包括賣場規劃、商品價格、商品結構、商品陳列、促銷活動、顧客服務等。從這個角度提高客單價,有兩個基本途徑:一是提高來店顧客購買商品的單價,也就是創造讓顧客購買高單價商品的機會;二是增加顧客單次購買商品的個數。 在不知不覺中提高客單價水平 在中國,大部分賣場都想建立低價形象。但低價形象并不意味著全面低價。我們的目標是,既強化價格形象,又保證較高的平均單價和利潤率,使顧客在不知不覺中提高購物單價。 根據品類角色來定價 商品在門店里有不同的角色色不同,身價也不一樣。 目標性品類代表商店的形象,是顧客在該店的首選,價格必須有競爭力。例如家樂福的生鮮和百佳超市的熟食,大部分要天天平價(EverydayLow Price),其敏感單品的價格一定比其他零售商低。 而常規性品類的價格與對手接近就行廠,大部分不用低價銷售,稍微敏感的可采用高低價格策略(High-lowPrice),以刺激購買。 季節性商品在旺季時獲取適當的利潤,季節一過,必然降價清倉,所以適用高低定價策略。 便利性商品是拾遺補闕的,以滿足顧客一次性購足的需求,其價格往往不敏感,不必釆用煽動性價格。 品類之下也可效仿 根據品類角色確定價格,可以深化到次品類,甚至次品類中的品牌,以獲得更高的客單價和更多的利潤。 例如,口腔護理類中的牙膏、牙刷,漱口水及其他商品,就可以采取不同的價格策略。 64%的購物者只購買牙膏,這使得牙膏類似于目標性品類,因此可以適當調低其利潤。而牙刷的購買頻率較牙膏低,價格敏感性也小,類似于常規性商品,毛利率可以偏高。漱口水和其他口腔護理產品的銷量很小,類似于便利性品類,可以采用每日合理價格,以維持較高的毛利。 那么次品類中的品牌如何運用這種定價思路呢?請看表1的真實數據試驗。其中,場景2不僅獲得了更高的毛利收入(相對于銷售額,這才是超市的真實收入),還獲得了對中華牙膏和高露潔牙膏供應商更強的談判力。 其實,產品定價的深入程度因品類角色不同可以有所不同,你不必把精力花到所有單品上面。目標性、常規性品類貢獻較大、重要性較高,可以做得比較深入,細分到單品。但便利性品類細分到次品類/品牌層面就足夠了。 價格帶中塞進高價貨 以定價提高品單價是基本功,我們還可按價格帶劃分單品數,在每個品類中適當導人高價格、高價值的商品。 比較分析家樂福,麥德龍、好又多的女拖鞋價格帶,可以發現他們對品單價的操作手法截然不同(見表2)。 購物心理調查顯示:人們認為一雙女拖鞋6元以下就比較便宜,所以家樂福最低定價5.9元,在這個價位上提供兩個單品,讓顧客感覺這兒有便宜的女拖鞋。 調查還顯示,一雙拖鞋20元以上就有些高了,所以家樂福27個拖鞋單品中,有22個定在了19.9元以下。同時,為了拉高品單價,又在24.9元的價位上提供了4個單品(后來又在39.9元價位上提供一個單品,突破傳統心理價位,反襯24.9元不貴)。 反觀好又多,16個單品中最低價位在1.9元,最高19.9元,從區間分布上來看,明顯傾向于低價位單品,所以其品單價絕對低于家樂福,客單價自然也低。 如何跟價 現在賣場之間互相查價、抄價非常普遍(參見本刊2005年9月號《查價:不能不查,不得不查》),往往查價員、市調員回來一報告對手哪些商品價格低,店里立刻跟進。但是,市調的目的不單單是抄錄比我們便宜的商品,不單單是為了降價——更多的時候是為了漲價!是為了提高毛利率水平! 一些外資大賣場制定出商品價格之后,馬上就出臺應對競爭的“跟價指數”。什么是跟價指數?它是你的價格與對手價格的比值,比如跟價指數95%,意思是對手的價格現在調低為10元,則你的價格直接跟進為9.5元。這樣就避免了門店在上萬個單品的競爭過程中,無法快速決定價格究竟跟到什么程度的難題。 跟價指數一般是根據不同品類的商品,分別訂出不同的指數。請注意:跟價指數不一定低于100%。 家樂福C類商品的跟價指數高達130%!這也就是為什么我們市調時不能只抄低價的原因。 抓住一切機會主推高價格、高價值商品 某門店身處的社區購買力強,希望能夠吸引月收入2000元以上的購物群。實際上門店也做到了。但分析其衛生巾品類,卻發現該品類吸引了大量1000元以下收入的人群。也就是說,門店花費很多精力吸引來的中高收人群,卻不在該門店購買衛生巾。 查找原因,發現該門店衛生巾品類的產品陳列、促銷都傾向于低檔或不知名的品牌。 門店立刻著手優化衛生巾品類,陳列從按夜用、日用轉為按品牌陳列,并配以柔和的粉紅色,促銷也開始側重一些高值商品,衛生巾品類的生意很快就得到了17%的增長。 在購買力低的社區,面向家庭消費的大賣場要考慮在促銷時主推大規格、大包裝、捆綁裝或量販裝的商品,讓顧客有價廉物美之感,引導多買多便宜的消費理念,最大限度地提高客單價。 回想一下,一線城市的大賣場里,方便面更多的是不是大包裝?洗衣粉的包裝是不是越來越大,甚至出現了一些超大包裝?洗發水的促銷活動是不是集中在大規格/大包裝(如1000毫升)上?這些都是提高客單價的手段。 如今很多零售商時常搞雞蛋超低價,拿青菜、白菜2毛3毛一斤賺人氣。這都沒錯,但要看時機。大節慶期間就應該讓它們退居二線,不要在主通道或顯要位置,擺放這些單價低、損耗高的商品,可以的話連海報也不上。因為那段期間,顧客是不會為了雞蛋便宜5毛、青菜便宜5分跑來湊熱鬧的。他們更關心過節的商品哪家賣場更多、更全。這時,門店要將有價格優勢(高價格、高價值、高毛利)的商品,放置在主通道或貨架最佳位置上,引導顧客。 曾經有一家零售商,從春節前一個月開始,雜貨、百貨低于5元的東西,不允許做促銷,不允許做堆頭,只能在排面上正常陳列。這種方法可能過于極端,但回頭想想,一年365天就那10來天的光景,如果我們還沉迷在低價位商品,那另外355天的生意怎么做?我們要抓住一切可能的機會,力推高價格、高價值商品。 如何提高顧客購買的單品數 靠提高品單價來提高客單價,僅能起一定作用,一味依靠它是非常困難也是不可行的,因為它可能導致入店顧客數和顧客購買數量的減少。你還得在顧客購買的單品數上做文章。 對于一家每天顧客數干人的大型超市來說,如果每個顧客平均多購買兩個商品,就相當于超市每天又增加了上千顧客。要知道,目前超市間競爭異常激烈,每天能增加上千顧客是多么困難啊! 那么如何增加顧客購買的單品數? 買送活動 我們經常看到的,百貨公司的返券活動,你搞“滿四百送四百”,我就搞“滿三百送三百”,那邊馬上跟進“滿一百送一百”,底線一穿再穿。如此拉鋸的根據,往往是業務部核算一下說“還有利可圖”就可以操作了。 “購物滿A就可獲得B”,其力度要考慮兩個因素,一是客單價,一是毛利率。考慮毛利率,主要是為了決定送出B后,我們會不會還有利潤——業務部一般都會考慮這個因素。但他們很少考慮客單價的問題,否則也不會在A的數字上一降再降。 促銷活動要提高客單價,A這個數字要適當高于客單價。 如果門店的客單價平均為60元,那么就可以“單票買滿80元就贈送或低價購買某些商品”,提高交易金額。因為如果A只有50元,則幾乎人人部可以享受到這種優惠,對客單價的促進作用不大,最多是吸引一些客流;反過來,如果略高于客單價,則正好可以刺激顧客把單價抬高到80元以上。80元,是家樂福等外資超市最常用的買贈數字。 在這種買贈活動中,贈實物與贈券是有一些差別的。如果是實物,就要定得稍微高于客單價;如果是購物券,總體思路不變,但在核算上要復雜一些,因為購物券是刺激連帶消費的,不能簡單高于客單價,就要在B的確定上與品單價錯位——因為購物券在消費時是不找零的,不足部分還要補齊現金,這樣才利于提高客單價。 比如,你送的B數字是200元,品單價是198、200元左右的商品一大堆,你這次活動就沒有太大的意義,純粹讓利,除非你沒有200元左右的商品。所以買送贈券時,一旦雙方價格戰開打,盡量不要變動A,而是要根據商品價格狀況,在B的大小上調整,這樣才能刺激多買,提高客單價。 關聯陳列 提高客單價的核心方式就是“關聯陳列”,即根據商品與商品之間的關聯因素以及顧客的消費習慣,進行合理的陳列。 我們可以設想:一個女性顧客進入門店,如果一開始只是想買一包餅干,但在選擇的過程中看見了飲料,覺得吃了餅干口渴,順便就拿了一瓶,這樣客單價是不是就提高了?因此,餅干和飲料這兩種關聯性大的類別就應該盡量放在同一個地方。 把面包和果醬陳列在一起,方便面旁邊擱上火腿腸,把大量兩元三元的小家庭用品堆積在老虎籠里,或在生鮮區陳列一些調味盒、清潔球等,都可能是好主意。 組合包裝 例如薯片配瓜子,把想買薯片或想買瓜子的顧客,都吸引到一起。顧客拿一包,卻買了兩樣商品。冬季的火鍋節,把鍋底料和小料以及羊肉捆綁銷售,同樣是組合。 當然,組合裝的定價就很有學問了,不是簡單相加兩個商品原來的售價,而要體現一定的組合優勢,讓顧客在“覺得劃算中”,不知不覺提高了客單價。這-—點我們應該向麥德龍學習。 “禮尚往來”是中國的傳統美德,而禮品購買,對于大部分集團客戶來說是一個左右為難的問題。在一般商店購買禮品,沒有好的商品包裝;自己包裝,又過于繁瑣。這個問題常常讓團購經手人疲于奔命,最終導致禮品市場大部被一些廣告和禮品公司獨占,而零售商卻難分“一杯羹”。 麥德龍注意到這個問題已經很久了。多年前,麥德龍就開始在歐洲經營豪華禮包業務,享有“禮包專家”的美譽。麥德龍總是結合相應的節慶及活動營銷主題,準備相應的商品組合和特別設計的禮盒。這里的關鍵是:麥德龍門店成立了豪華禮包團隊,專門負責尋找獨特的商品組合成禮包,并為每一款禮包設計相應的禮盒。別看一個個花費不大的盒子,它們不僅更好地滿足了顧客的需求,還有效提高了客單價。 把購物車主動推給顧客 北京家樂福國展店開業時,門口只有購物車,沒有購物籃,當時許多人不理解。站在投資的角度,購物車成本要遠高于購物籃,難道是家樂福不懂成本控制么?其實不然。 我們有時會看到,顧客左手抱一個西瓜,右手拎一桶金龍魚油,同時還要雜耍般對付幾個小瓶子和盒子,以免它們掉下來。 如果在顧客進入超市時給他們一輛購物車,他們的心理就會發生變化,尤其是對于閑逛型的顧客。第一,他們會覺得自己也應該買點什么,不然推著一個空車走來走去不是很好看;第二,只要把一件商品扔進車里,閑逛的人就開始改變主意了,最后他們也許會變成消費最多的顧客。 為了能讓更多的人推著車走,最好在購物車領取處附近安排一個服務員,當顧客朝著購物車走去的時候,熱情地給他們一輛車。這個動作很小,但顧客會很開心,因為這體現了對他們的關心。既可以讓顧客滿意,又能提高銷售額,為什么不做? 不過,總有些顧客不肯推車或拿籃子。可是,他們會這樣一直走下去嗎?所以,只要看到顧客拿著3件或3件以上的物品,就給他們一個購物籃。 這就對購物籃的擺放位置提出了要求——這些位置需要測試。在主動線的一些位置放上購物籃,每次銷售高峰過后,看一看哪里的購物籃被拿走得最多,說明哪里最需要放置購物籃,時間一久,就找到了最佳地點與最佳數量。 有人曾經做過試驗,顧客空手進入賣場,最多購買4件商品;當他拿上購物籃后,平均購買件數成了5.5件;當他把購物籃換成購物車之后,平均件數上升為6.5件;主動線上分布一些購物籃之后,平均件數上升為8件。通過這些手段,不花一分促銷成本,把顧客平均購買商品由4件提高為8件,何樂而不為? 談到此處,相信大家開始意識到家樂福真的是非常精明了。 延長客動線,增加購物機會 目前很多超市的布局并不能理想化地設計,這就需要我們妥善利用現有的條件,讓顧客盡可能在賣場內逗留得久些。這個問題我們另找機會詳述。