“夾縫中”的標準超市轉型尷尬收場？ 北京豐臺區一家不到2000平方米的京客隆超市，只有三條收銀線，開業4年多基本沒有裝修整改過，除了上午10點之前，生鮮很少新鮮過。
當記者問起為什么時，生鮮區的店員告訴記者：“營業額上不去，周末日營業額還不到5萬元，工作日更少，這樣的收益總部不可能給我們整改。”
即便這樣，作為標超，在便利店市場并不發達的北京，這家京客隆仍然活了下來。然而在上海，標超卻生存得艱難而尷尬。
“在上海，標超便利度比不過便利店，商品豐富度比不過大賣場，是在夾縫中生存。”擁有150多家的上海家得利超市的總裁陳靜陽大發感慨。
在進入創新轉型階段之前，標超一直是我國零售業的主流業態，如目前國內知名零售企業華潤萬家、蘇果等最初賴以起家的業態都是標超。
而當年很多區域零售，現在已經做大。當外資進入中國市場的時候他們還是羊，現在已經變成了土狼。只不過，第二次狼來了的故事很可能上演。
品類殺手來襲
當大賣場業態紛紛往郊區轉移的時候，外資零售已經盯上了標超。新任沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官高福瀾也多次透露，沃爾瑪已將新業態引入國內市場，預計首先會在深圳開設一系列面積在3000~5000平方米的緊湊型超市。卜蜂蓮花今年上半年已經試水新業態，在上海真如區開出了首家標超。
“沃爾瑪的管理能力和標準化一旦轉到標超上，競爭也是非常可怕的。”一位上海的零售企業家這樣說道。
尤其是在上海，房租壓力非常大。“有多少年輕人愿意跟我們做?我們有個店，10年前簽約不斷增長，到了去年為止，房租是60萬一年，合同一到期，外面一堆的人，180萬一年等著接盤。”陳靜陽面對如此殘酷的事實，進退維谷。
陳靜陽告訴記者，家得利今年人力成本在2億元左右。另外，在水電方面，電費階梯收費反而對零售業沒有優勢，“很多的標超都必須配備冷庫，在便利店根本不用考慮這方面成本。如果換算成超市成本的占比又比房租大很多。這些鋼性成本，即人力、房租、水電往往也讓我們承受著最大的壓力，這三項成本加起來不會低于15%。”
如果說成本方面的壓力是所有業態面臨的共同難題，那品類殺手則是讓標超轉型過程中的最痛心的“絆腳石”。
一個奇怪的現象讓準備對家得利大展拳腳的陳靜陽陷入了思考。街邊上母嬰店、水果專賣店、化妝品專賣店，甚至熟食專營店都敢拿到很好的地段，承擔比標超房租更高的價格，并且客流頻頻，而這些品類都擁有的標超，卻并沒有得到顧客的認可，反而被這些專營店搶走了客流。
房租再高，也是市場作用的推動。標超衰落，很多人把原因歸結于電商的分食，但是在上海流通經濟研究所所長汪亮看來，就是這些品類殺手搶走了標超的現金流。他告訴記者，標超在當下仍然有其存在的必要性，但是如果標超不進行自身的轉型和變革，將會逐步被便利店、專營店等瓜分掉。
夾縫中的標超
標超轉型并非沒有成功的案例。
安徽紅府超市當年在原總經理王衛的帶領下，將親情化服務、精致社區賣場以及自有品牌充分結合，打出差異化和千店千面的模式，當年在安徽零售界引起巨大反響。
而北京華聯則是通過改變賣場形象和品牌，改頭換面為BHG，并細分食品、精品超市各種業態，走了精品超市路線，重新細分了顧客群，雖然坊間傳言其并不盈利，但是至少也走了一條不一樣的標超路。
在考察了來伊份、屈臣氏等專營店后，陳靜陽認為，家得利必須轉型的時候到了。
“今年把所有的肉(去年銷售1.2億元)，對肉品供應商公開招標，進行聯營，設備由家得利提供，現在銷售和利潤都增長了。”陳靜陽告訴記者，許多品類并非必須聯營或者自營，而是對自營和聯營進行不斷調整。
在轉型過程中，對付品類殺手的辦法就是，開始嘗試品類專區，比如個人護理產品單獨陳列，類似于生活館之類，讓品牌在超市內搭臺布景，這樣一轉變，銷售額增長了30%。
同時，陳靜陽表示，在陳列上打破原來陳列方式，做品牌貨架，比如寶潔，正常陳列是洗發水放一起，沐浴放一起，但現在按照品牌陳列，把寶潔所有的產品放一起，引導顧客選擇，營造標超內部的品牌街。訂貨權和定價權全部交給供貨商，銷售和利潤讓他們保底。
除了與品類殺手競爭，家得利同時面臨的是，還要與增值服務集一身的便利店搶市場。標超也面臨著很多增值服務，因為支付手段越來越多樣化。“各種樣的第三方支付卡，在上海最出名的就是聯華OK卡，如果在家得利不能使用，對家得利的的銷售也有影響，對卡的信譽也有影響。”
標超能不能同時做便利店?便利店所有的品相標超都有，地理位置也并不比便利店差，所以陳靜陽一直在思考，是不是能做24小時的便利店，比如，在標超出口辟出一塊地方，放上自動收銀機，夜間當便利店使用。
尷尬救贖
大賣場不斷地撤出主城區，似乎也給了標超更多進入的機會。上述上海零售人士表示，今年兩家沃爾瑪也撤出了上海主城區，但是騰出來的地方肯定會被精品超市或者高端超市占有，不可能是標超業態。
而在汪亮看來，其實目前的社區發展的大趨勢給了標超很多機會。他告訴記者，目前上海的商業從原來的以商業圈為主逐漸過渡為以社區商業為主的特征，政府政策也在往社區型商業傾斜，諸如5分鐘生活便利圈、15分鐘生活服務圈等。
此次十八大報告也提出，政府應大力扶持和發展社區商業。但是讓標超業態感覺委屈的是，這樣的政策天平似乎更傾向于便利店，對于面積更大的標超而言，不論是從規劃上，還是實際選址上都比較困難。
汪亮也不否認這一點，“畢竟，從便利角度，還是便利店更貼近社區，但是標超也有機會，只要找準定位。”在四川成都，政府同樣也是在便利店方面扶持政策較多。
標超在“天時、地利”方面似乎都占不到太多的便宜，只好自力更生。
零售專家胡春才表示，標超要理順自己的優勢。雖然一次性購物的滿足度不如大賣場，但是標超有大賣場沒有的便利度，又有便利店所沒有的商品豐富度。
“如果說之前的大賣場業態是靠無差異的低成本獲得成功的話，那么接下來的社區商業，尤其是標超業態則更多地要在差異化方面動足腦筋了，如何充分考慮所處商圈的不同、居民消費者需求的差異，并充分地體現出這種差異來，這或許是標超在社區商業存活的核心點。”胡春才這樣解讀標超在社區商業中的作用。
而在轉型方面，他表示，就目前而言，社區商業中的重頭——社區超市或者標超必須在生鮮商品經營、非實物商品經營的服務類項目開發上，多下功夫，從這些方面去綜合地提升消費者的生活質量，從而獲得足夠的客流和客單來保證自己能夠盈利。
（記者 趙曉娟）
