“安踏之魂”丁世忠：?jiǎn)T工眼中的矛盾體 
2011年12月末的一天，安踏董事會(huì)主席丁世忠專程前往卡塔爾多哈，目睹了一場(chǎng)規(guī)模空前的爆炸秀。這場(chǎng)秀的主角是丁的摯友、藝術(shù)家蔡國(guó)強(qiáng)。這場(chǎng)乃應(yīng)卡塔爾公主、卡塔爾博物館管理局主席Sheikha Al Mayassa之邀舉辦的爆炸秀耗資巨大。僅僅現(xiàn)場(chǎng)地面平整就花去50萬(wàn)美元。爆炸在白天舉行，煙火色彩均采用前所未有的黑色。這場(chǎng)被命名為“黑色儀式”的爆炸秀在數(shù)分鐘內(nèi)，由8000多個(gè)裝上電腦芯片的焰火彈相繼在天空中展現(xiàn)10種不同的景象。
“中國(guó)藝術(shù)家能走到國(guó)際的，人真的不多。人家為什么理解他的現(xiàn)代藝術(shù)，他確實(shí)是蠻差異，蠻意想不到。”安踏體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》感嘆說(shuō)。
這場(chǎng)秀以迅雷不及掩耳之勢(shì)給人以蒼涼、暴烈、絢爛之感。令丁感到耳目一新的還有以“精神葬禮”為核心內(nèi)容的藝術(shù)展。美術(shù)館大門(mén)外直至中庭擺放著數(shù)十塊巨石—由蔡國(guó)強(qiáng)由泉州一一運(yùn)去。上面刻著“人人將嘗死的滋味” 、“今生的享受，都是虛幻的”、“死在異鄉(xiāng)，即為殉教”。這組名為“返鄉(xiāng)”的作品令丁世忠感慨萬(wàn)千。蔡甚至把一條泉州的漁船運(yùn)至多哈，和當(dāng)?shù)氐哪敬黄穑胖糜诿佬g(shù)館內(nèi)專門(mén)建造的造波池中。霧氣彌漫中隱約可見(jiàn)船影，以及一張用火藥炸出的從泉州到多哈的航線圖《往來(lái)的路》。
在丁世忠的辦公室內(nèi)亦擺放著蔡國(guó)強(qiáng)的藝術(shù)品《脫離重力》，它是蔡為洛杉磯現(xiàn)代藝術(shù)館所做的三幅藏品之一。畫(huà)面上是一架展翅欲飛的飛機(jī)—無(wú)一例外的也是蔡用火藥炸出。“蔡國(guó)強(qiáng)說(shuō)這幅畫(huà)很適合我，比較抽象、有概念、想象力，很夢(mèng)幻，也比較積極向上。”丁說(shuō)。
近幾年來(lái)，丁愈發(fā)偏好摩登的現(xiàn)代藝術(shù)品。在丁的辦公樓下，則擺放著他在倫敦哈羅德 (Harrods) 百貨，以9萬(wàn)英鎊價(jià)格購(gòu)置的法國(guó)裝置藝術(shù)家的作品—在地球儀形狀的玻璃穹頂之下，一人正不斷在沙灘上艱難前進(jìn)。丁將此裝置藝術(shù)品命名為“永不止步”。
變革
丁在過(guò)去幾年間的確“永不止步”。2005 年，安踏凈利潤(rùn)僅有0.48億元，2010年這一數(shù)字增至15.51億元。。安踏之所以能在產(chǎn)品中低價(jià)位之下保持著高利潤(rùn)率，得益于其卓越運(yùn)營(yíng)能力。“從下向上走的公司在中間市場(chǎng)往往更有進(jìn)攻性。安踏即是如此。它顛覆性創(chuàng)新在于由邊緣市場(chǎng)進(jìn)入一線市場(chǎng)，由非主流進(jìn)入主流，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式并非陣地戰(zhàn)，而是提供‘足夠好’的產(chǎn)品。”長(zhǎng)江商學(xué)院戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)業(yè)學(xué)教授廖建文對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
不過(guò)，在丁世忠看來(lái)，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒(méi)有哪個(gè)人能夠比得上他。在過(guò)去兩年，他幾乎走遍中國(guó)所有的地級(jí)市，總數(shù)超過(guò)500個(gè)—這一點(diǎn)在中國(guó)商界或許只有娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后能夠與之媲美。“我想中國(guó)做我們這一行，能做拉網(wǎng)式踩點(diǎn)這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見(jiàn)的。”丁世忠說(shuō)。
丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長(zhǎng)張維建曾多次與丁一起走訪市場(chǎng)，丁習(xí)慣在中巴車(chē)上一路狂奔數(shù)省，直接帶領(lǐng)區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人隨機(jī)巡查店鋪逐一總結(jié)問(wèn)題。“他做事喜歡親力親為，喜歡現(xiàn)場(chǎng)辦公解決問(wèn)題。”張維建對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。最緊張的時(shí)候，丁最多一天走過(guò)三個(gè)省市—早上坐最早班飛機(jī)到上海巡店，中午則飛到天津繼續(xù)工作，當(dāng)天晚上驅(qū)車(chē)趕往北京。
即使依舊勤奮，其生意仍面臨的進(jìn)退維谷局面。在過(guò)去的一年，安踏營(yíng)業(yè)額下降了14.4%至76.2億元，門(mén)店總數(shù)由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至3.8%。這對(duì)丁世忠來(lái)說(shuō)考驗(yàn)空前。值得慶幸的是安踏凈現(xiàn)金達(dá)人民幣50億元，自由現(xiàn)金流亦逆勢(shì)增長(zhǎng)—其增速高達(dá)32%至16.1億元。
坐臥不安的丁不得不展開(kāi)全國(guó)拉網(wǎng)式巡查。在貴州，他驚奇的發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赝暝鲩L(zhǎng)高達(dá)20%，經(jīng)銷商為提升坪效比，特意將店鋪高度降低20公分用以儲(chǔ)存貨品，這類細(xì)節(jié)令其大為感慨。就在數(shù)月前，丁與另一位摯友卡賓服飾有限公司董事長(zhǎng)楊紫明在香港中環(huán)四季酒店有過(guò)一場(chǎng)促膝長(zhǎng)談。丁坦言“過(guò)去幾年，人多大的酒量，市場(chǎng)就有多大的銷量，攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。而現(xiàn)實(shí)困境卻在眼前，安踏急需找到市場(chǎng)突破點(diǎn)。”楊紫明則寬慰他“長(zhǎng)得快的樹(shù)木都不是好木材，冬天越冷，死的對(duì)手越多。這意味著機(jī)會(huì)。”在快速下墜的電梯內(nèi)，儼然新生的丁對(duì)楊講起了貴州故事。“他感嘆連說(shuō)好幾遍：‘中國(guó)遍地是黃金。’”楊紫明對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
丁很快大刀闊斧開(kāi)展提振計(jì)劃。在訂單方面，除了每年例行確認(rèn)年度訂貨目標(biāo)之外，在訂貨方式上，丁將部分訂貨制改為配貨制，并通過(guò)降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財(cái)務(wù)補(bǔ)貼的方式分擔(dān)終端壓力，即將經(jīng)銷商訂單方式由買(mǎi)斷轉(zhuǎn)變?yōu)橘u(mài)多少生產(chǎn)多少的靈活方式。為了降低潛在庫(kù)存及控制打折幅度，丁亦在主動(dòng)調(diào)低并控制訂單數(shù)量。在最近的2013年第三季度訂貨會(huì)上，安踏訂單金額就下降10%至20%。門(mén)店提升計(jì)劃亦在計(jì)劃中，丁毫不留情關(guān)掉那些效益不濟(jì)的門(mén)店，并力求將庫(kù)銷比由5：1降至4.5：1或4:1。
在他看來(lái)，零售健康成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于商品創(chuàng)新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統(tǒng)性與有效性。丁采取的渠道策略亦頗為激進(jìn)，直接取消以往所有的銷售大區(qū)使得組織更加扁平，經(jīng)銷商的KPI考核亦由簡(jiǎn)單的批發(fā)金額、期貨準(zhǔn)確率等數(shù)據(jù)，調(diào)整變更為店員流動(dòng)率、同店增長(zhǎng)、售罄率及租售比。
關(guān)于此次轉(zhuǎn)型的艱巨性，丁世忠早有預(yù)期。早在三年前，丁就曾拜訪百麗(01880.hk)執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官盛百椒，意在了解百麗的頂級(jí)供應(yīng)鏈如何運(yùn)轉(zhuǎn)—依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，百麗期貨雖高達(dá)50%，卻仍對(duì)市場(chǎng)急速反應(yīng)。在過(guò)去的一年，丁還親自拜會(huì)達(dá)芙妮集團(tuán)董事會(huì)主席陳英杰，以了解達(dá)芙妮如何實(shí)現(xiàn)零售運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告知丁，達(dá)芙妮花了整整8年時(shí)間才完成整個(gè)自營(yíng)零售體系的改造。
丁顯然沒(méi)有陳英杰式的耐心，頗為雷厲風(fēng)行的他將渠道轉(zhuǎn)型時(shí)間壓縮至三到五年。為了精確的管理數(shù)據(jù)，在過(guò)去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計(jì)數(shù)器等精密設(shè)備，以求對(duì)客單價(jià)、轉(zhuǎn)化率等零售運(yùn)營(yíng)基本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析解決。最受關(guān)注的一個(gè)核心指標(biāo)是店鋪坪效比，另一個(gè)則是租售比—依照丁的經(jīng)驗(yàn)，若經(jīng)銷商租金比超過(guò)25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微。“現(xiàn)在最大的變化是他認(rèn)為所有品牌零售者都是甲方，消費(fèi)者則是乙方，關(guān)注消費(fèi)者緣何購(gòu)買(mǎi)比簡(jiǎn)單給貨更重要。”安踏執(zhí)行董事兼總裁鄭捷對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個(gè)車(chē)間看到這句話。通常，展板上是這樣寫(xiě)的：“2013年的兩個(gè)工作重點(diǎn)。第一，保持市場(chǎng)地位，堅(jiān)決捍衛(wèi)我們的市場(chǎng)份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個(gè)乙方，即消費(fèi)者。”展板末端則有一排紅色大字：“讓我們敲著戰(zhàn)鼓前進(jìn)!!!”
丁的大哥丁世家會(huì)不時(shí)出現(xiàn)在展板前觀望一番。與丁世忠一樣，丁世家亦無(wú)比強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。下車(chē)間作為其雷打不動(dòng)的習(xí)慣，通常他都會(huì)在附近呆上一個(gè)小時(shí)。
長(zhǎng)久以來(lái)，安踏一直以提供制作精良、性價(jià)比高的產(chǎn)品著稱。這在很大程度上應(yīng)該歸功于丁世家。贏的秘密同樣在于勤奮。在過(guò)去二十年間，丁世家猶如一臺(tái)精密運(yùn)行的鬧鐘，他每天早上八點(diǎn)上班，中午十二點(diǎn)下班吃飯，下午兩點(diǎn)固定上班，五點(diǎn)下班。其每天批復(fù)的文件甚至多達(dá)三四百份。他甚至隨身攜帶著錄音筆，以免開(kāi)會(huì)時(shí)遺留下任何重要信息。
“沒(méi)有嘗試是危險(xiǎn)的，沒(méi)有跨越式的成功就沒(méi)有機(jī)會(huì)。”丁世家對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》這樣總結(jié)安踏的成功。在他看來(lái)，兄弟二人是一套絕妙搭檔，他負(fù)責(zé)思考成本，丁世忠則負(fù)責(zé)開(kāi)拓性與差異性。與弟弟出手闊綽相比，丁世家則更強(qiáng)調(diào)勤儉節(jié)約。“我在車(chē)間睡麻袋都睡了十幾年，我很清楚安踏是成長(zhǎng)中的企業(yè)，和世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)不能比，所以更要一針一線去節(jié)約。”
在車(chē)間的一塊展板上，他親自為立下年度目標(biāo)—鞋的總?cè)司鶗r(shí)(雙/人/小時(shí))由1.004提升至1.15;市場(chǎng)退殘率則控制在萬(wàn)分之八，逾期率則由1.52%提至0.07%，周轉(zhuǎn)天數(shù)則由29天壓縮至20天。
丁世家的車(chē)間管理哲學(xué)并非源于閉門(mén)造車(chē)。他就曾遠(yuǎn)赴日本豐田、花王等頂級(jí)工廠參觀，對(duì)日本人的精細(xì)化流水線管理極為欽佩。他曾參觀過(guò)日本一家不銹鋼櫥柜企業(yè)，令他瞠目結(jié)舌的是在生產(chǎn)線你看不到一丁點(diǎn)鐵屑。回國(guó)之后，丁將日本工廠的管理秘密歸結(jié)于觀念二字。“我只能看，卻帶不回來(lái)。我的體會(huì)是做工廠輸于觀念和精神，人輸一口氣，就什么都輸了。”丁世家說(shuō)。
作為管理大師彼得·德魯克(Peter F.Drucker)的鐵桿粉絲，丁世家?guī)缀跹凶x過(guò)他的所有著作。“組織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業(yè)，所以組織必須著眼于人的長(zhǎng)處。”丁世家對(duì)這句話非常贊同。
“我常對(duì)丁世忠說(shuō)重要的不是找人，而是留下人。”丁世家說(shuō)。他對(duì)弟弟所倡導(dǎo)龐大的組織架構(gòu)心生畏懼。“我反對(duì)龐大，越大越慢，你說(shuō)是九個(gè)中心溝通快，還是六個(gè)中心快?”他說(shuō)。
在過(guò)去數(shù)十年，安踏的工廠在其打造下堪稱一臺(tái)精密運(yùn)轉(zhuǎn)的超級(jí)機(jī)器。不過(guò)，他并不認(rèn)為其臻于完美，現(xiàn)實(shí)最大的挑戰(zhàn)在于“每個(gè)季節(jié)都在變化，這個(gè)季度有用，未來(lái)卻沒(méi)有用，以前一個(gè)款式做兩年，現(xiàn)在一個(gè)季度就做幾百個(gè)款式”。
丁世家亦強(qiáng)調(diào)事無(wú)巨細(xì)。時(shí)至今日，安踏的每一雙鞋類產(chǎn)品均經(jīng)其手敲定產(chǎn)品外觀造型，每年其手審批的鞋子超過(guò)一千雙。決策的依據(jù)是經(jīng)驗(yàn)—他入此行已超過(guò)二十年之久，眼光已爐火純青。“我首先判定是否可以生產(chǎn)，成本和外觀標(biāo)準(zhǔn)能否達(dá)標(biāo)，沒(méi)有我的簽名，質(zhì)量部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)不會(huì)接收設(shè)計(jì)部門(mén)的任何產(chǎn)品。”丁世家解釋說(shuō)。
如果說(shuō)丁世家是丁世忠的左膀，那么其右臂則是安踏執(zhí)董兼首席運(yùn)營(yíng)官賴世賢。賴堪稱丁背后的冷靜男人，在內(nèi)部有‘小諸葛’之稱，他的意見(jiàn)往往會(huì)左右丁世忠的判斷。一個(gè)例子或能說(shuō)明這一切。2010年，丁世忠曾對(duì)是否簽約NBA球星凱文·加內(nèi)特(Kevin Garnett)猶豫不決。反對(duì)者稱加內(nèi)特傷病纏身，運(yùn)動(dòng)生命周期將不久矣，而賴則堅(jiān)持認(rèn)為在當(dāng)時(shí)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，安踏需要這樣的球星提升品牌。賴主張對(duì)合同細(xì)節(jié)錙銖必較，以法律合同規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)—在加內(nèi)特的合約中，安踏對(duì)其薪金、場(chǎng)次、傷病等均作了最大程度的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。
賴的會(huì)議室內(nèi)所懸掛的一副“安根固本，踏實(shí)鼎新”的匾額頗能反映其個(gè)性。通常他一半時(shí)間呆在總部，另一半時(shí)間則用于巡視遠(yuǎn)在廣東、安徽、河南等各地工廠。他冷靜睿智，與丁的熱血澎湃形成鮮明對(duì)比。關(guān)鍵時(shí)刻，丁都將其視作救火隊(duì)員—安踏上市由賴一手負(fù)責(zé)，之后賴則主管財(cái)務(wù)與法務(wù)。2011年初，賴負(fù)責(zé)掌管供應(yīng)鏈。這是一項(xiàng)棘手的工作。此前，安踏的供應(yīng)鏈并不統(tǒng)一，各自為政—鞋類產(chǎn)品由丁世家負(fù)責(zé)，服裝則執(zhí)行董事王文默操刀。賴能堪當(dāng)大任原因在于其一直親自參與安踏大決策，協(xié)調(diào)商品生產(chǎn)銷售等諸多部門(mén)，并能理順與創(chuàng)業(yè)元老們的關(guān)系。丁世忠則對(duì)賴寄予厚望，希望其能重新梳理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，使得供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)、用工、政策尺度，商品銷售與未來(lái)市場(chǎng)協(xié)同效率更佳。
上任伊始，賴世賢花了半年時(shí)間學(xué)習(xí)接觸新業(yè)務(wù)，為此他不得不輾轉(zhuǎn)于各地工廠。為了吸引一流代工廠服務(wù)安踏，他堅(jiān)持提前預(yù)付30%的款項(xiàng)，中間依據(jù)進(jìn)度支付40%，入庫(kù)后再支付剩余30%。“當(dāng)初密集出差拜訪花了很長(zhǎng)時(shí)間，有時(shí)候你得在一個(gè)地方呆上三天。一些頂級(jí)工廠以往接單量只有十余萬(wàn)件，現(xiàn)在則突飛猛進(jìn)增至百萬(wàn)量級(jí)。”賴說(shuō)。
他將供應(yīng)商分作戰(zhàn)略學(xué)習(xí)型，戰(zhàn)略發(fā)展型、臨時(shí)型供應(yīng)商等不同等級(jí)。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)型承擔(dān)創(chuàng)新性版型面料工藝開(kāi)發(fā)，并不遵循成本導(dǎo)向，其成本往往高出20%至30%——賴視其為未來(lái)最重要的供應(yīng)鏈資產(chǎn)。其中的佼佼者當(dāng)屬全球高檔純棉襯衫生產(chǎn)商之一溢達(dá)集團(tuán)，后者擁有垂直整合的一體化工廠，是棉質(zhì)差異化面料的領(lǐng)導(dǎo)者，每年向Hugo Boss, Eddie Bauer 和 Tommy Hilfiger 等公司供應(yīng)數(shù)千萬(wàn)件襯衫。另一個(gè)合作的巨頭則是申洲針織，這家公司因印花、繡花、水洗配套一體化服務(wù)而聞名。賴世賢與此類廠商合作的目的在于穩(wěn)定品質(zhì)把控進(jìn)度，對(duì)比學(xué)習(xí)其生產(chǎn)線管理、面料拼接及版型優(yōu)勢(shì)，
賴希望從源頭上合理化成本結(jié)構(gòu)，即將最合適的材料用在最合適的部位，并借助龐大的訂單量，與頂級(jí)制造商合作壓縮成本。以明星產(chǎn)品柔軟柱跑鞋為例，其一個(gè)季度的訂貨量就超70萬(wàn)雙。
賴將安踏旗下的自有工廠亦視同供應(yīng)商來(lái)管理—交期時(shí)間、品質(zhì)、退殘率等均影響其盈利能力。安踏旗下一自有鞋服工廠，訂單最高峰時(shí)盈利僅兩千萬(wàn)，對(duì)標(biāo)管理之后，訂單下降時(shí)起贏利卻能高達(dá)七千萬(wàn)。
另一項(xiàng)成本削減的利器則是戰(zhàn)略性采購(gòu)。安踏自有鞋底廠通過(guò)持續(xù)采購(gòu)以鎖定橡膠(22345,-425.00,-1.87%)EVA(乙酸乙烯共聚物)等價(jià)格。棉花(20215,-60.00,-0.30%)亦如此，最大可降低20%的采購(gòu)成本。“削減成本，我不是靠專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而是建立一套機(jī)制。”賴世賢對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。以往安踏的成本核算極度依賴于管理者的經(jīng)驗(yàn)，而賴通過(guò)建立成本核算模型計(jì)算差異，并專門(mén)設(shè)置四十余人的成本核算部門(mén)。
較之于丁世家，賴更強(qiáng)調(diào)依賴?yán)硇远墙?jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，他強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說(shuō)話。“我喜歡透過(guò)報(bào)表看到數(shù)字背后的那些東西。”賴說(shuō)。而與丁世忠相比，賴更溫和。他不是那種讓人做惡夢(mèng)的老板，也極少對(duì)下屬大吼大叫。
進(jìn)化
“安踏之魂”丁世忠堪稱矛盾體—勤奮、事無(wú)巨細(xì)、親力親為、商人的狡黠、善變、本能決策、實(shí)用主義、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、信奉性價(jià)比……這位體育用品行業(yè)新晉王者堪稱幸運(yùn)。他找到一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，并成功駕馭了它。“丁世忠的成功在于對(duì)一件事情的專注和執(zhí)著，他非常清晰要干什么，而且干起來(lái)一如既往不遺余力。”國(guó)家體育總局裝備中心力航對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
在過(guò)去十余年間，丁世忠創(chuàng)造了一家足以令任何首席執(zhí)行官垂涎的利潤(rùn)機(jī)器。以經(jīng)營(yíng)溢利率為例，安踏高達(dá)20.5%，耐克、阿迪達(dá)斯分別僅有11.7%、6.2%;安踏凈利率高達(dá)17.8%，耐克、阿迪達(dá)斯分別只有7.6%、3.5%。
如何實(shí)現(xiàn)這一切?丁世忠靠的是兩項(xiàng)簡(jiǎn)單法則：給消費(fèi)者性價(jià)比高、超出期待的東西;努力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少犯錯(cuò)。在中國(guó)奧委會(huì)副主席王鈞看來(lái)，丁學(xué)習(xí)路徑可概括為“先看，知道怎么看，看不同的事情，然后針對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)，找到相關(guān)人員深談，然后不間斷的聊這些事情。”
為了獲取生意獨(dú)見(jiàn)，丁從不放棄拜訪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)。2006年，正在籌劃安踏上市的丁世忠發(fā)現(xiàn)代理業(yè)務(wù)增速迅猛。他甚至去拜訪時(shí)任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)總裁桑德琳(Sandrine Zerbib)。正是這場(chǎng)禮節(jié)性拜訪，丁得以認(rèn)識(shí)其重要搭檔鄭捷。2008年，丁世忠甚至計(jì)劃親自拜訪李寧本人，他曾輾轉(zhuǎn)委托體育總局一位相熟的領(lǐng)導(dǎo)，希望與李寧公司高層探討轉(zhuǎn)型問(wèn)題，不過(guò)這一計(jì)劃因被李寧拒絕未能成行。在過(guò)去的一年，丁親自主抓電子商務(wù)業(yè)務(wù)，為此他親自拜訪亞馬遜、凡客、好樂(lè)買(mǎi)等公司。
“丁有一種與生俱來(lái)的超強(qiáng)學(xué)習(xí)力，而且轉(zhuǎn)化效率很高。”鄭捷說(shuō)。
為了學(xué)習(xí)，丁世忠有時(shí)會(huì)變身為交際場(chǎng)上的明星。2012年6月，丁參加芝華士在外灘三號(hào)為亞洲人氣偶像鄭元暢舉辦的生日派對(duì)。出席此類場(chǎng)合，丁并非為了享樂(lè)。派對(duì)上，丁認(rèn)真收集派對(duì)照片、舞臺(tái)設(shè)計(jì)乃至宣傳資料。事后，他特意向總裁助理徐陽(yáng)提及這次經(jīng)歷，稱安踏應(yīng)該學(xué)習(xí)芝華士的推廣模式。
丁甚至每年都會(huì)參加中國(guó)國(guó)際體育用品博覽會(huì)，目的是學(xué)習(xí)展臺(tái)搭建經(jīng)驗(yàn)。他曾對(duì)美特斯邦威的展臺(tái)艷羨不已，他特意叮囑安踏的相關(guān)學(xué)習(xí)。丁曾多次參加蔡國(guó)強(qiáng)的展覽活動(dòng)，對(duì)其展覽執(zhí)行方贊不絕口，于是，后者亦成為安踏的供應(yīng)商。
丁身邊的每個(gè)人都曾收到類似的叮囑。以徐陽(yáng)為例，他曾收到丁轉(zhuǎn)送的卡賓企業(yè)內(nèi)刊、長(zhǎng)江商學(xué)院照片集等，利郎時(shí)裝秀及企業(yè)展館亦是丁要求徐觀摩的對(duì)象。丁的秘書(shū)會(huì)負(fù)責(zé)拷貝分發(fā)上述物件，其高管們均有專門(mén)的圖片夾用于存儲(chǔ)丁所拍攝的各類照片，內(nèi)容林林總總涉及零售店鋪地毯、吊頂、產(chǎn)品等細(xì)節(jié)。丁甚至?xí)P(guān)注中秋賀卡的制作—一名下屬曾因無(wú)法忍受丁的過(guò)于苛刻的要求而被迫離職。
類似的苛刻在某種程度上說(shuō)是合情合理的—在告別一夜暴富之后，丁似乎計(jì)劃邁入人生的第二階段：打造一個(gè)全球知名的體育用品品牌。這亦是耐克既往走過(guò)的路。時(shí)至今日，丁曾對(duì)以下一段話心有戚戚焉。“開(kāi)始時(shí)，我們不能裝大牌，因?yàn)闆](méi)錢(qián)。我們?cè)阌螕魻I(yíng)銷，現(xiàn)在還搞一點(diǎn)。但隨著我們變成行業(yè)老大，我們得改變自己的文化，變得更有計(jì)劃性。”耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特(Phil Knight)曾如是說(shuō)。
如果有機(jī)會(huì)向菲爾·奈特提問(wèn)，丁會(huì)問(wèn)些什么?丁世忠的回答很直接：“我不喜歡做假設(shè)，即使有這個(gè)機(jī)會(huì)，奈特肯定也不會(huì)告訴我—不過(guò)，我還是想問(wèn)安踏若來(lái)美國(guó)經(jīng)營(yíng)，你有辦法將它做大嗎?”
在美國(guó)，丁曾飽受失利的滋味。2007年10月，安踏重金簽約NBA休斯敦火箭隊(duì)球員史蒂夫·弗朗西斯(Francis Steve) 。一個(gè)月以后，丁親自前往休斯頓火箭隊(duì)主場(chǎng)觀看名噪一時(shí)的“姚易大戰(zhàn)”，他希望弗朗西斯能夠在這場(chǎng)關(guān)鍵比賽中大放光芒—此前弗朗西斯已坐了很久的冷板凳。丁親自前往訓(xùn)練室試圖說(shuō)服火箭隊(duì)教練里克·阿德?tīng)柭?Rick Adelman)讓弗朗西斯上場(chǎng)，但令人沮喪的是對(duì)方選擇了拒絕。丁最終嚼蠟般看完整場(chǎng)比賽。
賽后，丁世忠步行走回?cái)?shù)公里之外的酒店。在路上，他意識(shí)到簽約弗朗西斯的失敗。他憤恨的說(shuō)：“就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓一把沙子揣在口袋拿走。”“他的確是那種跌倒了也要抓一把沙子的人。”徐陽(yáng)說(shuō)。
如今，丁每天瀏覽NBA新聞，對(duì)每支NBA球隊(duì)及球星信息都了如指掌—這么做純粹是為了生意。生意亦改變了他。為了體驗(yàn)安踏的產(chǎn)品，丁每天都會(huì)穿戴整齊跑上足足6公里。丁世忠喜歡一擲千金推廣其品牌。在2009年的一次內(nèi)部會(huì)議中，丁力排眾議，以“可以媲美奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商的代價(jià)”，爭(zhēng)取到中國(guó)奧委會(huì)(COC)2009-2012/2012-2016年的贊助權(quán)益，為此他不惜開(kāi)出據(jù)傳高達(dá)7億元的支票。
有時(shí)丁會(huì)反其道而行之—避開(kāi)與那些功成名就的NBA明星做交易，轉(zhuǎn)而尋找有發(fā)展前途且個(gè)性叛逆的潛力者。但此類叛逆的個(gè)性與安踏的品牌文化或許并不相符，安踏的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師亦極少提供夸張大膽的設(shè)計(jì)。“安踏品牌一直強(qiáng)調(diào)要踏踏實(shí)實(shí)，要實(shí)實(shí)在在。”安踏副總裁張濤對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
類似的行事態(tài)度亦反應(yīng)在丁對(duì)待賽事資源的態(tài)度上。他尤其強(qiáng)調(diào)物盡其用，一旦選定會(huì)不惜血本。例如此前CBA并無(wú)全明星賽、新秀賽、三分王、常規(guī)賽MVP、金靴獎(jiǎng)等細(xì)分賽事與獎(jiǎng)項(xiàng)，丁則一擲千金要求安踏承辦類似的活動(dòng)，球員薪金、差旅費(fèi)等均由安踏買(mǎi)單。
在贊助場(chǎng)上，丁希望榨干所花的每一分錢(qián)。看球時(shí)，他會(huì)抱怨現(xiàn)場(chǎng)的安踏滾動(dòng)廣告不夠，并要求安踏杜絕在比賽現(xiàn)場(chǎng)暫停時(shí)插播廣告。安踏總裁助理徐陽(yáng)不得不認(rèn)真的研究廣告時(shí)間，最終將廣告滾動(dòng)時(shí)間由40秒改為兩個(gè)20秒，由此增加廣告頻率。丁曾發(fā)現(xiàn)在CBA球員合影中，安踏標(biāo)志露出太少，他隨之要求每個(gè)球員座椅后背都要貼上安踏LOGO,隨后它又發(fā)現(xiàn)標(biāo)志露出太多，再要求下屬更合適的呈現(xiàn)比例。有時(shí)候，他會(huì)突然布置下列棘手難題—在球員精彩扣籃時(shí)攝像機(jī)如何最大限度掃到安踏的廣告牌?某支CBA球隊(duì)值得多少錢(qián)?
為了確保執(zhí)行效果，一些人不得不承受巨大的壓力。徐陽(yáng)即自嘲稱自己在CBA是“出了名的名聲很臭的人”。“你能想象出席全明星賽，全場(chǎng)只有我拿著秒表掐算廣告版滾動(dòng)時(shí)間嗎?即使這樣，丁老板還覺(jué)得做的不夠。”徐說(shuō)。
為了確保執(zhí)行力，丁世忠尤其強(qiáng)調(diào)總監(jiān)負(fù)責(zé)制。“如果丁詢問(wèn)其某個(gè)細(xì)枝末節(jié)的問(wèn)題，你如果含糊其辭肯定會(huì)被罵死。”徐陽(yáng)解釋說(shuō)。例如丁會(huì)在看CBA比賽時(shí)突然詢問(wèn)上場(chǎng)球員中，耐克、李寧、安踏的簽約球員分別是多少。這些數(shù)據(jù)徐陽(yáng)都必須爛熟于心。
“對(duì)于一些人來(lái)說(shuō)，丁老板很像高壓鍋、榨汁機(jī)與絞肉機(jī)。你永遠(yuǎn)不要指望他直接承認(rèn)錯(cuò)誤。他認(rèn)錯(cuò)的方式通常是將對(duì)方的意見(jiàn)轉(zhuǎn)換為個(gè)人意見(jiàn)，并以此教育對(duì)方。”一名下屬說(shuō)。丁幾乎無(wú)法容忍任何缺陷。在三月末的一天，丁突然出現(xiàn)在北京首都體育館旁的安踏旗艦店旁，在店內(nèi)整整呆上三十分鐘，不停對(duì)商品及陳列品頭論足。他發(fā)現(xiàn)店內(nèi)缺乏團(tuán)隊(duì)款的籃球服，之后丁又要求購(gòu)買(mǎi)加內(nèi)特限量款籃球鞋，店員答復(fù)稱缺碼。這顯然不能令其滿意。丁于是大為光火。
丁將上述癥結(jié)歸咎于“大企業(yè)病”。“依照我的性格和正常情況，以前十天應(yīng)該全部做好的事，現(xiàn)在變成兩個(gè)月。”他抱怨說(shuō)。丁世忠最推崇的零售店鋪有二，其一為香港九龍尖沙咀漢口道的阿迪達(dá)斯旗艦店，其二則是英國(guó)倫敦牛津街歐洲最大的耐克斯旗艦店。“我有時(shí)候會(huì)在門(mén)店前整整站了半個(gè)小時(shí)。我回鄉(xiāng)如果那個(gè)店換成安踏能不能生存?”丁說(shuō)。
在丁看來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)可概況為效率與速度。這正如他打高爾夫—姿勢(shì)非常難看，但出手卻很精準(zhǔn)，目的只有一個(gè)就是縮短桿數(shù)。眼下他正為一個(gè)細(xì)節(jié)憂心忡忡。“全公司的機(jī)票安踏都是統(tǒng)一定，如果我想周末讓人捎帶東西到北京，很多時(shí)候行政總監(jiān)都告訴我說(shuō)周末人都不愿意出差。這怎么行啊。”丁說(shuō)
很多時(shí)候，丁會(huì)習(xí)慣性挑戰(zhàn)下屬極限。“為了更全面了解情況，他有時(shí)會(huì)刻意將反面意見(jiàn)放大，從不愿意會(huì)議上出現(xiàn)一面倒的情況。”張濤說(shuō)。丁曾置給下屬這樣一道難題—安踏的品牌精神永不止步能否繼續(xù)使用5年，如果不能是否需要新的詮釋。不過(guò)，在正式會(huì)議前，丁卻自己想通了。“他對(duì)熟悉的人很兇，很少夸人，若他認(rèn)可一件事情，不批評(píng)就算不錯(cuò)。”徐陽(yáng)說(shuō)。丁亦熱衷于爭(zhēng)論問(wèn)題，有時(shí)會(huì)爭(zhēng)論的非常激烈，但過(guò)后就當(dāng)什么沒(méi)發(fā)生一樣。
“他很反感下屬的邀功行為。即使你做的不錯(cuò)，也要盡力找不足，也要想改善。如果你承認(rèn)錯(cuò)了，他也很包容。”張濤說(shuō)。
丁亦從不相信數(shù)據(jù)—只要這些數(shù)據(jù)不是其親自所得。“在潛意識(shí)中，他都會(huì)認(rèn)為所謂的第三方數(shù)據(jù)都是假的。”徐陽(yáng)說(shuō)。在倫敦奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后，一些下屬會(huì)拿出第三方媒體監(jiān)測(cè)投放、分析、總收視點(diǎn)、千人成本等簡(jiǎn)報(bào)數(shù)據(jù)向丁匯報(bào)，丁對(duì)此都大加反駁。
這或許源于丁本人對(duì)數(shù)字過(guò)于敏感。在倫敦奧運(yùn)會(huì)期間，他甚至?xí)H自計(jì)算安踏的廣告投放次數(shù)，并會(huì)因某場(chǎng)關(guān)鍵比賽的廣告投放次數(shù)少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而大發(fā)雷霆。準(zhǔn)確的說(shuō)丁只在一種情況下相信數(shù)據(jù)，即數(shù)據(jù)難看時(shí)。在奧運(yùn)會(huì)后期，回到中國(guó)的丁曾在凌晨四點(diǎn)發(fā)微信給下屬，要求其解釋為什么某一天安踏的廣告投放次數(shù)少于李寧。而在日常經(jīng)營(yíng)中，丁最關(guān)心的數(shù)據(jù)是同店增長(zhǎng)、庫(kù)存與及時(shí)回款。
另一面
丁珍視與下屬的私人感情。每年春節(jié)來(lái)臨之前的臘月25日，鄭捷在家安排了一場(chǎng)家宴，廚師則是其夫人與岳父，入席者包括吳永華、賴世賢等安踏高管。鄭捷點(diǎn)了滿滿一桌安徽老菜，這是一年一次的聚會(huì)，包括紅燒鯽魚(yú)，爆雞塊，餃子，香腸等。百齡壇三十年威士忌整整喝了四瓶半，所有人都伶仃大醉。這一次丁都不會(huì)談生意，“這個(gè)時(shí)候，我們就是在一起閑聊。”鄭捷 說(shuō)。
丁有很多面。在朋友間，丁喜歡插科打諢，并為摯友起綽號(hào)。雖然這在朋友圈子并不稀奇，但丁所起綽號(hào)往往最為獨(dú)到精妙。他素以整蠱惡作劇聞名，2011年，丁曾與卡賓董事長(zhǎng)楊紫明、利郎集團(tuán)總裁王良等人出海拉網(wǎng)捕魚(yú)。興之所至?xí)r，丁對(duì)楊使了一個(gè)臉色，兩人則將不會(huì)游泳的王良按至海中。
在晉江商人群中，丁世忠威信頗高，有“大哥”之稱。“我們?cè)谝黄鹁蹠?huì)，吃飯時(shí)間、地點(diǎn)均以他為主。”楊紫明稱很多人都會(huì)仰慕丁世忠的袍哥義氣。很多年前，丁在朋友聚會(huì)中結(jié)識(shí)楊，兩人相談甚歡。丁世忠突然站起斟滿一杯對(duì)楊說(shuō)：“你我從今天開(kāi)始結(jié)拜兄弟，如何?要結(jié)拜，你得一口干才行?”楊很爽快地一飲而盡，之后，他伶仃大醉。事后，丁將楊的兒子認(rèn)作義子。“因?yàn)橛羞@種感情。直至今日，我的兒子只穿安踏品牌。”楊紫明說(shuō)。在丁世忠看來(lái)，交友的最高境界是坦誠(chéng)。為此，丁亦直言不諱的批評(píng)朋友便于其改進(jìn)。在丁的別墅里，擺放著張維建贈(zèng)送的舒華跑步機(jī)及頂級(jí)的SOLE太空跑步機(jī)。丁會(huì)作為顧客，對(duì)比兩臺(tái)機(jī)器的設(shè)備細(xì)節(jié)、噪音、靈敏度，減震度等細(xì)節(jié)向張?zhí)岢龈倪M(jìn)意見(jiàn)。一次，丁曾認(rèn)為王良所穿鞋子并不時(shí)尚，與王服裝業(yè)大佬的形象不符，笑談之下，他直接將其鞋子從十六樓上扔下。
每年正月初二至初七是丁世忠組織朋友間家庭出游的固定時(shí)間。他最偏愛(ài)的旅游地是馬爾代夫，并熱衷于每日早出晚歸海釣。2013年春節(jié)，丁帶團(tuán)去了馬來(lái)西亞沙巴，出行者共計(jì)10個(gè)家庭，人數(shù)多達(dá)32人。
每次出游，丁都是籌劃者。為了保證效率，丁制定嚴(yán)密的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)規(guī)則，無(wú)論大人小孩均需規(guī)則行事。例如遲到一分鐘每人罰款一百美元，五分鐘則翻倍。在座談事時(shí)僅允許一人抽煙，當(dāng)此人抽煙完畢時(shí)，第二人才能抽煙。
丁對(duì)度假質(zhì)量要求頗高，一旦不合適就隨時(shí)改變。“他常說(shuō)的一句話是‘錯(cuò)沒(méi)關(guān)系但不能不改’。”張維建說(shuō)。在前往沙巴之前，丁曾預(yù)訂當(dāng)?shù)匾患姨?hào)稱六星級(jí)的度假酒店。結(jié)果去后，丁世忠發(fā)現(xiàn)該酒店其實(shí)已開(kāi)業(yè)二十年，設(shè)施陳舊，物業(yè)管理很差，他當(dāng)即決定所有人返回香港。
“他是我們當(dāng)中的老大，我們都聽(tīng)他的。如果有人對(duì)他提意見(jiàn)，他也會(huì)虛心接受。”張維建說(shuō)。張去安踏總部22樓餐廳就餐時(shí)，發(fā)現(xiàn)安踏員工一擁而上將電梯堵住，很多客人無(wú)法下來(lái)，張為此向丁抱怨。丁則在內(nèi)部發(fā)文通知要求員工對(duì)客人需禮讓先行。此外，張發(fā)現(xiàn)安踏公司員工餐廳設(shè)置在5樓，每次電梯路過(guò)5樓時(shí)，所有人都會(huì)感覺(jué)氣味不佳。張向丁抱怨“一個(gè)寫(xiě)字樓都是整個(gè)廚房的味道。”丁隨即下令進(jìn)行整改。
“丁世忠會(huì)盡其所能從其周?chē)囊磺腥撕褪轮屑橙⌒畔ⅰＫ拖袷且粔K精明的海綿。”張濤說(shuō)。丁本人即是安踏產(chǎn)品體驗(yàn)者，他曾戶外郊游，發(fā)現(xiàn)安踏鞋子打滑，事后追究發(fā)現(xiàn)其鞋底橡膠不適于戶外產(chǎn)品。有一次，丁身穿籃球褲爬山，發(fā)現(xiàn)安踏籃球褲腿比一般的褲子要長(zhǎng)，經(jīng)詢問(wèn)得知籃球褲的設(shè)計(jì)行規(guī)即如此。不過(guò)，丁對(duì)比并不滿意，他要求設(shè)計(jì)研究消費(fèi)者籃球褲的日常穿著習(xí)慣，以便弄清是否真的需要長(zhǎng)一些。
類似的例子還有很多。一次，楊紫明去丁的辦公室，發(fā)現(xiàn)丁若有所思，他脫下鞋子拿起來(lái)聞一聞，他甚至也讓楊也聞一聞。楊倍感詫異。尷尬之下，丁解釋稱其所穿鞋子的制作工藝中裝有抑制腳氣的芳香劑，他想了解一下這種物質(zhì)是否真起作用。
這種投入或許源于父親的身教。“我最常對(duì)他說(shuō)的就是，做事情要全身心投入。你不拼命去賺錢(qián)，錢(qián)不會(huì)自動(dòng)跑過(guò)來(lái)找你。”丁世忠的父親丁和木對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
但在丁世忠看來(lái)，他的錢(qián)已足夠多了。在金錢(qián)之外，丁的終極目標(biāo)是成為臺(tái)塑集團(tuán)董事長(zhǎng)王永慶式的人物。2007年，丁與偶像王永慶有過(guò)一次貼身偶遇，地點(diǎn)是在香港維多利亞港邊的怡東酒店。令丁世忠倍感驚奇的是陪同這位九十歲老人的僅有兩名助理，老態(tài)龍鐘的王仍親自辦理入住手續(xù)，完畢之后，王一個(gè)人坐在大堂沙發(fā)上閉目養(yǎng)神。丁世忠遙望良久，未敢驚擾。
（環(huán)球企業(yè)家）
