聯縱智達營銷研究院

諾貝爾，一個似乎沒有“品牌故事”的企業。然而，就是這樣一個不被絕大部分業外人士所熟知的品牌，卻在低調地一路前行中，諾貝爾磁磚三年三級跳，2004年產銷15個億，已成為磁磚行業名符其實的行業第一品牌。

十年的終端之“痛”

92成立93籌建94年產品開始正式上市的諾貝爾，其時企業名稱為杭州協和陶瓷有限公司，產品品牌為晶達，借著行業形勢大好的東方，可以說是開局順利。

然而，進入96、97年后，隨著眾多的國內外企業和資本紛紛切入磁磚行業，原先的供不應求的局面被一下子打破，眾多的企業開始“祭“起了價格戰的大旗。

原本一路看好的晶達，一時間陷入了發展的困境中。

核心就是因為終端不受控導致企業與消費者的溝通鏈條斷裂產品無法做足品質文章提高溢價能力，同時，單純的低價卻由于渠道的層級繁雜導致產品的零售價格表現居高不下無法對抗對手的競爭。

于是，痛定思痛的晶達，開始謀劃掌控渠道、接近終端。

但是，晶達人很快發現單純在現在基礎上謀劃渠道和終端變革和改良，并沒有什么起色，就像隔著靴子搔癢，終端依然不受控，銷售業績始終在1個億左右的規模徘徊。

痛定思痛的晶達人在與市場和渠道的博弈中終于認識到，要想改變渠道和終端的游戲結果，必須改變現有的游戲規則。

于是，晶達人決定決定以品牌、渠道和終端的同步聯動和變革來實現的實現終端變革的目標，從而實現企業的戰略目標。而其時的以斯米克、亞細亞、冠軍等為代表的第一陣營、以東鵬、羅馬、現代等為代表的第二陣營正在成形，競爭日益激烈和升級。

97、98年晶達開始逐步限制批發商和大流通，做到了1個多億的晶達品牌也開始退出歷史舞臺，取而代之是全新的中高端定位和系統規劃的諾貝爾品牌，通過招商、授權、合作等形式直接運作專賣店，最高峰時，全國有400家專賣店。同時，在戰略性市場如上海、北京等則采取了自建專賣店的形式，雖然數量上只有5％左右。但這5%卻為未來的磁磚零售業態轉型預埋了“管線”和點燃了“星星之火”。

倒著做終端

如果說，十年的終端之痛，讓諾貝爾人真正懂得了制掣渠道必須牽住“牛鼻子”的話，那么，倒著做終端則是諾貝爾制掣渠道終端為王成為可能。

原先的大批發商沒有了，取而代之是的覆蓋全國的400家合作型和自控性的專賣店，但是，以中高端定位的諾貝爾品牌在短時間內獲得了合作的經銷商的認可，但是，終端的最終動銷，尤其是配套的物流和服務卻成為難題。

作為全新的中高端定位的諾貝爾，只有通過部分人群的盡快試用和優良的服務和品質保證才能盡快構建品牌的口碑從而實現良性的動銷和服務循環。

但是，一桿子捅到底，直接服務于各終端和專賣，諾貝爾才發現完全行不通。一方面不具備如此的現實資源，另一方面一調查才知道外來磁磚品牌為了做終端而終端的大投入小產出幾乎是負債經營。

雖然兩點之間，直線最短。

但諾貝爾必須架構一張“網”，通過一條條的“線”，盡可能把更多的“體”輸送到終端上，才真正完成產品到商品的“驚險一跳”，才既符合磁磚這個特殊產品的營銷特性，又能在市場競爭中比其它對手做得更好贏得更多。

在諾貝爾營營銷團隊的摸索中，最終選擇倒著做終端，先用3柄利刃砍向市場——強大的全國性銷售網絡、戰略性市場與主導性市場的物流網絡、定位于中高端的產品戰略！

一方面，諾貝爾形成了以北京、上海、成渝、武漢、廣深為戰略核心，其他省級城市市場為主導，眾多二級城市為補充的全國性銷售網絡。

另一方面，還順利實現了營銷組織的轉制，各省級分公司是諾貝爾磁磚各區域市場的營銷管理和執行組織，并且由此組建了各分公司直控的物流中心。

第三柄利劍就是產品戰略，諾貝爾旗下主要產品的組合和中高檔以及高品質產品戰略，讓諾貝爾磁磚在呈現“啞鈴型”的磁磚行業顯得極度穩健。

　
終端戰略化

進入2002年，建材業的零售業態業正悄悄發生變化，新的以專賣型終端為主導的售賣方式正在開始正為成形；與此同時，建材連鎖賣場逐漸壯大、家裝公司、工程消費對磁磚銷售影響力日益強大。在消費者方面，消費者需求越來越品牌化，對家居生活的要求穩步提高，“一地雞飛式”的建材銷售模式開始讓消費者有所厭倦。

同時，行業的競爭格局正在逐漸成形，以斯米克、亞細亞、冠軍等為第一陣營、以諾貝爾、東鵬、羅馬等為第二陣營及廣大中小品為第三陣營的市場劃分戰和攻堅戰日益深化，從拼價格到拼花色，從拼質量到拼品牌，從拼渠道到拼終端，市場無時不彌漫著戰火的硝煙，諾貝爾只有不斷地與時俱進并以高于行業發展的速度才能擠入第一陣營，也才能真正奠定行業的中高端領導者定位的位置。

對于諾貝爾來說，首當其沖就是要盡快突破5億元的發展規模，才有可能首先擠入第一陣營，進而成為行業領導者。

品牌有了，渠道也有了，產品也有了，對于行業的領先品牌來說，這是必不可少的，諾貝爾也不例外，但諾貝爾既沒有什么領先優勢，也沒有明顯的弱勢。因此，只有真正在把終端激活了，一方面調動經銷商和營業員的積極性，另一方面激活消費者的現場購買欲，從而，充分地提高“單店營業力”，真正地搞好“終端的動銷率”，諾貝爾才能與其它對手拉開差距，這也才是企業間競爭的關鍵因素。

“得終端者得天下”，而不僅僅是掛在口頭上，諾貝爾把終端作為企業的營銷戰略的最核心內容之一，把終端作為其實現行業第一品牌飛躍的戰略發力點和落腳點。

做足“終端點”文章

“單店營業能力提升”，是諾貝爾磁磚營銷戰略的核心。以終端為核心，達成品牌確立、渠道把控、做大市場份額的三大目標——

以終端為核心的品牌建設

諾貝爾磁磚的品牌寫真：

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由此，諾貝爾磁磚在終端處處彰顯以“品質”為表現的核心終端建設——

硬終端品質第一：所有的專賣店都標準化裝潢、樣板間和抽拉樣板、洽談區標準、形象板、地面、軟裝飾等等不僅僅建立標準化設計樣板，同時嚴格控制施工，保證諾貝爾磁磚的在建材市場、建材賣場第一硬終端形象。如：在戰略性市場，首創磁磚行業第一家1000平方米和2000平米的豪華型樣板店和展示店。

軟終端品質第一：標準化說辭以產品品質為核心、導購人員的“專家型”推薦、終端細節管理武裝到牙齒、嚴格的終端督導制度與執行、健全的終端人員培訓制度等等，都是要保證諾貝爾磁磚的各終端始終如一地在各細節都做到行業第一。如：對導購員實行的業務代表行政管理、培訓專員培訓管理、市場督導監控管理、顧客滿意管理的四級管理體系，真正把導購員的培訓成既具有“狼性”又具有“磁性”還具有“專家性”的銷售顧問。

在品牌傳播上，考慮到行業的低關注度的特殊性和消費的針對性（不買磁磚的人和不與磁磚打交道的幾乎不去關注它，而只有需要時才會去關注），諾貝爾磁磚同樣集中資源在終端發力，基本的策略是只要消費者開始關注了，一到磁磚的終端現場，就一定能夠被鎖定，而把其他大眾性媒體僅僅作為提示性媒體發揮對消費者品牌提醒的作用。

以產品品質為重心的產品手冊，理性地闡述諾貝爾磁磚的產品品質優勢；

堅信產品展示、終端建設本身就是最好的廣告，進行品牌形象的展示；

在硬廣告投入上，以建材市場、建材賣場等終端廣告為主要廣告手段，直接在相關市場突出諾貝爾品牌形象；

拉力強大的電視廣告，重點做特殊時期的廣告（如奧運會期間的電視廣告）和提示性廣告（少量但重要頻道的電視廣告），以符合諾貝爾磁磚資源特征。
以終端為核心的伙伴型經銷商關系建立諾貝爾磁磚與經銷商的伙伴型關系的建立，是以經銷商最為關注的終端為直接協銷對象進行展開。

以終端為核心的伙伴型經銷商關系建立

諾貝爾磁磚與經銷商的伙伴型關系的建立，是以經銷商最為關注的終端為直接協銷對象進行展開

在終端建設上，諾貝爾磁磚采取靈活多變的手段，幫助經銷商共同建立優勢終端，以諾諾貝爾運作比較有代表性的重慶市場為例，分公司在與當地經銷商的合作關系上主要采取三種模式：

分銷經營模式：經過分公司認定的優勢地段，利用經銷商已有的門店，由諾貝爾公司統一裝修布置，年終返利。

委托經營模式：公司選址并負責裝修，門店的租賃權屬于公司，一切經營費用由經銷商承擔。

 
承包經營模式：公司負責租店裝修，租賃權歸公司。承包者向公司交納適當的保證金，除租金外，其它經營費用由經銷商自己負擔，經銷商每月要向公司交納一定金額的房租補貼。
在具體的運作手段上，則是：

對于終端門店的選址和租賃權的掌控，有效地將該終端的使用權掌握在分公司手中。

終端門店的裝修，既統一了終端形象，發揮了終端的硬廣告效應，同時對競爭對手起到了氣勢上的威懾作用，激勵了經銷商的銷售熱情，使其沒有理由不去維護好硬終端，做好銷售工作。

對經銷商的選擇十分切合市場發展實際。撇開財大氣粗的經銷商，扶持想求發展的經銷商。適當控制經銷商的利潤和規模，迫使其穩步地、腳踏實地地往前走。

重視對終端營業員的招錄和培養，使營業員也有做老板的機會。這樣對經銷商也是一個潛在的威脅，逼迫他們做出表率，你做不好，你就走，自然有人來頂替。

業務員的深度協銷和分公司的相關支持性政策，體現了企業對經銷商的根本關心和幫助。

這五個塊面工作的靈活運用，既保障了公司對銷售終端的有效控制和良性發展，又保障了經銷商的利益，真正體現了雙贏思想。

以KA為核心的直控型終端建立

對于建材大賣場（如：百安居）和店中店形式的建材市場（如：好飾家）這樣的KA型終端，諾貝爾磁磚更是不惜重金，以店中店、形象店、專賣、專柜等形式將其建成自己的直控型終端。
除了占領最佳位置、做好裝修等硬終端建設以及加強軟終端建設為直控終端建設的根本外，諾貝爾直控型終端擔負著更加重要的使命：終端的樣板作用、品牌展示作用、未來終端渠道主流承載大部分銷售份額、對其它渠道的示范和推進作用等等。
為此，諾貝爾磁磚將KA運作劃分為兩大部分：線上部分由總部執行，主要是全國性談判、進場、客情等事項的執行；線下部分由各分公司執行，主要是對各具體單店的促銷、銷售等營銷活動的具體執行。

對KA的直控，也進一步加強了諾貝爾磁磚對KA業態發達的戰略性市場（如：上海、北京、深圳等）以及相對發達的主導性市場（如：省會城市）的直控能力。
 

附文：
1、良好的終端不僅僅是銷售，它更是品牌展示、消費溝通、產品感知的最佳品牌接觸點；
2、渠道為水，產品為舟，品牌為帆，終端為岸。沒有了終端，船就永遠無法靠岸。
3、終端為王單店提升是策略，更是戰略，是務虛與務實的高度結合。

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