保健品行業從大的渠道模式來講，可以分為直銷和非直銷兩大領域，在中國市場非直銷領域的“三個代表”是：湯臣倍健、保瑞藥業千林品牌和英國H&B（HOLLAND&BARRETT）。非常榮幸的是聯縱智達助力過它們每一位的成長，這也幫助奠定了聯縱智達大保健行業“冠軍智囊團”的地位。

保健品“三個代表”贏銷之謎(1)

——湯臣倍健、保瑞千林、英國H&B贏銷模式解密

                                 文/聯縱智達管理咨詢集團研究院  黃磊

聯縱智達保健品行業數據庫表明：美國市場的膳食營養補充劑（美國沒有保健品的概念,膳食營養補充劑等同于中國的保健品概念）在非直銷渠道份額為83%，直銷渠道為17%，而中國市場的膳食營養補充劑在非直銷渠道的份額只有10%，直銷渠道則高達90%。縱觀世界成熟保健品市場格局，毋庸置疑，在中國市場直銷渠道的相對萎縮和非直銷渠道的崛起將成為必然！在中國保健品非直銷領域有著“三個代表”：全人群覆蓋、多渠道發展的目前國內非直銷領域銷售冠軍的湯臣倍健，聚焦女性、重點突破的女性保健品第一品牌保瑞藥業千林品牌，原裝進口、以一站式家庭健康營養和護膚專賣店的形式成為全球最大的營養品和健康品制造商及零售商的英國H&B。

聯縱智達有幸與這“三個代表”都有過“親密接觸”，一直伴隨、見證著湯臣倍健和保瑞藥業千林品牌的成長，并助力H&B品牌2012年成功進入中國市場！

中國保健品行業經歷了過山車般的幾起幾落后現已進入了發展快車道，市場容量已突破千億，并仍以超過20%的年復合增長率在向前發展。與此同時，保健品行業正面臨著從單品向產品集群發展，消費人群年輕化、理性化，消費日用飲食化,銷售結構中端放量、高端增量，渠道價值鏈回歸合理,渠道多元化,電子商務新勢力崛起等趨勢。在這樣的行業發展階段及趨勢下，保健品“三個代表”的成功究竟秘訣何在？

一、“三個代表”之湯臣倍健——全鏈動銷成就霸主地位

湯臣倍健創業八年后成功上市，創造了包括董事長梁允超在內共7名億萬富翁，其在上市前后連續四年實現了令人不可思議的平均近乎百分百的盈利增長——2008年120%，2009年95%，2010年77%，2011年102%。與直銷領域的安利交相輝映，湯臣倍健牢牢把持著非直銷領域的頭把交椅。

當年湯臣倍健在選擇咨詢顧問時，董事長梁允超先生與聯縱智達董事長何慕老師就中國保健品行業發展趨勢以及湯臣倍健尋求銷量與品牌持續突破應該采取的運作模式等進行了開誠布公的對話，并達成高度一致。隨后，以湯暉總經理為首的湯臣倍健高管團隊與以薛寶峰老師帶領的聯縱智達湯臣倍健項目組就湯臣倍健的營銷模式、全鏈動銷等具體需求進行了深入探討，并形成共識。當資本市場人士不斷質疑湯臣倍健這樣一個沒有高科技的公司憑什么獲得如此高成長時，作為伴隨湯臣倍健成長至今的我們不禁失笑，我們無心譏諷這些門外漢，只是因為聯縱智達與湯臣倍健有著深度的合作，我們太清楚以渠道為中心的“全鏈動銷”產生的渠道核動力才是湯臣倍健實現跨越式發展的支撐與驅動力！

1.渠道布局——重點布局、多點支撐

湯臣倍健創始人雖出生于太陽神，但他們并沒有延續太陽神那種品牌至上的玩法，而是從誕生那天起就專注于渠道的建設。在非直銷渠道，藥店一直是一家獨大，湯臣倍健也不例外，藥店渠道一度占其銷售額的85%，15%為商超及其他渠道。一極獨大是不穩定的格局，重點布局、多點支撐成了湯臣倍健必然的選擇。

1）強化藥店渠道霸主地位

藥店渠道未來在湯臣倍健的市場份額中比重將降低，但在相當長的時期內仍將是湯臣倍健行業老大地位的戰略支點，必須強化在藥店的主導地位，在藥店本身進行非藥品、多品類經營的趨勢中進一步提升自己在膳食營養補充劑品類中的占比。同時高度重視藥店連鎖率的不斷提升——據商務部《藥品流通行業發展規劃綱要》 所稱，未來5年內，藥品零售連鎖百強企業年銷售額占藥品零售企業銷售總額60%以上，連鎖藥店占全部零售門店的比重提高到2/3以上，湯臣倍健在不斷擴大藥店百強連鎖的直供比例和服務水平，在提升銷量與品牌的提升，為競爭者構筑更高的渠道進入壁壘。

2）引爆KA渠道

保健品歸根結底是屬于食品而非藥品，既然是食品，那么作為食品主銷渠道的KA無疑是湯臣倍健無法回避的選擇。近年來隨著傳統流通渠道的萎縮，KA如雨后春筍般在中華大地肆意生長，以沃爾瑪、家樂福為代表的國際KA，以聯華為代表的國內全國性KA，以蘇果、銀座為代表的區域性KA，以及以全家、好德等為代表的便利連鎖無不在爭先恐后地跑馬圈地，網點甚至已經布局到了鄉鎮市場。目前中國有超過4萬家KA可供湯臣倍健選擇，KA的人流量和單店產出也是藥店無可比擬的，同時KA渠道尚未形成膳食營養補充劑的強勢品牌，這一切都為湯臣倍健將KA打造為與藥店并駕齊驅的另一架馬車而提供了巨大的發揮空間和無限可能。

3）戰略布局連鎖專賣

在得渠道者得天下的時代，渠道與供應商的話語權自然就不可能對等，小品牌受欺壓、蹂躪再正常不過，大到浪莎、康師傅也不得不看渠道的臉色，以至于浪莎放棄沃爾瑪轉型連鎖專賣，康師傅為了將自己的方便面提價一毛錢而與家樂福、沃爾瑪鬧得沸沸揚揚。高昂而名目繁多的渠道費用、固定的賬期等都使供應商置身于巨大的風險之中，同時由于話語權的不對等，供應商對終端的掌控力不力也可想而知，于是格力、海爾等家電品牌都去開起了專門店，放眼望去，服裝、鞋類、箱包、珠寶、眼鏡、休閑食品、家居用品都莫不如此，就連賣個棗子也以連鎖專賣為核心渠道。

連鎖專門店不僅僅是自己可以完全掌控的終端，而且每一個門店都是品牌的一個鮮活的廣告，專門店所能營造的銷售體驗環境也是藥店和KA不可能做到的。湯臣倍健目前的專門店主要以KA店中店為主，月均銷售額約為9萬。雖然目前連鎖專賣店所占湯臣倍健份額還很少，但在湯臣倍健的謀篇布局中卻擁有著戰略性地位。